呼叫中心客户关系管理解析

10　呼叫中心的客户关系管理

10.1　呼叫中心客户关系管理的概念

呼叫中心客户关系管理是呼叫中心通过有效地识别、获取、培养以及保持忠诚的、高利润率客户的管理，其目标就是在获取并保持客户的同时为客户和呼叫中心分别创造价值。

我们还强调呼叫中心客户关系管理的资源管理和资产管理含义。呼叫中心客户关系管理强调客户为资源，对客户关系的管理也是客户资源管理，赋予客户“资源”的含义，那么客户就可以像呼叫中心里面的那些为呼叫中心带来直接利润的资源一样处于重要的地位。对于呼叫中心客户关系管理中的资产管理就是将客户作为“资产”，将其纳入会计核算的范围，那么客户资源就可以因为具有可用货币衡量的准确价值，使得客户的增加、客户的流失以及每个客户带来的收益的变化，平常的经营现象引起呼叫中心每一个员工的足够重视。由于呼叫中心的价值从一个角度来看是来自于客户，因此客户资源和客户资产在一定意义上比呼叫中心的其他资源和资产有更为重要的地位。但是必须指出的是，呼叫中心“客户资产”并不符合严格意义上的“资产”的定义。因为客户虽然具有资产的主要特征，所以，呼叫中心并不对它的客户具有控制权和所有权。虽然如此，赋予客户“资产"的含义，我们可以借用资产管理的一些方法，确定客户资产的结构，设立客户资产盈利指标，使客户关系管理包括对客户关系的资产管理。

呼叫中心客户关系管理又可以看做是经营呼叫中心客户的忠诚。一般认为，呼叫中心客户忠诚是某个呼叫中心的客户愿意继续购买该呼叫中心产品或服务的倾向。莱奇赫德（Reichheld，1998）指出，客户忠诚给企业带来的好处包括：维持一个现有客户比要获得一个新的客户成本低得多；一个老客户比新客户有更低的企业运营成本；一个客户与企业的关系时间越长，就会购买更多的企业的产品；一个现有的客户会向其他潜在客户免费宣传企业的产品；忠诚的客户比他人更可能承受企业产品的涨价而不离企业而去。他指出客户保持力每提高5个百分点就能使平均客户价值增长25～100个百分点。根据最新客户关系管理的报告，取得最佳客户满意度的方法是：增加客户持久性和忠诚度（94%），对竞争压力有效的反应（77%），区分基于客户服务的优越性（73%），从中不难发现客户忠诚管理在客户关系管理中的重要性。专栏4对客户关系管理的发展状况和未来作了展望，有一定借鉴意义。但在趋势中对与呼叫中心增长伴随的客户关系管理的成长没有注意到，而这是客户关系管理发展的一个新的方向。专栏5对呼叫中心联系的客户关系管理作了可借鉴的案例式的说明。

专栏4：客户关系管理的现状与展望

客户关系管理（CRM）从广泛的意义上讲是指：在企业的运营过程中不断累积客户信息，并使用获得的客户信息来制定市场战略以满足客户个性化需求。CRM意味着观念的转变，开始以客户为中心。

我们从上面的定义可以看出，强调客户为中心，强调CRM不仅仅是能满足客户所有需要的技术。因为CRM不仅是一个系统，一个技术方解决方案，而更加是一种管理思想，这种观念的转变终将影响到CRM实施的全过程。

最近几年，客户关系管理的概念已经渗透到了各个领域、各个角落。实施客户关系管理的好处就是可以提高客户满意度，维持较高的客户保留，对客户收益和潜在收益产生积极的影响，这些利益对企业来说都有很大的诱惑力。然而，明确了解这些利益证明是需要面对极大的挑战的。许多企业实施了CRM系统的企业发现，他们并没有达到预料的结果，还有更多企业的CRM彻底的失败了。2001年CRM开始有所下滑，并且2002 年CRM继续下滑。

客户关系管理现在就像一个烫手的山芋，大家都争相上客户关系管理系统，可是真正实施过程又遇到许多困难，不可能一口将其完全吃下，否则，将烫伤自己。但是可以肯定，随着这些阻力的减小，它必将为企业所广泛的应用。对于一个大的公司来说，没有客户策略似乎是不可能的。但是企业要如何处理好这些问题，如何使客户关系管理不再烫手，可以很好的消化，仍然需要在许多方面下功夫，比如，企业内部流程改进、客户服务部门的设立、员工素质提高等。

很多公司投入了大量的资金和人力来实施客户关系管理，并且对目标也做了很好的预想，可是结果往往是失败的。如同Fiserv的高级副总裁所说的：“为什么公司经常花费很多的金钱于CRM，客户满意度确还在下降？"

技术是CRM的一个重要因素，我们也不能光抱怨CRM没有实现潜在的利益。CRM提供商，包括应用程序提供商和外部服务提供商（ESPs）至少要对此付一定的责任。许多提供商大肆宣称CRM的好处，但是没有强调CRM有效性的需求比技术更为重要。由于ESPs只是关心他们自己的利益最大化，并没有意识到CRM是一个全面的商业战略，需要深刻理解商业原则并对其承担一定义务，这就导致了他们许多企业用户实施的失败。有效的CRM是需要企业越来越重视以客户为中心，逐步改变他们现在工作的方式，而不是简单的实施同客户关系管理相关的应用程序和别的什么技术产品。

2003年开始，CRM将逐步在中小企业中得到应用。现在，客户关系管理（CRM）已经越过了Gartner所鼓吹的膨胀的最高点，2002年，对于大多数企业来说是充满挑战的一年，这种膨胀的说法已经破灭了。Gartner描述的CRM几乎是一种魔法，它可以使企业在一夜之间充分了解客户的需求，可以避免企业那些效率低下的流程，并且可以降低为了达到客户保留等目的的多方面成本。在2003年，企业和供应商都将采取新的增长方法来逐步实现客户关系管理的三大支柱：销售、市场和客户服务。

吸收了前段时间的经验教训，企业将在新的一年里以更加现实的态度对待CRM：

（1）企业将制定合理的、有战术性的、可以实现的CRM目标。

（2）企业将在他们实施的初期建立严格的标准，并且根据现实情况建立投资回报模型。

（3）企业将意识到实施CRM系统比简单地安装一个软件系统存在着更多的问题。它牵涉到外包、员工的聘用和灵活的适应现实多变的市场的等问题，即企业将意识CRM是一项管理重于技术的活动。

对于供应商来说，这些观点的转变对他们的影响是巨大的，相当他们需要对于整个市场和产品进行再思考。CRM供应商不再是将他们的产品解决方案对应于所有的企业，也不再认为应该对大企业提供比小企业更多更好的服务。他们计划通过制定详细的实施设计，以适度的步骤在一些中小型的企业逐步实现CRM，通过一些小型的CRM项目来获得产品的可信度。也就是说，2003年CRM将走下神坛，在更多的中小型企业中得到应用。这对于大多数的中小企业来说是一个好消息。

无论从技术，还是从市场方面看，CRM还是有很大发展空间。有研究表明小型和中型企业占CRM市场还不到15%，所以，对于提供商来说还有很大的空间。而且我们可以看到在这个领域没有哪一家厂商做得很好，这对于CRM供应商来说都是一个施展拳脚的地方。Gartner的市场分析专家Joe Outlaw对此也表示赞同，他说：“据我们调查中间市场还没有被完全渗透，现在这些公司中仅仅20%实施了某种CRM系统，但是当经济复苏时，这些中型企业将会得到他们的IT预算经费，我想CRM会是他们的首选之一。"

我们可以放眼于广大的CRM市场，并且可以预见到2003年将是CRM的复苏的开端，企业和供应商都将从前一段CRM实施失败的萧条时期复苏。我们对此有信心，因为广大企业和CRM供应商都从前一段时期的失败中获得了宝贵的经验教训。这个复苏趋势包括企业越来越重视上下游市场，商业流程越来越依靠自动化，以及CRM应用系统开发能力的提高。

在CRM领域里，门户技术已日见成熟。Braun咨询公司曾预测过，到2005年企业门户市场将达到1．75亿美元。而门户技术有助于企业把电子商务同CRM很好地整合在一起，而且实施的难度将大大降低，甚至可以几乎不需要实施阶段的工作。AMR分析家Joanie Rufo也认为，门户技术会成为CRM将来非常重要的特征：“我们需要获得的信息有很多组成部分：客户，合作伙伴，员工和市场等，而一个好的门户框架正好可以很好地说明这些问题。"

现在，越来越多CRM的提供商行列，如IBM、Oracle、BEA、Sun等都在他们的产品里加入了门户技术。在接下来的几年时间里，随着消费市场的复苏，企业对CRM的需求将增加。另外为了降低企业呼叫中心等成本，客户自我服务的CRM系统将逐渐占据主流，CRM将进入新的稳步发展时期。

专栏5：新时代天地通呼叫中心

在市场主动权越来越向买方倾斜的经济环境下，通过对客户价值和生命周期的有效分析和管理，提高销售成功率，缩短销售周期，提升客户满意度和忠诚度，并以“客户"为中心，将市场、销售和客户服务有机地整合起来，提高销售收入，降低销售成本，在竞争中寻求生存和发展是每个企业科学管理和运营的目标。因此，以客户关系管理（CRM）为主要服务模式的呼叫中心，在进入中国短短几年就广为人知，并逐步受到了各跨国企业和国内大企业的认可和青睐。

网络时代的呼叫中心，为满足电子商务发展的需要，融合了Web技术，使对客户关系的管理可以方便地通过电话、E－mail、Fax／■IP Fax、Web、IP电话、语音信箱等多种渠道完成。数字化的管理模式以及专业客观的管理数据，为企业管理者的决策提供了可靠的依据；通过建立客户数据库，对信息进行统计分析、处理、采掘和提炼，使企业客户服务中心可以得到每个客户的详细信息、历史交往记录、客户爱好等信息，从而为企业客户提供个性化的服务。

本文以新时代天地通提供外包服务的呼叫中心为例，就呼叫中心在企业中实际应用于客户关系管理的案例进行简要分析。

市场勘察（Leads Management）

在当今充满竞争的市场里，销售利润不断减少，企业不能错失任何销售机会。这也正是有效的市场管理显得至关重要的主要原因。

统计资料表明，一个完善的市场勘察计划可将公司总收入增长10%～20%。利用呼叫中心进行市场勘察正是如此，它可以改善企业与客户的沟通，免除无目的的市场开发而将投资集中在最有可能的商务市场，增加市场渗透，扩展市场份额，降低销售成本以及缩短销售周期。

新时代天地通呼叫中心，帮助客户进行市场勘察的主要流程包括：搜集及扩展主动联系客户的数量并对其进行消费潜力调查；通过广告、贸易展会、公告、直接邮件或互联网提供客户服务中心，主动与客户建立联系来引导销售；配合企业商业计划进行协调服务；根据详尽的销售标准扩展与消费者间的沟通；按区域或不同的销售渠道确定消费能力；通过客户服务中心，跟踪和发掘潜在消费者，建立和管理适合的消费数据库。

市场勘察工作可以使企业从昂贵且烦琐的市场开发中解脱出来，把精力集中在专长的生产和销售中。对潜在客户的发掘和及时跟踪可通过相当低廉及有效的渠道来解决。这不但能使低人力资源成本投入得到高回报率，而且确保企业潜在客户得到即时的关注和服务，这样的关注能够给企业带来意想不到的效果。

电话销售（Tele Sales）

在当今的商务环境中，决定企业成功或失败的首要因素往往不是产品，而是对市场时机的及时把握及如何开发市场来满足自身对于速率、效率、生产力及其客户对个性化质量和价值的需求。

一份好的综合市场计划包括诸多方面：如直接邮件、广告、零售、电子商务、区域销售。相比以往，今天成功的市场策略需要易于实行的电话销售流程。新时代天地通呼叫中心通过电话销售将信息、知识和培训、市场渗透，以及人性化、一对一的客户接触、效率和生产力、收益有机地组合起来。

电话销售重点在于合理调度和利用客户服务人员、市场人员及销售人员，根据反馈的市场需求改良技术，整合企业流程，通过对客户服务中心职能的最大利用，将企业各个部门紧密相连，及时决策，为市场提供最优的产品及服务。电话销售在增加销售量、相对降低区域销售费用、增进对小型及中型商务的渗透、深化渗透和扩展消费市场份额、公司产品和服务的专业代言人方面起到了重要的作用。

除此之外，新时代天地通呼叫中心应用关系数据进行客户开发及引导客户消费，从而提高销售的成功概率。对于关系数据的应用，可以使企业在低成本投入的条件下获得比竞争对手更多的商业机会。

客户服务（Customer Service）

科技进步使每个客户均可获得低投入高回报的优质服务。假想企业能够快速地获取客户的详细情况，那么就可为每一个客户量身定做个性化的解决方案。当企业最大限度为客户增加利益的同时，也提高了客户的忠诚度。

新时代天地通呼叫中心客户服务主要流程包括利用自动语音流程完成客户咨询，满足全天候服务需要；智能的业务排队流程使企业的客户服务中心职能充分发挥；严格的投诉受理流程确保每一个客户投诉得到及时准确的解决；任务督办流程保证企业的各项任务得到可靠落实；完善的信息反馈流程避免了企业信息的流失；技效考评量化流程使企业可以依据客观的数据了解服务人员素质。

通过呼叫中心对客户服务工作进行有效管理，企业的客户服务质量可以在短期内得到改善；及时、主动地收集客户意见，有效避免投诉发生；客户投诉率明显下降，满意率迅速提升；企业可以更快解决客户问题；有效的评估服务等级；引导生产以达到及超越计划目标。

客户保留（Customer Retention）

客户的减少是循环发生的，而每个循环致使客户离开的原因各不相同，这是困扰企业的一道难题。一项调查研究表明，挽留住企业可能失去的那5%的客户所能增加的收入与维持正常的125%的客户所得到的收入一样多。企业保留住的客户时间越长，他们就越能带来收益。尽管如此，大多数市场策略都集中在如何获得新的客户，而常常对老客户的保留搁在一边。

客户保持系统主要流程包括：对客户的正确评价和重要性分析；通过客户服务中心人员主动联络，与客户进行沟通和管理；搜集及整理客户关系信息，为其提供个性化服务；及时了解市场反馈信息，捕捉新的收益时机；为客户介绍新产品、免费赠送礼品及为其提供新的服务。

新时代天地通呼叫中心客户保持工作中的显著成效是客户投诉率显著降低，增进终生客户的利润值，比传统的保持流程增加效率，降低每次与客户联系的费用。因此，它与众不同的卓越成就依赖于每个流程的细小环节。

呼叫中心通过对客户关系管理主要环节的分析和控制，有效地将企业资源进行集中、整合、再分配，在降低企业运营成本的同时，提高企业经营和管理效率。呼叫中心的应用，使得企业从被动走向主动，通过对客户关系数据的建立、分析和运用，企业可以更快、更准确地把握目标市场。

新时代天地通呼叫中心的外包型服务模式，以市场勘察、电话销售、客户服务、客户保留四个主要环节为中心，可以按照企业需求采用面向对象的开发技术为其定制业务流程，从而满足不同行业、不同规模、不同管理模式的需求，使网络时代的客户关系管理更显优势。

——摘自《硅谷动力》2001年5月

10.2　呼叫中心有效客户关系管理的原则

什么才是一个好的呼叫中心客户关系管理系统呢？任何一个好的呼叫中心客户关系管理系统都必须首先回答以下6个关键的问题：

（1）呼叫中心的客户关系是什么？

（2）什么决定了呼叫中心客户关系？

（3）怎样测量呼叫中心客户忠诚度？

（4）必须与同类呼叫中心客户建立密切的关系？

（5）怎样结构性地改进呼叫中心客户关系？(www.xing528.com)

（6）怎样制定有效的呼叫中心客户关系细分管理战略？

但是，现有的呼叫中心客户关系管理往往没有能够回答以上这些关键问题。但问题是，如果对这些问题没有一个清晰明了的答案，一个呼叫中心怎么知道它需要管理什么样的客户关系？它怎么知道它在市场竞争中是否有着比对手更密切的客户关系？它又怎么知道它需要与哪些客户建立密切的关系？我们对呼叫中心客户关系管理的研究要回答这些问题。这也涉及呼叫中心有效客户关系管理的原则问题。为了有效地管理客户关系，我们应该遵循以下5项原则：

原则1：把建立密切的客户关系确立为呼叫中心运营的中心任务。呼叫中心所有的功能都应服务于增强呼叫中心的客户关系。

原则2：应根据客户价值需求来定义客户关系。在“以客户为中心”的呼叫中心客户关系管理实践中，客户需求创造价值，由客户与呼叫中心各自价值增值确定客户关系。

原则3：应在市场竞争和合作中测量和改进客户关系，客户关系充满了竞争与合作。呼叫中心应该相应地管理其竞争与合作的客户关系。

原则4：呼叫中心客户关系管理应将客户看做资源和资产，对客户进行资源和资产管理。

原则5：呼叫中心客户关系管理应将呼叫中心客户忠诚度的管理与提升作为中心内容。

10.3　呼叫中心客户忠诚度的测度与提升

对于呼叫中心客户忠诚一般可以采用两种不同的度量方法，它们分别是客户忠诚意愿和客户忠诚行为。客户忠诚的意愿是我们比较常见的客户忠诚，它是指客户忠诚于某个呼叫中心的意愿，是以客户是否愿意忠诚该呼叫中心的态度来度量的。呼叫中心可以从客户的一些意愿中，推测客户对呼叫中心的忠诚度，这些意愿包括：客户是否愿意继续购买呼叫中心的产品或服务？客户是否愿意向其他人推荐产品或服务？这些问题，一般可以出现在客户调查的问卷中。客户忠诚的行为是某个客户是否仍然购买呼叫中心的产品或服务的行为，这种客户忠诚的度量方法，特别适合于那些以开户形式来购买企业产品或服务的行业。这种客户忠诚的行为信息，一般都存储在这些呼叫中心的客户数据库中，通过对呼叫中心数据库中客户数据的分析，是了解并管理客户对企业的忠诚行为的一种途径。值得指出的是，这两种忠诚的度量虽然从理论上来说应该是一致的，但是在实践中它们之间却表现出极大的差距，因此，对它们应区别对待。另外，随着客户忠诚实践的发展，人们也逐渐认识到，以客户忠诚意愿或行为来测度客户忠诚是把客户关系简单化了。这样一些新的度量标准开始出现，如根据客户对呼叫中心利润的贡献大小，把忠诚的客户分为最有价值的客户和不太具有价值的客户等，对此，也可以在实践中参考。

怎样提升呼叫中心的客户忠诚度？

（1）了解呼叫中心的服务对象是谁，她／他们买什么产品和服务，什么时候买，什么时候不买，充分了解自己的客户比找别人的客户更重要，在这个时候，呼叫中心客户数据库中的记录有助于帮助呼叫中心进行客户忠诚度的管理。绝大多数呼叫中心的客户不忠诚、流失不是竞争对手造成的，主要原因是因为呼叫中心在销售和服务过程中，在某个环节出现了问题，使得客户对呼叫中心产生了不满的情绪，并最终导致选择了其他的呼叫中心来取代现有的呼叫中心。

（2）用数据库来细分客户。可以将客户按忠诚度分为忠诚、一般忠诚、非忠诚三个层次，客户对呼叫中心现有产品和服务的行为表示满意，并表示将来还将继续购买和联系的，属于忠诚客户的行列；而对现有产品和服务表示尚可，今后购买和联系意向不定的客户属于一般忠诚的客户；对已购产品和服务及现有呼叫中心表示不满的客户则属于非忠诚客户。

（3）针对细分的客户进行分析并快速提出对应性的服务和销售来提高呼叫中心客户的忠诚度。

（4）要将前面的过程进行动态化管理。要做的就是调查客户的忠诚度，并将调查结果记录在案，要高度重视随时的数据收集和记录。比如，不要忘记在一次与客户的电话交流之后，将客户抱怨的问题或者表示满意的环节记录在数据库中，从而随时可以掌握客户的忠诚记录和当前的状态。在统计的过程中，并不是说客户提出了抱怨就表示客户的忠诚度在下降，大量的在数据库中记录客户的资料就是希望将一个全面的客户展现在企业面前。许多时候，客户会提出许多更有价值的建议来帮助呼叫中心完善经营的细节，如果呼叫中心根据客户的建议修改了这些部分，那么反而会更加增强客户的忠诚度。当然，许多情况下，对待同一件事情，不同客户的反应可能是完全不同的。呼叫中心的客户数据库就是要统计这些不同的看法，并从中发掘出来真正的价值，把几项相关的资料配合使用、相互对比，才能获取全面的客户资料，问题的关键也常常在此时显现。要尽可能地对客户的资料多方面、多层次地分析，通过逻辑思维归纳出进一步的结果，看到客户深层次的一面，也许这个时候，你将比你的客户更了解他自己。

这样提出针对客户需求的呼叫中心产品和服务就可能为客户创造更为贴切的价值，从而提升呼叫中心客户的忠诚度。当然，我们也要吸收莱奇赫德（Reichheld，1998）的建议，把保持客户忠诚度的重心放在吸引和维护以下几种客户上，她／他们分别是那些喜欢长期合作关系的原本就很忠实的客户，那些支付较多，要求的服务较少并按时支付的更有利可图的客户，那些喜爱你的产品或服务，觉得你比你的竞争对手更有价值的客户。专栏6对从客户细分提升客户忠诚作了进一步的说明。

专栏6：以客户细分提升客户忠诚

CRM实践者真正想从CRM中得到的是什么？又如何达到呢？当一些聪明的公司在塑造客户价值、保持客户并获取利润方面取得令人瞩目的成绩之时，CRM不论从概念上，还是作为提升客户沟通、价值和关系的应用程序方面，其地位都显得岌岌可危。

按照一般的估计，大概60%～80%以IT为基础的CRM项目没有达到目标。众多的公司、执行主管和经理被CRM搞得焦头烂额。由于错误理解和应用以关系为中心和调动客户忠诚行为的技术带来的后果，他们对CRM已经失去了信心。

一家著名无线通讯供应商的市场总监抱怨，由于IT部门和CRM供应商一直在忙着处理公司庞杂的客户数据库，提升客户忠诚度的活动计划已经在她手里攥了18个月了。与此同时，公司遭遇了典型的“漏斗"效应，现有客户纷纷转移到那些能提供更好的价值和日常通讯的电信供应商那里。

一位大银行的销售主任正懊恼不已，因为不能整合客户数据流，他们的部门错过了很多交叉销售的好生意。

酸葡萄变美酒

一旦遇上类似的问题，很多公司便如同嚼了颗酸葡萄般懊丧不已，有的甚至干脆就扼杀了实施中的项目。但是，还是有一些公司在积极和全面地收集、管理，并使用客户数据。在每一次CRM客户论坛上，与会者都反复问同一个问题：请问我们现在要如何修正行动？怎样做才管用？有谁在这样做？请帮助我们充分利用资源接近客户，帮助我们创立战略、竞争优势，等等。

CRM没有消亡，但也并非指向成功的万灵草。正如Sedona公司的首席营销主管Alyssa Dyer的精彩描述，CRM是（或者应该是）“一个组织有效地识别、获取、培养以及保持忠诚的、高利润率的客户的能力。”这就直截了当地把CRM的目标与公司整体目标联系起来了。哈佛大学Theodore Levitt博士对后者的经典定义就是：“公司的目标就是获取并保持客户。"

归根结底，公司要努力培养“铁杆"客户来优化客户构成。

要想创造并保持真正的客户忠诚，组织上下对顾客要有一个统一的认识，敏锐把握对每个顾客的需求变化并提供有效的服务。CRM是实现该目标的架构，而客户数据则是使这个架构得以运作的工程师、管道工和木匠。除了系统的设计、架构以及一些使用方法，CRM什么也不能提供。CRM有效性的核心是深入的、可靠的客户数据。

这实质上就意味着公司必须尽可能地了解每个客户，并且要比现在知道的多得多。这才是CRM实施所要达到的——把应用系统和彻底的、可应用和可实施的客户信息进行全面的整合。

你的客户数据如何？

CRM最关键、最基本的支柱是客户数据。只有在认清识别、收集、存储、管理、分享以及应用客户数据创造最高客户价值的利弊的基础上，我们才能把客户数据策略性地运用到CRM项目中去。对于可实施的客户数据而言，能在战略意义上显示独特性的一点就在于客户的可细分性。

不管公司大小，数据开发与应用不善将会对顾客忠诚度产生不良影响。根据Conference Board 2001年针对全球506位CEO的调查，客户忠诚度以及维持率被列为管理面临的首要挑战。为了迎接这个挑战，一些企业投资3000万美元甚至更多资金用以安装CRM系统。在频繁营销项目中的投入甚至比这更多。但是，我们所知道的是，CEO们普遍对取得的效果感到很沮丧：

（1）CRM系统并没有被充分利用来优化顾客忠诚度；

（2）频繁行销活动接触的大多数是本来就很忠诚的顾客，而其他顾客却没有照顾到。

这是由于很多公司都缺乏可用、准确、实时的客户数据，要不就是大多数企业的数据应用程序很差劲。数据仓库研究所（The Data Warehousing Institute）指出，2001年由于数据质量低给美国公司造成了大约6000万美金的损失。Gartner的调查发现，75%的主要企业还没有能力形成对顾客的统一认识。

大多数组织的绩效方面的问题都是由客户数据引起的：没有数据获取渠道，存储与管理不善，低效的数据共享与使用，等等，不胜枚举。仅仅安装了管理数据的系统还远远不够，公司必须关注数据和以客户为中心。

从客户分类到细分

现在，理解客户信息的真正价值和影响比以往任何时候都更重要，这就需要共享与使用信息计划推动客户中心化。如果公司在收集与应用信息方面表现突出，又能超越纯粹的交易关系，给顾客提供真正的、可感知的价值。“可细分的"客户信息赋予的价值一定会变成现实。

首先，我们要明白什么叫“可细分性（Divisibility）"。为了在销售、市场以及客户服务活动中使用，企业提出了“客户分类"（Customer Segmentation）概念。一般这种“分类"是以人口统计学特征、生活习性、近期购买频率等指标来进行的。但是，顾客特性远比这复杂得多，他们在不同的购买或服务应用情况下有不同的需求。

供应商通过更好的分类确实可以改善他们的客户流程，但这样依然不够，除非他们能了解更多的顾客需求、问题、期望以及不满，等等。而且，只有在适当的时间以适当的方式分享与应用顾客信息，企业所做的深入探究才会有所收获。

当供应商很好地了解顾客并为他们优化价值，“客户细分"才有可能实现。这已经超出了一对一的关系以及营销行为，而需要去了解客户随时随地的不断变化的需求。

从产品主导走向客户主导

苏格兰皇家银行（Royal Bank of Scotland）是英国银行业的“四大家"之一。该机构在如何获取客户的数据，并最有效地利用这些数据方面可谓功力深厚。早在几年前，他们就做了大规模的忠诚度调查，在此基础上开展了以价值为中心的客户关系活动。在这个活动中，客户关系主要通过银行的服务和销售人员通过简单的、手提电话或当面沟通方式建立。对于一个有330万顾客的银行来说，要维系这样一个大规模的活动显然是劳命伤财。

经过进一步的研究与分析，皇家银行发现很难把他们的顾客按照一般人口统计标准清晰地划分。因此，银行决定放弃一对一的接触方式，而是根据顾客的个人爱好进行分组。银行的市场运营部主管Ian Wilson说：“我们认为，客户可以按某个指标来分组，但是任何时候一位客户可能同属于几个组。"

苏格兰皇家银行为提高顾客忠诚度不惜动用大量人力，加上其在客户细分方面的深入探索，都为其进一步的创新打下了扎实的基础。他们随后采用了一套软件解决方案，帮助市场人员能够提供个性化、多渠道的产品给个人客户。有了这个系统，一些事件驱动（Event－Driven）行动就可以自动执行。首先，系统会在典型顾客群体身上测试创新产品和方案的效果，如果达到了指定效果，银行会在48小时之内打印并寄送材料给相关客户。

三四年前，他们每次举办活动都要给30万个客户寄送材料。现在，平均打印量为2万份。事件触发式促销活动中，一份群发的邮件名单上只有四五个顾客，而且内容还能反映出顾客的个人特征。

Wilson发现，这些高效和及时的活动取得了75%的客户回复率，而这是以前从未达到过的。他说：“我们正努力使自己的业务由传统的产品主导转变为客户主导。"

——《中国计算机用户》2003年5月26日

10.4　对困难客户关系的管理

田淑红和袁道唯（2002）将呼叫中心的困难客户分为投诉的客户、脾气、性格特别的客户、骚扰客户（或非客户）三种，并对如何处理这些困难客户提出解决办法。

对于投诉客户的应对，一要从倾听开始。倾听是解决问题的前提。在倾听投诉客户的时候，不但要听她／他表达的内容，还要注意她／他的语调与音量，这有助于座席代表了解客户语言背后的内在情绪。同时，要通过解释与澄清确保座席代表真正了解了客户的问题。二要认同客户的感受。客户在投诉时会表现出烦恼、失望、泄气、发怒等各种情感。座席代表不应当把这些表现当做是对座席代表个人的不满，座席代表应当让客户知道她／他非常理解客户的心情，关心客户的问题，真正了解客户的问题。三要给客户解决问题。针对客户投诉，座席代表在提供解决方案时要注意以下几点：

（1）为客户提供选择。通常一个问题的解决方案都不是惟一的，给客户提供选择会让客户感到受尊重。同时，客户选择的解决方案在实施的时候也会得到来自客户方的更多认可和配合。

（2）诚实的向客户承诺。能够及时地解决客户的问题当然最好，但有些问题可能比较复杂或特殊，座席代表不确信该如何为客户解决。如果你不确信，不要向客户作任何承诺。而是诚实地告诉客户情况有点特别，座席代表会尽力帮客户寻找解决的方法，但需要一点时间，然后约定给客户回话的时间，座席代表一定要确保准时给客户回话。即使到时仍不能帮客户解决，也要准时打电话向客户解释问题进展，表明自己所做的努力，并再次约定给客户答复的时间。

（3）适当的给客户一些补偿。如果客户投诉是公司所造成的，那么为了弥补公司操作中的一些失误，可以在解决客户问题之外给一些额外补偿。很多企业都会给座席代表一定的授权以便灵活处理。但我们认为要注意的是，一定要先将问题弄清楚，明确问题的责任解决，有时问题可能在于客户。

对于脾气和性格表现特别的客户的应对，有些发怒客户，天生火气大，客户会向你讲述她／他的不满或她／他的问题。了解客户发怒的原因并作一些解释，让客户理解，使客户逐渐平静下来并产生信任感；不要与发怒的客户去争论。即便座席代表完全了解对方的意思，也不要去反驳，避免过于强硬。我们强调的是人的发怒是有一定的规律的，要把握好人们发怒的规律来灵巧地处理好客户的问题，将发怒的客户引导为公司的忠诚客户。此外，我们认为，对其他特别脾气和性格客户的应对要把握其性格特征来稳健地应对。

对于骚扰电话的应对，当座席代表确认为骚扰电话时，第一种做法是座席代表在确认为骚扰电话后用比较机械而有礼貌的声音说“您好，您好，听得到吗？对不起线路故障，请您下次再拨。”这样几次之后，对方屡试不成功可能就放弃了。第二种做法可设立一个单独队列，所有被确认为骚扰电话的来电由座席代表转入此队列，其中的录音为语音“您已进入来电自动分析系统，请稍候。”然后再播放一段特殊信号音后继续为“分析完成，请挂断。”骚扰者对电信系统是否能追踪其电话来源并不了解。这种方式可以起到阻慑作用，同时，也省去座席代表一一警告的时间；同时，队列报告有助于对骚扰发生的频率与来源进行归总分析。第三种做法是在有来电显示的情况下，座席代表可将最恶劣骚扰电话的号码、时间记下来交主管、经理处理，管理人员可以通过电信公司提供的账单找到来电号码，然后根据这些电话号码进行选择调查，对反复骚扰者提出警告，或提请运营商或执法部门处理，但对于公用电话打出的骚扰电话则很难找到解决办法。第四种办法是对骚扰电话提示：“做文明人，善有善报，恶有恶报，再见。”