呼叫中心座席代表的管理方法

5　呼叫中心座席代表的管理

5.1　呼叫中心座席代表专业管理

田淑红和袁道唯（2002）指出，呼叫中心座席代表每天要接打大量电话，如果没有自始至终的专业态度是难成功的。芬迟（Finch）将座席代表专业程度提出了6个方面的要求，它们分别是：

（1）专业处理客户来话，其中最重要是能正确理解客户的需求。我们认为，这要专业的语言和专业的声音，此外，除了能正确理解客户的需求外，还要能为客户提供满意的解决方案。

（2）不断更新产品与服务知识。知识更新的能力是座席代表能否胜任的重要素质，作为座席代表，就得准备经常参加各种培训，不断将大脑中的旧知识舍弃，空间空出来换上新的知识。否则，座席代表将出现两种状况：一是经常给客户过时的旧信息；二是常常被迫让客户等候，而找周围同事或主管查询。对此，座席代表应当经常在下列几个方面给自己打分，主管考核员工时也应具体观察这些方面。它们是：保持产品与服务知识更新的能力、对产品服务政策掌握的程度、对最新促销活动的掌握程度、对产品与服务的整体知识掌握、将产品与服务通俗易懂地介绍给客户的能力、处理客户常见疑问的能力、能解决客户常见的问题的能力。对此，我们强调的是座席代表的新产品和服务知识要紧扣公司的产品和服务动向，同时，着眼同业的产品和服务的新动态。

（3）具有团队精神。呼叫中心的环境与性质决定了团队精神既是必须，又极有条件。新员工来到时需要大家的帮助，新信息到达时需要大家的共享，帮助客户的特殊要求时也需要团队的密切合作与贡献；一个好的具备团队精神与合作能力的座席代表应该能通过合作解决问题，与别人分享信息，主动帮助同事，并热情帮助新同事。对此，我们强调的是对于团队精神，要有系统的方案。

（4）保持客户聚焦。处在多变市场的企业常常有许多内部调整，产品政策、服务体系等都会时常变化，每次变化发生时，好的企业呼叫中心的座席代表首先会考虑的就是变化对客户的影响，该用什么样的方式将变化传递给客户，特别是那些忠诚的老客户；同时，向引发变化的部门表达客户的想法和期望。每个企业都应有客户利益的代表与辩护者，座席代表常常最有条件，也最应当扮演这一角色。尽管企业的变化与客户的利益不会总是一致的，但让企业最大限度地听到、考虑到客户的声音，维护的是企业的最根本利益。作为合适的判断与有效的决定是优秀座席代表的必要素质之一。我们认为，客户聚焦最为重要的就是敏捷反应客户的需求，并使之得到满足，就是强调客户为中心。

（5）承担行为与表现的自我责任。作为一名座席代表都应该承担主动责任，自我规范行为，包括：尊重客户、对同事礼仪有加、修养文明，保持高度道德行为与标准，包容宽容别人、保持正面积极的态度，对同事的感受与需求保持敏感，促进团队精神与整个呼叫中心的成功，注重个人风貌与着装，不断追求工作表现的提升，充分利用培训工具与机会，保持良好主观判断、有效决策决定，最大限度远离办公室人际纷争，克服心理陋习。我们认为，重要的就是座席代表对每一个电话和每一个客户负责。

（6）保持坚毅执著。对呼叫中心职业与工作的执著并不意味着座席代表承诺在其中工作一辈子，但只要座席代表在呼叫中心工作，座席代表的成功需要坚毅执著。呼叫中心的工作有时变化起伏，有时又单调沉闷，座席代表会和许多客户成为终生好友，也会被某些客户弄得哭笑不得，甚至被骂；座席代表的主管也许是一位循循善诱的导师，也可能是一个只会压数字，或玩政治的小人。无论遇到任何情况，用专业精神待之，以刚毅执著保证自己走向成功，而不是消极怠工、破罐破摔，或以牙还牙、以眼还眼。在呼叫中心得到的锻炼培养，常常可以较其他机会更好奠定座席代表的职业发展基础。这一点我们也赞同，因为坚毅与执著几乎是做好任何事情的基本素质之一。

对于以上的呼叫中心座席代表的专业要求，呼叫中心的经理和主管可以对此提出一定的考评要求，座席代表为实现这些专业要求，也可以配合给自己制定一个短期或中长期的规划，承诺自己每天表现出专业态度，不断表现主动，给呼叫中心客户最满意的服务与感受，增强客户的忠诚度。

5.2　呼叫中心座席代表表现测度与改进的管理

袁道唯（2003）在高德曼（Goodman）1989年提出的座席代表电话有效性测定评分表格基础上，推出了对呼叫中心座席代表的测量表格，这对测度呼叫中心座席代表的表现并对其改进进行辅导都是可以参考的。

表5.1　电话服务评分辅导表

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他指出，使用表5．1时注意以下几点：①呼叫中心经理或主管用这样表格评价座席代表，同时，座席代表也可用本表进行自我评价；两张表格放在一起，经理或主管与座席代表可以就结果进行深入交流、沟通。②一个不可忽视的工作是对表中的各项进行严格定义，取得共识，并将样本打分结果发给座席代表熟悉掌握。③表中有客户反应类，是根据监听与录音回放中对客户行为的观察而记录。也就是说，一个座席代表的表现还和她／他的服务对象的反应相关。当然，客户的性格不同，对同样服务的反应也会不一样，所以在观察时要注意，同时，也不会将这一类的比重放得过高。我们认为，对于表中的有关项及其对应的分数设计可以根据呼叫中心的具体情况进行适当的调整，并且在一定时期可以针对特定的发展要求适度地进行调整。

表5．1主要是给从事客户服务的座席代表使用，表5．2是根据他使用过的对具有电话营销功能的座席代表辅导表改动而来。

表5.2　电话销售座席代表技能辅导表(www.xing528.com)

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表5．2显然强调的是电话销售的整个完整过程，通话的态度与技巧则放在最后通盘考量。表5．3是座席代表电话销售改进的表格。

表5.3　电话销售座席代表改进要求书

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电话销售的改进表可以作为参考，制定对应的呼叫中心电话服务的改进表。我们认为这些表格可以作为呼叫中心经理或主管对呼叫中心座席代表测度、改进的工具性表格。但是，对其要不断进行适应呼叫中心状况和环境的项目等表格设计的改变，使得这些表格测度和改进能够动态地反映呼叫中心座席代表的主要管理问题，保证测度与改进的客观、公正性和科学性，并为解决这些管理问题提供答案，以此来动态地保证对座席代表行为测度与改进管理水平的持续性提高。

5.3　座席代表的职业生涯规划与实现的管理

关于呼叫中心座席代表的职业生涯规划，刘新（2002）将座席代表的职业生涯规划作为降低人员流动率的一项措施来提出的。他指出，呼叫中心人员流动率居高有这样四个原因：①呼叫中心经理不愿与座席代表签订劳动合同，不愿为员工办理各项劳动保险；经理不愿为培养人才下功夫，重使用、轻培养；经理们怕自己的运营机密和服务技巧被频繁跳槽人员所掌握，所以，不敢大胆使用人才。另外，座席代表总觉得得不到经理们的信任，劳动保险、培训机会都太难得，所以，工作起来很难有长远打算。②呼叫中心在中国出现的时间太短，社会的普及率较低，致使不少求职人员对呼叫中心缺乏了解，对呼叫中心座席代表所应具备的素质和职位要求一无所知或所知甚少，具有盲目性。③对呼叫中心座席代表的准入门槛缺乏共识。我国现在对专业座席人员的水平、能力缺乏统一的标准，严格要求不够。④呼叫中心忽视对员工进行职业生涯规划。随着社会的发展，多数人想施展自己的才华，成就一番事业。一个座席代表在工作一年或两年之后，没有提升、轮岗，而是一直在做着同样的工作，就可能要退出。

要降低呼叫中心的人员流动率就要多管齐下，预防为主，降低流动率，为此，可以考虑的办法有：①测试性格、行为特征。在重视学历、个人能力的基础上，运用本田－克莱佩林心理测试，以了解应征者情绪智商的特质，检视应征者是否适合呼叫中心座席代表工作。②建立良好的工作环境和增强培训。座席代表的工作压力较大，即使受到客户的攻击、谩骂也要保持一个正常的心态。颜色搭配、空间视觉效果等都会影响心情，所以，要创造让座席代表满意、悦目、适合的公司形象的环境。为提高座席代表的工作水平，有必要为其提供系统的培训。③规划职业生涯。职业生涯规划是公司留住优秀座席代表的有效措施。通过职业生涯规划，可帮助员工充分认识自己，选择适合自己发展的职业。因为目前中国座席代表的工资并不算高，如果再不能提供成才的机会和指导，难免造成优秀员工的流失。④有效的激励机制。应该给座席代表一个正确的观念：只要在工作中表现出色，就可以获得满意的回报和个人的发展；呼叫中心的经理和主管一定要学会如何发挥激励的作用，建立合理的激励机制。

不难发现，在作为降低呼叫中心座席代表流失率的措施之一中，呼叫中心座席代表的职业生涯规划被提出，但是如何进行座席代表的职业生涯规划需要明确。袁道唯（2001）指出，由于呼叫中心的座席代表技巧与经验其实是多方面的。在一个企业内部呼叫中心座席代表的职业发展除了走向呼叫中心经理、主管之外，进入到技术、营销、销售、公关等领域都可以是职业发展的选择；呼叫中心的管理者应当取得企业领导人的共识，在企业各部门间进行人才流动，对于在一个岗位上做了两年左右又成绩优异者，或者在呼叫中心朝主管方向发展，或者是在设有资深或二线座席代表的呼叫中心向这一类发展，再就是帮助他们朝其他部门的更高一层职位流动。

在一个外包型呼叫中心企业的选择性就相对少了许多，但是让座席代表有机会从事管理工作就是一个极为重要的方向，可以参考两个原则：一是所有主管级干部一律从座席代表中选拔，没有与客户直接打交道经验的人不能直接管理座席代表，表现最优秀的座席代表才能获得提拔；二是新招聘人时尽量从座席代表招起，即使是有经验如果不是与本企业直接相关，也从座席代表做起。作为呼叫中心经理和主管，必须抽出时间与座席代表谈职业生涯规划，给出建议，在公司如何帮助实现个人成长目标，而个人如何在目前的岗位上全面完成各项业务指标要求形成共识。对于努力实践这种“约定”的座席代表尽可能多给以关照，如对能培养成座席主管的代表可以采取这样一些做法：将一些管理工作分解让更多的人承担，列席管理会议，将管理课程进修包含进整体奖励计划。不少呼叫中心经常要接待来访者，让座席代表当导游可以增进他们对呼叫中心全局工作的了解与认识等。

当然，不是每个人都适合做管理工作，尤其是呼叫中心的管理工作。有国外企业为座席代表设计人人都可以参加的培训考察计划，不计时限，只有完成了所有模块就可成为下次提拔的候选人。在这些计划中，座席代表被要求掌握如何与其他部门沟通并正确地传递消息，让他们在某些新项目上去说服其他部门的员工。也可要求他们就如何改进呼叫中心的某个具体方面提出建议，如果有好的意见值得采用，可委任该建议提出者为项目负责人。

我们比较强调对于呼叫中心座席代表，甚至还包括呼叫中心经理和主管的职业生涯规划与实现的总体管理，就是要在这些人的各自和她／他们之间的生涯规划进行较好的运筹“排队”、“组合”，既体现她／他们的胜任能力，又使得呼叫中心整体上的氛围公正、和谐，在对呼叫中心人员的生涯规划管理中还要将呼叫中心人员的生涯规划与生涯实现紧密结合起来，不能是“空”的生涯规划，要落在实处。