职业经理声誉评估结果

第二节　职业经理声誉评估

一、职业经理声誉评估的概念

声誉在牛津词典中解释为“某人和某事的特征和性质的一般概念”。《韦氏大词典》将声誉界定为，“声誉是一种猜想、一种估计，是其他人对一个人、一件事或一种行为所持有的估计——无论是可赞许的还是不可赞许的。声誉是主体（个人、团体或组织）在公众头脑中所留下的一个总体印象，是行为主体各方面行为能力的综合反映。”

职业经理的声誉既是其长期成功经营企业的结果，又是其经营管理能力的一种证明。职业经理的声誉评估是企业主、利益相关者等评估主体对职业经理及其行为在公众心目中总体印象的评价，是职业经理及其行为的综合反映。

从某种意义上说，职业经理声誉机制是信用管理的一种机制。因为声誉是一个人的承诺值得信赖的程度，表现为他人对其偏好或行为可行性信任的概率。如果交易者在多次交易中选择了失信，声誉机制的惩罚将使其付出高昂的代价。对职业经理而言，如果职业经理在与企业委托人的重复交易中信用表现良好，必然导致较高的声誉水平，反之亦然。因此，职业经理声誉评估也能在一定程度上反映职业经理的信用情况。

二、职业经理声誉评估模型

在职业经理的理论研究中，学者们主要研究了高级职业经理，特别是CEO的声誉评估模型。CEO的声誉是指CEO在经营活动或与之相关的活动中所获得的名声、荣誉、信誉等，包括政治声誉和职业声誉，具体由CEO获得的荣誉称号、社会地位、职业道德和取得的业绩组成。实际上，CEO声誉就是CEO在日常活动中，由于其自身的能力、品质、与利益相关者良好的关系以及职业道德等因素从而获得的评估。由于对声誉的理解不同，CEO声誉评估模型的构建存在差异。以下介绍几种有代表性的声誉评估模型。

（一）米尔本的CEO声誉评估模型

米尔本（Todd T. Milboum）在CEO内部、外部声誉评估模型的基础上充分考虑到外部环境特别是宏观经济环境对结果的影响，引入了行业的平均收益率这个因素，以消除整个行业状况萧条对CEO声誉抵损的影响。

I行业中J公司CEO的声誉用公式表达为：

I行业中J公司CEO在T年的声誉＝（Rj－Rz）/δ

其中，Rj表示在CEO任职期内该公司平均月度资产收益率；Rz表示在CEO任职期内该行业平均月度资产收益率；δ表示在CEO任职期内该行业平均月度资产收益率的标准差。T∈ （1，3，5）分别代表每隔1年、3年、5年对CEO的声誉评估一次。

此外，米尔本还从另外三个方面对该模型进行了修正：① CEO的任期。CEO的任期越长，表示董事会对他的评估越高。②CEO的招聘方式，即是由外部招聘还是内部提拔。外部招聘的CEO往往被认为比内部提拔的管理者更有能力，因此，也被认为拥有更高的声誉（Himmdberg and Hubbard，200O） 。 ③ CEO的名字在各种商业报刊杂志中出现的次数。如果一个CEO在本行业内业绩卓著声名远扬，那么相比其他CEO，他将有更多的机会接受采访，因而他的名字也会更多地出现在各种媒体特别是商业类报刊杂志中。米尔本建立的模型虽然克服了CEO内部、外部声誉评估模型的缺点，把所有的被评估者都限定在一个行业内，却与目前许多公司都是跨行业多元化经营的现实情况相矛盾，同时这个模型与CEO内部、外部声誉评估模型一样都缺乏可操作性。(www.xing528.com)

（二）《财务世界》的CEO声誉评估模型

从1975年开始，《财务世界》开始对各个领域内公司的CEO进行声誉评估。《财务世界》的评估标准除了其他评估模型都有涉及的财务绩效和外部环境，还首次包含了CEO的一些个人特征，如社会责任、伦理道德等。该评估主要基于以下四条标准来进行评价：①在该CEO任期内，使用各种标准化的评估工具来衡量企业财务绩效状况是否处于行业的领导地位；②当出现不利状况时，是否仍能使公司保持高速成长或者维持原来稳定的发展状态；③是否能够创建一支高效的管理团队，能够创造性地解决公司各种事务同时也注重良好的道德标准；④不仅仅关心公司的绩效和利润，还能为行业、社会和国家做出明显贡献。从《财务世界》的CEO声誉评估模型开始，后来的有关管理者声誉评估研究中个性因素越来越作为评估的一个重要方面。

（三）CEO声誉形成的“五阶段模型”

莱斯利·盖恩斯-罗斯（Leslie Caines-Ross）和她的同伴花费了大量的时间和精力来研究CEO声誉和企业成功之间的联系，最终根据CEO的形成过程建立了CEO声誉形成的“五阶段模型”。该模型通过对CEO的职业生涯进行分解，明确阐述了其声誉的形成过程。

第一阶段。又称为倒计时阶段，在此期间CEO还没有到企业上任，但是已经开始考虑上任后组织中现有人员的安排、计划的调整、各职位所需的合适的人员等问题，即开始为将要上任的企业计划未来。就职业生涯的发展来说，在这一阶段，CEO主要是为这一段新的职业生涯进行计划，为自身的发展搭砌台阶。

第二阶段。是指从上任到任职满100天这个阶段。这个阶段对于CEO声誉的形成是五阶段中最为关键的时期，在这个时期内他必须用较短的时间处理好前任遗留下来的种种问题、用实力和行动赢得企业各利益相关者特别是员工和董事会的支持以及制订好企业长期发展的计划。

第三阶段。是指从上任100天到1年的这个阶段。渡过了第二阶段的艰难时期后，在此阶段企业的各项活动都开始步入正轨，新的计划、新的行动等也都逐步地得以实行。因此即使此时企业内部的问题仍未得到完全解决或发生明显变化，但所有利益相关者都能看到企业的进步，并能切实感受到公司在新的CEO领导下正向着正确的方向前进。

第四阶段。这个阶段是CEO的声誉初步形成的阶段。经过1年以上的努力，采取一系列有效措施后企业现状得到改善，因此与第三阶段相似，即使此时企业的绩效并没有得到明显的改观，由于所有的利益相关者能感受到企业正确的前进方向，此时所有利益相关者对于CEO都能给予一个较为客观的评估。

第五阶段。此阶段又称为声誉的修正和改造阶段，即在第四阶段末CEO声誉形成的基础上，通过一系列其他行动对其声誉进行强化与巩固。

（四）贝尔的CEO声誉评估模型

2001年贝尔（Tom Bell. Jr）展开了一项对CEO声誉的调查，调查对象涉及CEO、证券分析师、新闻媒体人员以及政府官员等，调查方式是访谈法。通过对调查结果的总结分析，一方面得出CEO声誉占企业声誉的40%左右；另一方面建立了一个CEO声誉评估模型。该模型从七个方面对CEO的声誉进行评估，分别是关注国际市场、关心顾客、诚信、前瞻性、领导管理团队、包容变化和交流。在该模型中，贝尔认为最关键的因素是“关心顾客”。模型虽然突出了客户的作用，但是，模型的缺陷在于，该模型中过于重视CEO的一些个人特征、行为等因素而完全忽视了CEO创造股东财富的能力。