职业经理：组织发展中的职业经理开发

第四节　组织发展中的职业经理开发

一、职业经理开发与组织发展的相互影响

职业经理开发与组织的发展是相互影响的。一方面，职业经理开发的目的是促进组织发展，组织发展是企业组织活动（包括职业经理开发）的结果。另一方面，组织发展对于职业经理开发也有多方面的影响。

（一）职业经理开发对组织发展的作用

职业经理开发是通过提升组织职业经理的人力资本价值，进而促进组织发展的。职业经理开发对于组织发展的作用是由职业经理与组织及组织发展之间的关系决定的。

企业组织是围绕企业经营目标而协调各种人力资源分工与协作的开放性系统。职业经理是企业所雇佣或为组织目标服务的一种人力资源，职业经理加入企业是因为企业能够为其提供所需要的工作、发展及价值实现机会，并使其获得内在及外在的薪酬。企业组织的特性在于能够把分散的个别职业经理通过组织机制凝聚成整体力量去实现组织与个体的目标。因此职业经理与组织的关系是一种整体与个体的关系，也是一种互为目的与手段的关系。职业经理是构成组织的具有活动性及创造性的要素。企业组织的战略、文化和组织模式是作为协调人员分工与协作的组织机制而存在的，本身并不具有智能和创造性。职业经理行为是组织行为的基础，它促成了组织的柔性、组织与环境的匹配和组织目标的实现，是影响与决定组织发展的关键因素。职业经理行为对组织发展的作用大小取决于职业经理的知识、技能和能力水平，即职业经理的人力资本价值。

企业组织能否发展的关键在于组织所拥有的职业经理人力资本价值能否与组织发展的要求相适应。职业经理开发活动是旨在提升职业经理人力资本价值以满足个人及组织需要的活动。职业经理开发对于组织发展的作用体现在其能够为提升组织人力资本存量，以满足职业经理与组织发展的动态匹配。因此，职业经理开发是促成组织发展的重要手段或措施。

（二）组织发展对职业经理开发的影响

组织发展构成了职业经理开发的场景，组织发展对于职业经理开发的影响表现在组织发展对职业经理开发产生促进或者阻碍作用。组织发展的这种影响是从组织与职业经理开发的关系决定的。

对于具体的企业组织而言，职业经理开发是在特定的组织模式下进行的，因此，职业经理开发不可避免地受到组织因素的影响及制约。这些组织因素包括组织的架构、岗位设置、组织的文化、组织所能提供的平台及组织所拥有的资源。从组织架构方面来看，职业经理开发活动发生于特定的组织架构，不同的组织架构对于职业经理开发有着不同的影响，例如在典型“金字塔”式的科层结构下，企业的职业经理缺乏自主决策和自主管理的权力，这会对培训的迁移和效果产生不良的影响，进而会影响到职业经理开发活动的效果。从组织文化的角度来看，组织文化决定着职业经理开发活动的频率与力度。企业文化内在地规定着企业如何看待职业经理的开发，如何处理组织与职业经理的关系，以及企业人力资源的行为方式。如果企业文化是强调人力资源的重要性和职业经理的成长和发展，那企业会把在职业经理开发方面的投入看作是投资，相应的就会重视职业经理开发活动并加大这方面的资源投入力度。如果企业文化中具有强调平等、学习、参与和合作的特质，处于其中的职业经理会有自我开发和学习的主动性，这对于职业经理开发活动的开展无疑有着很大的促进作用。从企业组织的平台及资源来看，职业经理开发是面向当前及未来的人力资本投资活动，而职业经理人力资本投资则需要相应的投资成本，这主要包括资金、时间和人力资本等方面的投入，还有工作的岗位、晋升及发展的机会等方面的投入。企业是否重视对职业经理开发的投入、是否具有投资于提升组织人力资本水平的物质资本及人力资本，对于职业经理开发活动能否顺利开展有着很大的影响。

企业组织的结构、文化、组织平台及资源影响着职业经理开发，这种影响一方面表现为有助于企业组织职业经理的开发，甚至组织因素本身就能够起到开发职业经理才能的作用；另一方面，这种影响可能是不利于甚至是阻碍职业经理开发的。克服这种不利的影响则需要寄望于组织发展，通过组织发展来扫除职业经理开发的组织因素的障碍。因此，组织发展对于职业经理开发的影响是通过改变特定发展阶段的组织要素而得以体现，通过组织发展解决组织的问题进而促进职业经理开发。

企业发展对职业经理开发的影响表现在开发时机的选择上。企业在发展过程中要不断融资。而不管通过哪种途径融合金融资本（特别是股权稀释化融资），必然伴随着与社会人力资本的融合。因为融资表明企业规模的扩展，业务的增多，技术含量的提高以及经营活动的半径扩大等等。这时企业内的人力资本供应，特别是经理人员的供应必然相对不足。因此，吸纳和开发职业经理就成为企业成长的关键所在。实际上，在企业的创业阶段，由于企业规模小、人员少，创业者的管理能力足以维系企业成长。但当企业步入快速成长期之后，受多方面因素的制约，管理能力常常供给不足，造成管理能力缺口，不利于企业的成长。此时，就应该引入和开发职业经理资源（见图8.1） 。

图8.1　企业成长与管理能力需求

组织发展对职业经理开发的影响还表现在组织目标对职业经理开发的导向作用。 目标一致理论认为，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化。如果个体在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。个体的发展途径也不会得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。个人潜能的发挥与个人和群体方向是否一致之间，存在着一种可以量化的函数关系。当职业经理个人发展目标与组织发展目标一致时，个人潜能得到充分发挥，个人的行为容易受到组织的认同和肯定，形成良性循环。当两者不一致时，个人的潜能受到抑制，组织的发展受到影响。在不改变组织目标的主流方向的情况下，企业的管理者可以在长期的实践过程中，不断总结，调整校正实现组织目标的手段、方法，以便职业经理个体目标的满足，从而充分发挥个体的潜能，保证组织目标的实现更加健康、持久、可持续。

二、企业生命周期不同阶段的职业经理开发

企业生命周期一般有初生、成长、成熟与衰亡期四阶段。企业生命周期是企业发展过程中的现象，是企业难以摆脱的规律性特征，是对企业发展的轨迹与未来趋势的描述与预测。Adizes（1989 ）在著作《企业生命周期》中提出了各阶段企业的行为特征，提出了预测、分析及诊断企业文化的工具（PAEI ），其中，P （Perform the purpose of the organization）表示企业的行动力；A （Administer）表示执行力和行政能力，即按照程序和步骤做事的能力；E （ Enterprenearing）表示创新和冒险能力；I（Integrating）表示整合人际关系和横向协调的能力。企业作为一个独立的有机体，只有协调好其生命力的这四个要素，才能保证系统运营的顺畅，促进企业健康成长；若协调不当，企业势必会陷入这四个要素的相互冲突中，出现故障。如何顺应生命周期的需要，调整组织模式，发挥PAEI的作用，是企业能否保持旺盛生命力的关键。在企业生命周期的不同阶段，PAEI的变动趋势是不同的。企业从初生、成长、成熟到衰退的过程，实际上就是四种要素从不统一到统一再到不统一的过程。

从职业经理开发的角度来看，在企业生命周期的不同阶段，企业内外部的环境就会发生变化，企业的战略也就会发生改变，企业的成长目标会随之改变，每个阶段的特征会对企业职业经理的素质要求有所不同，这些影响因素的共同作用，会对组织的结构、技术、策略及人员造成改变，同时这些因素的改变，会使企业适应了外部环境的变化、企业的业绩优化、业务增长、利润增加，从而促使企业不断成长，达到新的阶段。

（一）初生期的职业经理开发

在创建初期，企业面临的主要是生存问题，产品能否打开市场决定企业的生死存亡。在这一阶段，企业推出的产品或服务如果能在市场上站稳脚跟，就能进入稳定发展阶段。处于这一时期的企业，管理人员较少，公司的主要事务一般由经营者一个人决策，创业的局面打开之后，公司的状态开始转变，业务量不断增大，员工人数不断增加，各种问题和挑战也不断出现。公司的工作开始由创业特征转向管理特征，事事都要靠创业人直接监督的局面已无法继续，这就是所说的“领导危机”。此时就需要建立一个管理团队，通过专业化的职业经理去指导员工工作，引导员工执行决策层的决定。这一阶段职业经理最亟需的能力也是最重要的能力便是控制，以保持员工队伍的稳定性，特别是关键的、掌握企业核心技术员工的稳定性，对企业下一步发展具有重要意义。同时，在这一时期职业经理的行动力、执行力和行政能力对推动组织的发展至关重要。

（二）成长期的职业经理开发

成长期是企业积累资本、迅速发展的时期，企业未来的发展规模和发展方向在很大程度上取决于企业在成长期的举措。在战胜领导危机的过程中，企业逐步建立起规范集权式的功能型组织——直线职能制，经营的重心开始由产品和市场转向内部管理，企业组织及其管理体系也开始走向正规化，而自身也得以发展到生命历程的下一阶段。开始时，这样的组织结构是适应企业内外条件的，所以有一段较长的稳定发展时期。但企业规模在不断扩大，产品群在不断增多，市场在不断拓展，事业范围也更加广阔，上层领导的集权管理与中层管理者的自主决策要求开始形成矛盾，也即所谓的“自主危机”，自主危机的表现及特征包括：企业关键人物流失；公司凝聚力下降；特权阶层滋生。

因此，在这一时期的职业经理开发有着特殊的要求。此阶段职业经理的行动力、执行力和行政能力已相对成熟，而对创新和冒险能力、整合人际关系和横向协调的能力的开发逐渐被认识到和提上日程。首先，要培养职业经理战略眼光，学会授权，在组织中形成一种民主决策的氛围，激励员工积极参与决策。其目的就是在企业中建立快速灵活的反应模式，决策能够迅速地下达并付诸实施，顾客及市场的反馈信息能够迅速上传，以便企业领导者做出正确的决策。其次，要开发职业经理的协调控制能力。职业经理需要寻找到一种机制去控制和协调各部门而不直接受高层的监督，以使组织的所有组成部分都能联系和协调在一起。再次，要开发职业经理的整合能力。要促使职业经理关注企业内部业务流程的优化和员工素质的提高。企业应重视积累战略性资源，努力培养自己的核心竞争力，设法不断延长自己处于成长期的时间。

（三）成熟期的职业经理开发

企业发展到成熟阶段，企业的各项机能都达到了相对完善的地步。企业通过引进分权事业部制，把日常经营管理权限下放到较低的管理层次，得以克服自主危机而进入成熟阶段。分权制给事业部带来了灵活性，同时调动了下层经理和员工的积极性，推动了企业进一步发展。同时，不断壮大成长的事业部也使企业高层领导开始感到对高度分权的各事业部的经营活动难以控制。这时，就产生了“控制危机”。

在这一情境下，为了形成良好的计划、组织、管理开发和控制系统，职业经理也应改变他们的方法和能力，从“实干家”的角色转变为专业的管理人员，对企业进行规范化的管理，一旦一个企业完成了向专业化管理企业的过渡，这个企业也就从以企业家精神为主导的阶段转向了以职业经理专业化管理为主导的阶段。

进入到成熟期的企业，职业经理的行动力、执行力和行政能力得到提升之后，整合人际关系和横向协调的能力也得到了充分的开发，但创新和冒险能力显得相对不足。

（四）衰退期的职业经理开发

为了解决事业部制所带来的企业僵化问题，企业还必须进行组织变革。这时企业通常的做法是引入矩阵式组织结构。成熟期企业突出的表现就是创新精神的衰减，但竞争环境的变化却对规模庞大的成熟期企业提出了更高的创新要求。创新的供给和需求一旦失衡，企业将不可避免地走向衰亡。由成熟走向衰亡并不是企业成长的必然归宿，有很多企业通过自我革新超越了衰退期，其发展也得以进入再兴阶段。爱迪斯先生说：“成长和老化既不取决于企业大小，也不在于时间长短。百年老企业仍可灵活如初，年仅十岁的企业却可能官僚无比”。这一时期的职业经理也面临两种选择：一种是转型；另一种是提升组织及自身的创新能力，领导组织进行变革，使企业的发展进入一个再兴时期。这一时期，职业经理单纯的行动力、执行力和行政能力已远远不能满足组织发展的需要，为了通过组织变革使企业再次进入一个兴盛时期，职业经理需要引领组织战略和目标的调整，应对组织结构、流程和人员角色的改变以及组织文化和环境的重整，所以职业经理的创新和冒险能力、整合人际关系和横向协调的能力在这一时期需要充分地开发。(www.xing528.com)

三、组织变革中的职业经理开发

随着组织环境的变化，组织需要不断变革。通过组织自身的不断调整，企业既要适应环境的要求求得生存，也要形成进一步发展的动力。组织变革是组织为了适应内外部环境变化，对其组成的各个要素进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。组织变革是组织发展的重要手段和环节，对维系组织生存、促进组织健全发展、体现组织本质特征具有重要意义。在组织变革中，职业经理扮演多种角色，这些角色扮演为职业经理的开发提供了平台。

（一）职业经理在组织变革中的角色

1.发起人

职业经理可能会作为组织变革的发起人和领导者。这时，职业经理的素养和价值观，在很大程度上决定了企业组织变革的成败。职业经理的能力高低将对企业的组织变革计划、组织、控制和实施起到关键作用。这就要求企业在甄选时注意职业经理特质与企业现状，如结构、流程、人员和文化等方面能否匹配。正是基于这种匹配关系，职业经理对企业变革的影响力才能发挥作用。

作为发起人的职业经理应该具有果敢的个性，需要具备积极热情的工作态度、敏锐的洞察力以及强烈的变革意识，有较强的变革决策和组织能力。在变革中，作为发起人的职业经理需要认真分析变革的各种风险，在变革团队的沟通中确保发出同一种声音，鼓励变革持续有序地进行。

2.代理人

变革代理人是变革的重要角色，Marks（2000）认为，变革代理人有三种，即高层领导者委员会、转轨管理者和转轨任务团队。而Harari （1999 ）提出了成为变革代理人的11条原则，其中包括让顾客引导变革过程、根据顾客反馈和跟进讨论、制定标准指标和流程、允许坚持不懈快速持续和公开地前进等。

扮演代理人角色的职业经理，变革过程对其要求很高。他们的工作包括诸多方面，如组织变革领导和执行小组、防止官僚主义的干预、鼓舞和调动直接参与改革人员的积极性。

变革代理人需要不断了解变革现状，接受建议和意见，需要有良好的实施变革的能力；要为企业的未来塑造远景，将为何需要变革、变革的成本效益等与变革参与者进行沟通；对变革中的阻力要积极引导、说服教育；要能了解与检视整个变革管理的规划与执行；要对组织结构和业务流程有再设计的能力。

职业经理在组织变革中应重视文化因素，重塑企业文化。组织变革不仅仅是简单的企业发展方案设计，还包括组织文化的改造。在不断的文化改造过程中，需要职业经理从个人的改造做起，改变员工的价值观与营造支持变革的态度。此外，组织变革除了针对组织成功关键因素的结构面、文化面进行改造，还应进一步提供给员工工作态度改善和学习成长的机会。职业经理在变革管理上，应致力于员工能力开发为导向的管理改善活动，使企业逐渐成为学习性组织，对环境有动态适应能力，保持持续竞争优势。

3.受影响者

组织变革涉及结构和流程的再造，这就可能使得职业经理成为利益受影响者。作为受影响者的职业经理，如果发现企业主变革决心的真切，那么最好的策略是积极响应变革，从变革受影响者的角色转化为合作者；如果发现企业主对变革持有犹豫不决的态度，则需谨慎行事，因为，变革发起人和倡导者的犹豫不决可能会直接导致变革失败。

（二）组织变革中职业经理的能力开发

1.领导能力

变革过程中，领导能力是变革领导者对下属和员工施加影响，积极实现组织变革目标的重要能力。领导者可以在变革过程中决定怎样利用权力来影响别人对待变革的态度，也可以发现那些需要他们加强权力的领域。极少有变革领导者在第一次领导变革就进展顺利。对变革的规律缺乏了解，缺乏推行变革的方法，会导致变革实施的效率低下，甚至影响变革的顺利进行。从这个角度来说，作为变革的发起人或代理人的职业经理有必要参与专题研讨，接受培训，特别是通过变革成败经验的总结，来获得变革者所需要的能力。通过培训，职业经理能够认识自己的角色和地位，从而在变革组织中明确职责和权限，提升变革的角色意识和技能，充分发挥自己在变革中的作用。此外，变革中的职业经理还必须具备的领导能力包括：能清晰地认识组织变革的需要，促成变革的发生；能提出将构建什么样的组织的愿景目标，并将此传播到组织中，与员工充分沟通，并激励和指导员工实现这一愿景目标等。

2.创新能力

组织变革的领导者和代理人角色需要对变革的原因、内容、目标、策略有充分的理解，对组织的结构、流程、人员和文化有新的设计，这给职业经理的创新思维和创新能力提供了充分的开发机会。职业经理要发扬变革管理中的创新精神，就是要抓住机会，不断寻找、创造出持续的竞争优势。通过适时的组织变革创造新的竞争优势，保证在原有的竞争优势被侵蚀之前产生新的经济盈利性的支撑点，从而使企业在时间的维度上具有持续存在的竞争优势。持续的创新可以构建企业的优势链，从而保证企业优势的连续性。

在变革管理中，职业经理需要持续地搜集和过滤信息以获取有关产品、技术、流程和制度的新思想，需要对预期变革状态有创新性估计，需要对变革方案进行创新式设计和实施，这些都会使职业经理的创新能力得到极大的开发。

3.沟通能力

组织变革的实施需要激发组织成员对组织变革产生认同感和参与感。实现这种认同感和参与感需要让组织成员了解变革，拥有变革的意愿，降低对变革的抵制。这一切有赖于变革管理者与组织成员的沟通。组织变革中的职业经理的沟通能力能使职业经理及时了解员工对变革的看法，听取员工对变革的建议，引导员工为变革作出努力，提高变革的总体质量。

组织变革的意愿取决于变革领导者能否创造一种变革需求，而这种变革需求的产生不能仅仅依靠组织中的正式的权威，职业经理的说服力和感召力在激励变革和消除变革抵制方面起着至关重要的作用。尤为重要的是，职业经理对员工进行变革预期状态的灌输需要大量的、深层次的沟通。人们不仅需要了解预期状态，还要知道预期状态对他们的工作和生活的影响。如果没有良好的沟通能力，职业经理在变革管理中会陷入僵局。

开发职业经理沟通能力时需要注意的方面有：使沟通的过程简单而真诚，不要过于复杂，也不要太做作；在沟通之前一定要做好准备，尤其是要理解人们的真实感受；要注意解决人们心中的焦虑、混乱、愤怒和不信任的情感；要消除沟通渠道中的障碍性因素，保证重要信息能够畅通无阻；使用新技术（比如说内部网、通信卫星等）来帮助人们沟通。

4.学习能力

变革管理中需要寻找变革机遇和整合组织资源。职业经理的知识存量和增量都将影响到发现机会的能力和整合资源的效果。因此，不断开发职业经理的学习能力，才能提高发现机会的能力和整合资源的能力。换而言之，组织变革中寻找机遇和进行资源的整合配置过程为职业经理提高学习能力提供了舞台。

组织变革从某种意义上讲就是一种创新，而创新是建立在人们所拥有的现存基本知识存量之上的，创新主体的知识积累决定着以后创新活动的方向。所以组织变革中的创新要求需要开发职业经理的学习能力。

在组织变革中，职业经理在识别信息，面对不确定性进行决策，亦即在承担风险和不确定性的过程中，对其自身各方面的知识和能力都提出了很高的要求，同时不论对于变革的成功还是失败，职业经理都要从组织和自身两方面进行分析和思考，进行不断的总结和学习，这些都是组织变革为提升和开发职业经理学习能力提供的机会。