提升职业经理战略思维能力与领导力的高级课程

第四节　高级职业经理战略思维能力与领导力

高级职业经理是负责企业资源运用及经营成效的高级人员，承担着有关规模化、一体化、多角化、成长以及创新等主要任务，所负担的责任特殊，面临的挑战艰巨。高级职业经理关注整个组织的绩效，必须清醒认识其本身所应扮演的角色，明确自身的职责所在。根据管理大师彼得·德鲁克的诠释，高级职业经理的主要责任包括：明确企业使命；企业的组织架构和组织设计；培养企业未来的人力资源，尤其是高阶层人力资源；与外界建立并维持良好关系；参加各种“仪式”和“典礼”；在企业遭遇重大危机时充当企业的“备用工具”。为了更好地完成组织的任务，履行自己的职责，高级职业经理必须具备战略思维能力、领导能力、高效的决策能力、组织能力等。其中，战略思维能力和领导能力尤其重要。

一、战略思维的概念、特征与程序

（一）战略思维的概念

明茨伯格（H. Mintzberg）将战略定义为：一种计划（plan）：战略是一种有意识、有预计、有组织的行动程序，是解决一个企业如何从现在的状态达到将来位置的问题；一种计谋（ploy）：战略不仅仅是行动之前的计划，还可以在特定的环境下成为行动过程中的手段和策略，一种在竞争博弈中威胁和战胜对手的工具；一种模式（pattern）：战略可以体现为企业一系列的具体行动和现实结果；一种定位（position）：在自然环境中的合理定位；一种观念（perspective）：体现了组织中人们对客观世界固有的认识方式，是思维的创造物。

战略既然是一种观念，是思维的创造物，那么要形成战略，战略制定人员必须具备战略头脑和战略思维，才能帮助企业实现科学的定位，制定企业的战略目标。

战略思维是指思维主体对关系事物全局的、长远的、根本性的重大问题的谋划（分析、综合、判断、预见和决策）的思维过程，是思维科学在企业经营和决策艺术领域的体现，也是进行企业战略谋划时所特有的思维方式、思维理念、思维活动的总和。从某种意义上说，能否有效进行战略思维是企业管理者，特别是企业战略决策者能否胜任管理工作的重要前提条件之一。

（二）战略思维的主要特征

1.战略思维的长远性、前瞻性

前瞻性思维又称为预见性思维，是在客观存在的基础上，根据客观事物的发展规律，先于客观事物变化的、符合事物发展趋势的、具有超前性的思维。战略是对于未来大势的谋划，它指向于未来，着眼于未来，因此战略思维要有很强的前瞻性。

2.战略思维的整体性、系统性

战略思维要具有跨越企业的全局观、整体观。系统思维一个重要特征是将认识对象作为一个系统整体来观察和思考，从系统与环境之间的相互关系中来认识客观对象，并重视系统内要素、结构及总体功能，同时包含着关联分析和比较分析的内涵。

3.战略思维的重点性、关键性

战略思维的重点性是针对系统整体中的局部，但不是一般的局部而是起关键的决定性作用的局部。战略思维的关键性是指战略思维在战略思维谋划的过程中是关键的。

4.战略思维的复杂性、创造性

战略思维的复杂性是指战略思维需要在大量的信息进行加工和处理，其内容和过程是复杂的。另外，战略关乎企业竞争优势的创造与维护。产生新思想、新解决办法是战略的核心内容。创新思维是思维主体根据事物发展的内在规律，提出新思想、新理论，制定新战略，并勇于破旧立新以解决问题的高级思维方法。

5.战略思维的开放性、自觉性

战略思维的开放性主要指信息的开放性。现代企业战略制定者的战略思维必须是面向全国、面向世界、面向未来的开放性思维。战略思维的自觉性指思维主体确立战略目标、选择信息、加工信息的能动性。战略思维不是一种盲目的、被动的思维活动，而是一种充分发挥高层管理者的主观能动性、积极性和创造性的思维活动。

（三）战略思维的程序

战略思维的程序主要包括：战略预测、形成战略目标、制定战略任务、提出战略方针、制定战略措施以及战略实施的反馈及战略修正。

1.战略预测

战略预测是在对战略所涉及的事物或对象现实状况和未来发展趋势的科学把握基础上，对战略目标、战略任务及战略手段的可行性及实施效果的预测。战略预测是提出战略目标、战略任务、战略措施的基础和前提。战略预测如果是错误的，整个战略的谋划就是失败的。

2.形成战略目标

战略目标是实施某一战略要达到的最终结果，是战略的出发点和落脚点。它在战略体系中居于统帅地位。

3.制定战略任务

战略任务是战略目标的分解，战略任务是详细的具体的，战略目标要通过战略任务的完成才能实现。战略任务可以分解成若干具体的子任务和更细致的任务。

4.提出战略方针

战略方针是根据战略目标要求确定的指导战略全局的总纲领总原则。它规定完成战略任务、实现战略目标的基本途径和手段，明确战略重点和主要战略部署，是组织战略实施的指导思想。

5.制定战略措施

战略措施是为了实现战略目标：完成战略任务采用的各种方式方法、手段。战略措施是战略系统中最关键、实践性最强的部分。

6.战略实施的反馈及战略修正

战略思维形成的战略目标、计划、任务是主观的东西，将他们付诸于实践就是战略实施。战略实施是检验战略思维的唯一途径，是主观见之于客观的过程。如果战略预测有误，或者事物发生重要的变化，就要根据实际情况（信息反馈）及时修改战略目标和计划等，有时甚至要放弃整个战略。

二、高级职业经理战略思维能力培养(www.xing528.com)

高级职业经理在企业中是经营决策者和领导核心，在企业发展中发挥着决定性作用，战略思维能力对于高级职业经理进行战略决策，谋求企业生存与发展至关重要。如果企业高级职业经理缺少战略思维能力，则组织发展可能会迷失方向，甚至导致管理失败、企业经营失败。

高级职业经理的战略思维最重要的是要着眼全局和长远。战略思维是一种全局性思维和长远性思维，它与全局和未来密不可分，所以高级职业经理要做好企业，首先必须具有全局意识和长远观念，具有着眼整体、谋划未来的战略能力。只有立足全局和着眼未来，才能发现并抓住长远影响全局的重大问题，制定正确的战略和策略。

高级职业经理战略思维能力的提高，主要可以从以下几个方面进行：

首先，深入实践，积累经验。实践是战略思维的源泉和动力，是检验战略思维正确性与否的标准。提高战略思维能力离不开管理实践，只有在丰富的管理实践经验基础上，对事关全局重大问题的规律性认识才能比较深刻、全面。

其次，学习与研究战略理论。一方面学习战略制定的基本思维方法、基本原则，另一方面，学习优秀战略思想家的思维模式、创新精神、系统思维等战略思维的重要构成要素。我国是世界上最早出现战略理论的国家，五千年历史中有着丰富的战略应用实例，《孙子兵法》、《鬼谷子》、《战国策》等战略经典著作系统、深刻，富有启发性。蕴含在古典名著中的各种战略思想、战略哲学是学习和研究战略理论、提高战略思维的有利条件。

再次，提高学习能力和创新能力。虽然知识并不是智慧，但是知识结构、知识水平直接影响思维结构和思维水平。多学科、多维度、复合型的知识结构，不断的知识更新和观念更新对战略决策者的战略思维训练与提高至关重要。正如战略学家约翰科·林斯指出的那样：“如果说在某个领域通才比专才更为可取，那么这个领域就是战略。科学家沿着相当狭窄的途径探索知识领域，而战略家则不然。他们需要有尽可能广泛的基础知识”。因而战略决策者要提高战略思维能力，在知识积累和知识更新方面，要合理优化知识结构，不断更新知识，正确处理学与思的关系。

最后，如何加强自我修炼。战略思维是思维主体的一种理性思维和全局思维活动。战略决策者增强战略思维能力要注意加强主观世界的改造，树立正确的世界观、人生观和价值观。特别要对企业伦理、企业道德、企业社会责任等要有深刻的理解和认同，要有对他人的关心和对长期利益的追求。

三、领导力与领导力开发的概念

领导能力又简称领导力。广义的领导能力是指领导者有效开展领导工作所必须具备的个性心理特征和实际技能。传统特质理论认为，领导者的特质（包括能力）是“天赋”的，是否具有良好“天赋”特质，是一个人能否成为领导者的根本因素。美国心理学家吉伯（Gibb， 1969）指出：天才的领导者应具备以下七项特质（其中有四项涉及领导能力）：①善言辞（言语表达能力）；②外表英俊潇洒；③智力过人（强调智力水平）；④具有自信心；⑤心理健康；⑥善于控制（自我控制能力强、具有支配控制他人的能力）；⑦外向而敏感（洞察力、社交能力）。领导行为理论认为，领导行为内容的描述都是以一定的领导能力为基础的。综合学者的研究表明，领导者应具有以下几种能力：战略计划能力；言语表达能力；创新能力；应变能力；决策能力；把握全局的能力；开拓能力；指挥能力；学习能力；选才用才能力；情绪控制能力；沟通能力；取得别人信任的能力和协调能力等。显然，领导特质理论和行为理论中强调的领导能力是广义上的领导力。

狭义上的领导力是指影响他人的能力。美国领导力发展中心的创始人赫塞博士则强调：“领导力是对他人产生影响的过程，影响他人做他可能不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力，只要你成功地影响了他人的行为，你就是在使用领导力。领导他人基本上基于专业才能或者个人魅力，绝对不是单纯地依靠你的职位称呼。”

领导力就是领导者影响别人的能力，尤其是要激励别人实现那极具挑战性的目标。当领导者激励他人自愿地在组织中做出卓越成就时，也就将领导者的愿景转化为现实。因此狭义上的领导力又是一种把愿景转化为现实的能力。

领导力开发的概念有三种，包括过程论、内容论和目的论，其中目的论逐渐占据主流地位。

Bass（1990）指出，领导力开发是一个持续不断的过程。Barker（1997）认为，领导力开发应该超出技能和能力的开发，并且强调所处的环境以及将领导力的学习作为一个过程来理解。Van Velsor， McCauley和Moxley（1998）指出领导力开发的定义：领导力开发是领导角色和过程中个体有效能力的拓展过程。

内容论学者Dixon（1990）主张领导力开发是指构建能够使得群体解决不可预知的问题的能力。Fulmer和Vicere（1995）从领导力开发的内容角度指出领导力开发是指明确和推进那些能改变和提高组织的例外人员的知识、技能和资格的能力。

虽然支持领导力开发的过程论和内容论的学者大有人在，但越来越多的学者强调领导力开发主要是一种目的。Kaagan（1998）指出，大多数学者认为，领导力开发即传授领导力，是通过指导者对潜在领导者的积极作用，从而指导潜在领导者如何成为一个有效的领导者。在当代背景下，领导力开发要求学习者不仅能够熟练明确和完成他们个人的目的，还要帮助他们的追随者来实现个人的目的。Day（2001）认为，领导力开发是一种整合策略，这种整合策略能够帮助人们通过自我意识理解怎样与他人相处，协调它们的努力，培养承诺和建构社会网络来推动个人和组织目标的实现。Velsor等（1998）给出了关于领导力开发概念中的三个基本的假设：首先，领导力开发的首要目标是提高个人的能力水平；其次，领导力开发不是试图确定成为“领导者”的必要条件，而是寻找有效领导角色的必要因素是什么，这种领导角色存在于正式职位或非正式职位上，且存在于不同类型的环境下；再次，领导者可以被开发，换言之，个体有能力拓展他们的领导力。

四、高级职业经理领导力开发的内容和途径

（一）高级职业经理领导力开发的内容

为了帮助高级职业经理承担应有的责任，可以对高级职业经理进行全面的领导力开发。全面的领导力开发可以从四个领域展开。这四个领域分别是：分析领域、概念领域、情感领域和精神领域。

首先，在分析领域，开发复杂事务的理解和管理能力。例如，计算新业务中的收支平衡点就需要强有力的分析能力。

其次，在概念领域，培养高级职业经理概念能力。具有很强概念能力的高级职业经理更容易理解和管理整个企业的发展。例如，对一项新业务进行设计和规划需要较强的概念技能。

再次，在情感领域，开发高级职业经理对于情感上问题的协调能力。高情感协调能力的经理擅长于理解和管理人员的情感、情绪问题。例如调整部门领导的情绪需要高级职业经理有很好的情绪调节技能。

最后，在精神领域，开发高级职业经理的意识和精神。精神受到启迪的高级职业经理能够使得他们将企业的使命与持有的道德价值结合起来。例如，具有先进精神领导技能的高级职业经理会更好地关注员工的精神信仰和价值标准，也会考虑企业的社会道德和责任问题。

（二）高级职业经理领导力开发的途径

高级职业经理领导力开发的途径有360度反馈、行动学习法、教练辅导制、工作分配、技能培训、基于问题的学习、团队培训和案例研究等。以下主要介绍前面四种。

1. 360度反馈

360度反馈作为领导力开发的一个有效工具，将个人绩效与组织经营战略和组织目标联系起来，明确有助于组织成长和发展的领导力技能和资格——构建一个标准。使用360度反馈评估技能和能力，领导力行为的改变能够被测量且将其与组织目标结合起来。主要是通过获得来自于监督者、同事和下属的关键的和通过对于工作绩效以及领导资格进行的全面的开发评估，对个人的成功、失败和机会等进行全面的反馈。

2.行动学习法

所谓行动学习，就是要参与者以学习团队的形式在一定时间内解决企业存在的真实问题的一种领导力开发方法。这种方法有如下几种特点：首先，将具有丰富经验的参与者作为重要的学习资源，重视学习过程中的经验共享，并使得参与者充分发挥自主学习能力；其次，行动学习法以企业面临的重大问题为载体，参与者的任务就是集中解决这些问题，参与者在解决问题的过程中提升了自己的能力，行动学习法使得企业的开发投入产生了直接效果；还有，行动学习培养了企业员工的领导力，行动学习是一个团队合作的过程，参与者之间的经验交流、相互启发、积极反馈以及学习结束后的反思有效改善了参与者的个人态度，提高了其领导能力，改进了组织的行为方式，从而实现了领导开发和促进企业变革的目标。McGill和Beaty（2001）提供了一个详细的行动学习的指导，“行动学习是一个不断学习和反复的持续的过程，在同事的支持下进行，目的是完成要做的事情。通过行动学习，个人面对现实的问题并思考他们自己的工作经历，参与者一起进行学习”。这些学者涉及了“实践学习/经验学习周期”，包括四个阶段：（1）体验：观察和思考一定情境下行为的结果。（2）理解：形成或者重新理解。（3）规划/计划：在新形成的理解基础上计划影响情境的行为。（4）行动：尝试执行特定情境下的计划。

3.教练辅导制（Coaching）

教练辅导是一种目标定向的一对一式的学习和行为改变方式，主要用来提高个体工作绩效、工作满意感和组织效能，它既可以是围绕提高某一特殊领导技能而实施的短期干预，也可以是通过一系列不同方式开展的一个较长期的过程。教练通常由学习者在组织中的直线管理者（line manager）或由组织之外的专业教练担任。学习者一般为个体，有时也会是一个由12～15人组成的团队。近年来，作为一种促进商业领域领导者发展的方式，教练辅导越来越流行。教练辅导的功能具体表现为：（1）个性化强，辅导时间也相对集中，有助于管理者提高自我认知，实现行为变化和自己的职业生涯规划；（2）可以帮助领导者明确奋斗目标，将自己有限的精力和时间合理地用于学习和目标实现上；（3）通过构建一种纽带关系来帮助高层管理者提高自己的能力，接受新的挑战，并减轻他们的孤独感；（4）选拔和培养合格的领导者，使组织成功应对高层领导的继任问题。Bassett（2001）通过比较开发范围区分了导师制和教练制：导师制更多倾向于职业生涯开发，一般不在学习者和他们的管理者或评估者之间展开；然而，教练制被认为能够使得个体提高他们的绩效，主要是用于技能开发领域。West and Milan（2001）从任务视角指出了开发技能教练和绩效教练的区别：开发技能教练的任务是创造学习的条件，提高学习者技能，而绩效教练的任务则是帮助学习者提高绩效。

4.工作分配（Job assignment）

工作分配可以为领导者提供学习机会。在大多数组织中，以领导力开发为目的而进行的系统化的和深思熟虑的工作分配是非常流行的。许多管理者将工作经历看作学习的首要途径。研究发现，相关工作的分配和经历对于个人来说是最好的领导力开发实践之一（Fulmer， Goldsmith， 2000）。为领导者提供大量挑战性的工作经历可以帮助开发领导力才能以支撑企业文化并为将来的职位提供了候选人。为开发领导力的工作分配行为包括工作轮换、专门分配、团队项目、全面分配等。工作分配中的任务要具有挑战性并含有多种任务，以便逐步提高责任和能力要求，开发领导力。