［思考案例］ 李先锋的TPM改革为何失败
李先锋是BJ（中国）公司中最有资历的中国籍老牌管理人员之一，硕士学位。直到30多岁还没有结婚而终日奔波于事业。 当然，勤奋总会有回报，他的努力终于得到了公司的认可。公司将其送到英国进修了半年MBA管理课程后，派他到位于中国西部的一家刚与BJ合资三年的分公司中任运作经理。
这种任命是非常好的机会。作为一家业绩较差的分公司的领导者，很容易取得很大的进步，这种进步一定会给其带来更进一步的职业发展。所以我们戏称其为“BJ公司金牌王老五”。
李先锋当然更踌躇满志，对于很多人而言，这是一种非常难得的经验——改造国有旧式企业。为了达到目的，李先锋做了大量的准备工作，其中之一便是被全世界制造业最为推崇的TPM管理模式。
TPM全称是“Total Participant Maintenance”，即“全员参与式维修”方案。它本来是全面质量管理的一部分。 由于日本在20世纪60年代初在汽车制造业中全力推广TPM，大大地提高了劳动生产率和设备、材料的损耗率，极大地降低了制造成本，提高了制造业的反应速度，为日本的汽车业一举击败美国提供了可能，TPM从此赢得了全世界企管人员的尊重和重视。
TPM创造的惊人变化的确令人诧异和兴奋。
毫无疑问，对于充满“跑、冒、滴、漏”和效率低下的中国传统制造业，这可能是一剂良方。
所以，下车伊始，这位准MBA便下定决心，在分公司推广TPM的工作模式。他带来了全套TPM的文化工具箱，从上到下，不遗余力地推广TPM。
公司被分成了若干个小组，在选定设备上开展TPM工作。包括中层、基层管理者每周必须花8小时对设备进行清洁、检查和润滑（CIL）。 同时带来技术干部推广TPM的经验。
到此为止，他的决策都是明智的。但是，这时候他做了一个足以令他后悔终生的决定：按TPM教科书，全面照搬和复制TPM的实施计划。
为了让公司充满TPM的工作文化，他要求各工作小组必须像TPM的教科书要求的一样，准备大量的文件和布置美轮美奂的工作活动板。而他对于TPM的工作执行的好坏的评估，也仅仅按照教科书规定的那样，以对文件和宣传板报进行严格的检查为唯一方式。
公司的基层管理人员和骨干技术人员不得不做了他们这辈子都没有做过的如此多的文件。文件的数量迅速达到了以公斤为单位进行统计的地步。没有人再有精力去追踪每日的生产状况和生产中潜在的问题，而是转向他们都不熟悉的写作和学生会式的宣传板报的制作，同时又出现了众多的会议来讨论TPM的一些名词的定义和非常细节的实施步骤。
一种形而上学的工作作风迅速席卷了公司。工人们对此抱怨颇多，认为经理们不务实，只会浮夸。更要命的是，骨干技术员纷纷学会了用TPM的专业名词来掩饰工作的不足。以下是一段最常见的晨会对话：
经理：“为什么喷粉车间的空压机又跳闸了，这已是本周内的第二次了。”
技术员：“我们已经着手组建了一个FI（重点改进）小组去领导解决这一问题。我们计划利用ATS的方法去分析这一现象，分析结果会被列入OPL（一点教材）向员工培训。 同时加强员工的SOP（标准操作程序）意识……”经理：“那什么时候这个问题可以解决？”
技术员：“我们的小组目前已经完成了FI的第0步和第一步，正在准备第二步的主计划，在下次FI小组活动时，力争通过第二步……”
最后的结果是，除了电工到现场恢复了设备外，实际上，没有人真正到过现场！(www.xing528.com)
结果可想而知，一场轰轰烈烈的TPM活动最终不了了之。两年以后，再参观这家分公司，所有的活动板报都至少6个月没有更新，堆着厚厚的灰尘。这位领导者在调离这家分公司后不久，被降职并且随即劝其退职，分公司失去了改造的机会，员工失去了对BJ公司的信任。这家分公司不久以后也以宣告破产而终结。
资料来源：改编自陈沛彬，王战花：《经理人失败启示录》，中信出版社，2003年2月
【讨论题】
1.李先锋推广TPM管理模式的选择有没有错？
2.李先锋推广TPM管理模式失败的根源是什么？
3.如何使国际先进的管理模式本土化？
本章思考题
1.财务职业经理应具备哪些专业基础知识？
2.人力资源职业经理应具备哪些专业基础知识？
3.生产职业经理应具备哪些专业基础知识？
4.营销职业经理应具备哪些专业基础知识？
6.人力资源经理怎样保证人力资源战略和企业战略的一致性？
7.生产管理的控制方面主要包括哪些内容？
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