生产职业经理的专业基础

第三节　生产职业经理的专业基础

生产职业经理的专业基础是指生产职业经理的专业基础知识。实际上，生产职业经理不仅要了解生产中的技术，还需掌握丰富的生产管理专业知识。生产管理是对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称，又称生产控制。生产管理的内容，按管理职能来划分，可分为计划、组织和控制等方面。

一、生产管理的组织

生产管理的组织，主要包括生产的物质技术准备工作和组织工作，如厂址的选择、工艺路线和工艺方法的制定、工厂布置、生产过程的组织、生产类型的选择、劳动力组织、生产指挥系统的组织等，以下主要介绍厂址选择、生产过程的组织。

（一）厂址选择

厂址选择就是确定工厂坐落的区域位置和具体地点。工厂建在什么地区、什么地点，不仅影响建厂投资和建厂速度，而且还影响工厂的生产布置和投产后的生产经营成本。

厂址选择的基本要求包括选择建厂地区和建厂地点两个方面。厂址选择涉及社会、经济、自然各方面因素，政策性、科学性非常强。解决这类问题，除了进行定性分析外，又要进行定量分析。定量分析应根据具体的对象和掌握的技术经济资料，从实际需要出发，选择简便可行的方法，主要有盈亏分析法和分等加权法。

（二）生产过程的组织

1.组织生产过程的基本要求

组织生产过程的目的，就是为了保证产品在生产过程中能被顺利生产，尽力做到行程最短、时间最省、消耗最少而效益最高。为了达到这个目的，就需要合理组织生产过程，要保证生产过程具有连续性、比例性、均衡性、适应性等。

合理组织生产过程，不仅要把生产过程划分为不同组成部分、生产阶段、工序，而且更重要的是要使各单位在空间上合理排列，在时间上紧密衔接。产品的生产过程需要占用一定的空间和经历一定的时间，需要一系列组织工作来使之成为高效的系统。

2.生产过程的空间组织

生产过程的空间组织，指生产过程各阶段、各工序及相应的机器设备在空间的分布和位置关系，也就是合理安排各生产单位（车间、工段或小组）的平面布置和工作地域以及机器设备的排列方式等问题。其中主要是要确定基本生产车间的组织形式，特别是要确定生产单位专业化形式。

生产过程空间组织有两种基本的专业化形式，即工艺专业化和对象专业化。工艺专业化，是指按照生产工艺性质的不同设置车间、工段或小组。对象专业化，是指按照加工对象来设置生产单位。对象专业化和工艺专业化同时并存在一个生产单位中，为混合专业化。企业应根据实际情况，选择运用专业化形式。一般地说，组织对象专业化应具备如下条件：企业的生产专业化方向比较稳定，产品结构稳定，品种少，产量大，任务足，拥有的设备数量多和齐全，生产类型属于大量大批或成批生产。

3.生产过程的时间组织

生产过程的时间组织的目的，就是要缩短产品生产周期，节约生产时间。缩短生产周期，可以提高企业的经济效益和增强竞争能力。由于工业产品是由零件组成的，零件的生产是在各道工序中进行的，因此，缩短产品生产周期，就要缩短零件的生产周期，就必须正确地选择工序在时间上的结合方式。工序结合方式，是指一批零件在各道工序的移动方式和时间上的衔接方式。如果同时制造一批相同的零件，经几道工序加工，有三种不同移动方式，即顺序移动方式、平行移动方式、平行顺序移动方式。每种移动方式的含义、特点、优缺点是不同的。

企业在选择工序结合方式时，应针对企业具体条件，考虑如下因素：产品生产任务的缓急情况；工序劳动量大小和零件的重量；改变加工对象时，调整设备的劳动量大小；生产类型；企业内部生产单位的专业化形式。

4.先进的生产组织形式

（1）流水生产

为了在空间上和时间上合理地组织生产过程，提高劳动生产率和设备利用率，缩短产品生命周期，加速流动资金的周转，降低产品成本，一个重要的方法是将对象专业化的空间组织与平行移动方式的时间组织相结合。而流水生产正是把两者有机结合的一种先进的生产组织形式。流水生产又叫流水作业、流水线，它是在对象专业化的车间或小组里，产品经过各个工作地，按规定的工艺路线和速度，一件接一件连续不断地进行加工和生产的一种生产组织形式。

（2）柔性制造系统

柔性制造系统（Flexible Manufacturing System， FMS），指由计算机控制的以数控机床和加工中心为基础的适应多品种、中小批量生产的自动化制造系统。FMS是20世纪60年代后期诞生和发展起来的。它综合应用现代数控技术、计算机技术、自动化物料输送技术，由计算机控制和管理，使多品种、中小批量生产实现自动化。FMS一般由多台数控机床和加工中心组成，可以同时加工多种不同的工件。一台机床在加工完一种零件后可以在不停机调整的情况下，按计算机指令自动转换加工另一种零件。各机床之间的联系是灵活的，工件在机床间的传输没有固定的流向和节拍。

（3）定制生产

定制生产就是按照顾客需求进行生产，以满足网络时代顾客个性化需求。由于消费者的个性化需求差异性大，加上消费者的需求量又少，因此企业实行定制生产必须在管理、供应、生产和配送各个环节上，适应这种小批量，多式样，多规格和多品种的生产和销售变化。

定制生产运行成败的关键，主要看能否控制成本的上升。组织定制生产的成功经验表明，低成本进行定制生产的关键在于将客户所需的产品的特点放在产品供给网络的最后一个环节来进行。产品供给网络包括生产制造和产品分销。企业定制生产的运行，不仅仅是在生产中引入一种新的方法，而且是一项整合的系统工程，主要包括产品设计、制造流程的设计和灵活的供给网络。

（4）敏捷制造

在敏捷制造中，“敏捷”是强调企业对市场的灵活、迅速、及时的动态适应。所谓敏捷制造，是指以先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，采用企业间网络技术，从而形成快速适应市场的社会化制造体系。作为一种现代生产管理模式的敏捷制造，则可以认为是基于以信息技术和柔性智能技术为主导的先进制造技术和柔性化、虚拟化、动态化的组织结构，以及先进的管理思想、方法、技术，能全面满足现代生产管理目标要求，尤其是对市场具有很好的动态适应性的生产管理模式。

（5）成组技术

成组技术是多品种、中小批量生产的一种科学的组织管理方法。它是以零件结构形状和工艺上相似性等标志，把所有的产品零件、部件分类分组，并以组为对象组织和管理生产的方法。它把许多各不相同，但又具有部分相似的事物集中起来统一加以处理，以达到减少重复劳动，节省人力、时间，提高工作效率的目的。(www.xing528.com)

（6）计算机集成制造系统

计算机集成制造系统（Computer Integrated Manufacturing System， CIMS），是指机械制造企业的生产由产品制造过程自动化，扩展到产品设计和经营管理自动化，进而带动整个工业企业实现生产经营全过程的集成与优化。CIMS的核心在于集成，但主要不在于技术上的集成，更不是追求“无人化工厂”，而是适应现代经济发展需要的新型生产方式与管理模式。这种模式强调人、管理技术、信息技术和生产技术等的集成。通过集成使企业的各种功能协调，最大限度地加快物流、信息流和技术流等的运转，从而使企业快速地满足市场的需要，提高经济效益，增强企业竞争能力。

二、生产管理的计划

生产计划是规定企业在计划期内应当生产的产品品种、产量、产值、质量和出产期限等指标。它是依据市场调查和市场预测，与销售计划等各方面综合平衡后确定的。企业生产计划是企业经营计划的重要组成部分。它是生产管理的首要环节和生产系统运行的纲领。

按生产计划在工业企业生产经营活动中所处的地位和影响的时间长度，生产计划可以划分为长期、中期、短期三个层次。这三个层次的生产计划相互联系、协调配合，构成了一个完整的生产计划体系（图6.1），按生产计划的层次和范围，生产计划可以划分为生产总体计划和生产作业计划。

图6.1　生产计划的三个层次

（一）生产总体计划

生产总体计划，又称年度生产计划或生产计划大纲。其主要特点有：一是综合性计划，用综合单位确定总量的计划，例如，确定总产量、总销售量。它对个别产品的细节以及设备和人力的具体安排可以略而不论。二是计划期一般为一年半到两年，是较长期的计划，属于中期计划。三是计划决策权掌握在企业最高领导人员手中。四是该计划应当处理的是同资源利用规划有关的基本决策。它涉及生产能力、库存量、雇工人数水平、转包合同数量水平、生产率、增加班次、加班时间、成本等一些基本问题的全面安排。

（二）生产作业计划

企业生产作业计划是生产总体计划的具体执行计划。它是生产总体计划的继续和补充，是对企业日常生产活动进行具体组织的行动纲领。它是根据生产总体计划的要求，把企业的生产任务具体分配到各车间及车间内部各个工段、班组以至每个工作地和个人，规定他们在每月、每旬、每周、每日以至每个轮班和小时内的具体生产任务。生产作业计划工作的任务是：保证实现生产计划；合理组织生产过程；实现均衡生产，建立正常的生产秩序和管理秩序；提高经济效益。

三、生产管理的控制

生产管理的控制，是指围绕完成计划任务所进行的管理工作。其主要包括生产作业控制、全面质量管理、成本控制、设备综合管理等。

（一）生产作业控制

生产作业控制是实现生产作业计划的重要保证。生产作业控制，就是监督和检查生产作业计划执行情况，把结果与既定标准进行比较，发现偏差，分析产生偏差的原因，采取措施纠正偏差，从而保证生产作业计划的全面完成：它主要是在生产作业计划执行过程中，对有关产品（或零部件）的数量和生产进度进行的控制。

生产作业控制的程序包括确定生产作业控制的标准，检测执行结果与标准进行比较，采取纠正偏差的措施。生产作业控制的主要内容有：生产进度控制、“五品”控制、精益生产方式、现场管理等。

（二）全面质量管理

全面质量管理（Total Quality Management， TQM）是一个以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理方式。

企业常用的全面质量管理的流程是PDCA循环工作流程。“PDCA循环”流程的基本内容是在做某事前先制订计划然后按照计划去执行，并在执行过程中进行检查和调整，在计划执行完成时进行总结处理。美国人戴明把这一规律总结为“PDCA循环” ， PDCA代表计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Action），它反映了质量管理必须遵循的四个阶段。

（三）成本控制

成本控制是指实施成本控制的主体（成本管理者），对企业的生产经营活动全过程中所发生的各项费用的支出及影响成本的各种因素加以规划、了解，发现其与目标成本的差距，及时采取纠正措施，以保证达到成本标准和实现成本目标。成本控制对于实现企业目标成本、目标利润、成本领先战略，降低成本，发展供应链管理，提高企业经济效益，建立企业竞争优势，保证企业生存和发展具有深远的意义。

成本控制的一般程序是制定控制标准、核算成本控制绩效、偏差分析和采取控制措施。成本控制的种类因划分标志不同而不同。按控制的标准不同划分为：目标成本控制、标准成本控制、预算成本控制。按时间划分为：事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。按控制原理划分为：前馈性成本控制、制度性成本控制和反馈性成本控制。按成本控制对象划分为：产品成本控制、质量成本控制、设备维修成本控制、人力资源成本控制、资金成本控制等。按控制手段划分为：绝对成本控制和相对成本控制。

（四）设备综合管理

设备综合管理包括设备购置、设备运行管理、设备维护和修理、设备修理成本与修理费用的控制。

设备购置是设备管理的首要环节。它决定设备的生产运行状况，也对设备更新改造产生影响。设备购置控制的目标是使购买的设备技术上先进、经济上合理、生产上适用。为了达到这一目标，购置设备时一般要进行定性的技术分析和定量的经济分析。

设备运行管理包括设备合理使用、设备状态监测。其中设备合理使用是设备运行管理的核心，其目的是保证生产正常稳定地进行。为此，应在掌握设备磨损规律和设备故障发生规律的基础上，制定相应的设备使用、设备状态监测、维护和修理制度，使设备运转正常和设备运转费用最省。

设备的维护保养和修理制度是控制设备正常运转和延长设备物质寿命的主要手段。企业应在充分掌握设备尤其是关键设备的磨损规律和故障发生规律的基础上，根据企业的实际情况，制定出相应的设备维护保养制度和修理制度，以便达到设备控制的目标。

为了有效地控制设备修理的成本，在修理之前要制定贬值费用预算计划。为了使预算费用与修理完工后的决算费用相接近，企业应该对所修理的设备做好大量的统计工作，对各种相同设备或不同设备的相似部分，在大修理过程中所发生的工时和材料消耗进行统计分析，积累数据和经验，为今后修改定额和编制预算提供依据。