人力资源职业经理专业基础

第二节　人力资源职业经理专业基础

一、人力资源战略管理

（一）战略管理基础知识

企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。

战略管理过程，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键阶段：战略分析、战略选择、战略实施、战略评价与控制。战略分析阶段是了解组织所处的环境和相对竞争地位；战略选择阶段主要是战略制定、评价和选择；战略实施是采取措施发挥战略作用；战略评价与控制是检验和保障战略的有效性。

战略管理理论思想丰富，至今已形成巨大影响力的学派有行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。

行业结构学派的创立者和代表人物是迈克尔·波特教授。波特认为，构成企业环境的最关键部分就是企业投入竞争的一个或几个行业，行业结构极大地影响着竞争规则的确立以及可供企业选择的竞争战略。因此，行业结构分析是确立竞争战略的基石。波特创造性建立了5种竞争力量分析模型，他认为一个行业的竞争状态和盈利能力取决于5种基本竞争力量之间的相互作用，即进入威胁、替代威胁、买方讨价还价能力、供方讨价还价能力和现有竞争对手的竞争。在这种指导思想下，波特提出了赢得竞争优势的三种最一般的基本竞争战略：成本领先战略、差异化战略、集中战略。

1990年，普拉哈拉德和哈默尔在《哈佛商业评论》上发表了《企业核心能力》一文。其后，越来越多的研究人员开始投入企业核心能力理论的研究。所谓核心能力，就是所有能力中最核心、最根本的部分，它可以通过向外辐射，作用于其他各种能力，影响着其他能力的发挥和效果。核心能力学派认为，现代市场竞争与其说是基于产品的竞争，不如说是基于核心能力的竞争。企业的经营能否成功，已经不再取决于企业的产品、市场的结构，而取决于其行为反应能力，即对市场趋势的预测和对变化中的顾客需求的快速反应，因此，企业战略的目标就在于识别和开发竞争对手难以模仿的核心能力。

战略资源学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及最大限度地优化配置这种战略资源的能力。因此，企业竞争战略的选择必须最大限度地有利于培植和发展企业的战略资源，而战略管理的主要工作就是培植和发展企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心能力，而核心能力的形成需要企业不断地积累战略制定所需的各种资源，需要企业不断学习、不断创新、不断超越。只有在核心能力达到一定水平后，企业才能通过一系列组合和整合形成有价值的、稀缺的、不易模仿的、不易替代的核心资源，才能获得和保持持续的竞争优势。

（二）人力资源战略与企业战略的匹配

人力资源战略是企业为适应日益变化的外部环境需要和人力资源开发与管理自身发展的需要，根据企业的发展战略充分考虑员工的期望而制定的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划。博克赛尔（Boxell，1996）认为，人力资源由于具有价值性、稀缺性、不可模仿性的特点，从而成为竞争优势的源泉。舒勒（1987）认为，较高层次的组织战略是人力资源战略的决定因素，不同的组织战略决定不同的人力资源战略，战略通过对组织结构（职能型或直线型）和工作程序（规模生产或柔性生产）的作用来对人力资源战略产生影响。人力资源战略被定位于企业的职能战略层次上，是在企业战略基础上形成的，通过发挥其对企业战略的支撑作用，促进企业战略的实现。战略与人力资源合作可以达到三个优点：公司的执行能力增强；使公司适应变化的能力增强；因为能产生“战略一致性”，从而使公司更能符合顾客需求与接受挑战。组织战略和人力资源战略相互作用，组织在整合两种战略的过程中要求从人力资源角度对计划的灵活性、可行性及成本进行评估，并要求人力资源系统开发自己的战略以应对因采取计划而面临的人力资源方面的新挑战。人力资源战略和企业战略的协调，可以帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。

1. 与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略

当企业采用探索者战略时，最优的人力资源战略选择是：基于极少的员工承诺和高技能的利用，企业将雇用具有目前所需要的技能且可以马上使用的员工，使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作。当企业采用分析者战略时，与其相对应的人力资源战略是基于新知识和新技能的创造，鼓励及支持员工能力、技能和知识的自我开发。当企业采用防御者战略时，与其相对应的人力资源战略是强调最大化的员工投入和员工技能培养，充分发挥员工的最大潜能。

2.与波特的竞争战略相适应的人力资源战略

当企业采用成本领先战略时，主要是通过低成本来获取竞争优势，因此应该严格控制成本和加强预算。为了配合低成本的企业战略，此时的人力资源战略强调的是有效性、低成本生产，强调通过合理的高结构化的程序来减少不确定性。在采用成本领先战略时，企业一般采用结果导向的绩效评价方法，并且把绩效评价当成控制手段。当企业采用差异化的竞争战略时，这种战略思想的核心在于通过创造产品或者服务的独特性来获得竞争优势。因此，这种战略的一般特点是具有较强的营销能力，强调产品的设计和研究开发，企业以产品质量著称。此时的人力资源战略则是强调创新性和弹性，形成创造性氛围，采用以团队为基础的培训和评价、差异化的薪酬策略等，在绩效评价时一般采用行为导向的评价方法，并且把绩效评价作为员工发展的手段。当企业采用集中化的战略时，企业战略的特点是综合了低成本战略和差异化战略，相应的人力资源战略的特点是上述两种人力资源战略的结合。

（三）人力资源战略规划

人力资源规划是企业或其他大中型机构为实施其发展战略，实现其目标而对所属人力资源进行预测，并为满足这些需求而预先进行系统安排的过程。人力资源规划是企业发展战略及年度计划的重要组成部分，它是企业人力资源管理各项工作的依据。

狭义的人力资源规划是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单地说，人力资源规划是在进行人力资源供给和需求预测的基础上，通过人力资源管理使之平衡的过程。狭义的人力资源规划是短期计划，实质上是企业各类人员需要补充的计划。广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。

人力资源规划的步骤主要有：收集、分析并预测供需资料；确立人力资源目标和政策；总体规划和具体规划的制定；人力资源规划的控制与评价。

二、组织结构、组织设计与组织变革

（一）组织结构与组织设计

组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。组织结构的类型主要有：直线职能结构、事业部结构、模拟分权结构、矩阵结构、委员会。

由于组织的各种活动总是要受到组织内外部各种因素的影响，因此，不同的组织具有不同的结构形式，这也就是说，组织结构的确定和变化都受到许多因素的影响，这些因素称为“权变”因素，即权宜应变的意思，随着这些因素的变化而变化。

组织结构的确定就是组织设计。组织设计是一个动态的工作过程，包含了众多的工作内容。科学的组织设计，要根据组织设计的内在规律性有步骤地进行，才能取得良好效果。在以下情况下，企业需要进行组织设计：新建的企业需要进行组织结构设计；原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有组织结构需要进行重新评价和设计；组织结构需要进行局部的调整和完善。

组织设计的内容主要有职权的划分、部门设计和层次设计。实际上，尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

为了使组织更好地适应于工作任务、技术工艺特性和外部环境，必须遵循一定的原则。组织设计的原则包括传统原则和动态原则两个方面。

组织设计的传统原则有：层级原则、管理跨度原则、统一指挥原则、责权一致原则、适当的授权原则、分工与协作原则、执行与监督分离原则以及精简与效率原则等。组织设计的动态原则有：职权和知识相结合的原则、集权与分权相平衡原则以及弹性结构原则等。另外，权变理论认为，不存在一个唯一的“理想”组织设计适合于所有情况，理想的组织设计取决于环境、战略、技术等权变因素的影响。

（二）组织变革

组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权力结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。(www.xing528.com)

一般来说，组织变革的原因在于：一是企业经营环境的变化。诸如国民经济增长速度的变化、产业结构的调整、政府经济政策的调整、科学技术的发展引起产品和工艺的变革等。企业外部环境的变化必然要求组织做出适应性的调整。二是企业内部条件的变化。企业内部条件的变化主要包括：技术条件的变化，如企业实行技术改造，引进新的设备要求技术服务部门的加强以及技术、生产、营销等部门的调整；人员条件的变化，如人员结构和人员素质的提高等；管理条件的变化，如实行计算机辅助管理，实行优化组合等。三是企业本身成长的要求。企业处于不同的生命周期时其要求也各不相同，如小企业成长为中型或大型企业，单一品种企业成长为多品种企业，单厂企业成为企业集团等。

组织变革的目标：使组织更具环境适应性、使管理者更具环境适应性、使员工更具环境适应性。组织变革的类型：战略性变革、结构性变革、流程主导性变革和以人为中心的变革。组织变革是一个系统工程，涉及方方面面的关系，必须讲究策略。

组织变革的策略主要包括三方面的策略：变革方针的策略、变革方法的策略、应对阻力的策略。变革的方针策略主要指：积极慎重的方针和综合治理的方针。组织变革的方法策略主要包括：改良式的变革、爆破式的变革和计划式的变革。应对阻力的策略主要有沟通计划，包括保证信息真实可靠、审查信息传达的方式和质量、用同一个声音说话、建立反馈渠道等；学习计划，如知识和技能的培训、理解变革、顺利渡过转型期、在预期状态中发挥作用等；薪酬计划，包括转型期努力工作的受影响者的奖励标准和奖励内容、预期状态的薪酬计划等。

三、人力资源政策

（一）工作分析与工作设计

工作分析是指获取与工作有关的详细信息的过程。工作分析的方法有：相对宽泛的职位分析问卷法；以任务为中心的任务分析清单法；以人为中心的费莱希曼工作分析系统法等。

工作设计是确定所要完成的具体任务及其完成的方法，并且该工作在组织中如何与其他工作相互联系起来的过程。工作设计将工作内容、条件及报酬结合起来以满足员工及公司的需要。工作设计问题主要是组织向其员工分配工作任务和职责的方式问题，工作设计是否得当对于激发员工的积极性，增强员工的满意感以及提高工作绩效都有重大影响。工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计三个方面。

（二）员工流动管理

所谓员工流动管理，是指从社会资本的角度出发，对人力资源的注人、内部流动和流出进行计划、组织、协调和控制的过程。员工流动管理的目的是确保组织人力资源的可获得性，满足组织现在和未来的人力需要和员工的职业生涯需要。员工流动可以分为流入（招聘）、内部流动（轮换、晋升与降职）和流出（解聘）三种形式。

员工流入管理主要指的是员工招聘。员工招聘，是指组织根据人力资源规划和工作分析的要求，从组织内部和外部吸收人力资源的过程。员工招聘包括员工招募、甄选和聘用等内容。

员工内部流动管理主要包括员工内部调动、职务轮换、晋升和降职等。内部调动是指员工在企业中横向流动，在不改变薪酬和职位等级的情况下变换工作。职务轮换又称轮岗，指根据工作要求安排新员工或具有潜力的管理人员在不同的工作部门工作一段时间，时间通常为一到两年，以丰富新员工或管理人员的工作经验。晋升是指员工由于工作业绩出色和企业工作的需要，沿着企业等级，由较低职位等级上升到较高的职位等级。降职是指员工在企业中由原有职位向更低职位的移动。

员工流出管理包括非自愿流出、自愿流出以及自然流出三个方面。非自愿流出就是由于各种原因，由企业一方先提出让员工离开，而并非员工自己主动提出流出企业。非自愿流出包括解聘、人员精简和提前退休。对于企业来说，企业员工的自愿流出是一种损失，因此它又被称为企业员工的流失。员工自然流出的形式主要有：退休、伤残、死亡等。

（三）培训与开发

人力资源培训与人力资源开发是两个既相联系又相区别的概念。培训是企业向员工提供工作所必需的知识与技能的过程；开发是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能开发与职业发展进行系统设计与规划的过程，培训与开发总是被看作是相互联系的系统，培训是开发的基础，而开发则是在培训基础上的有针对性的提高或知识的不断更新。两者的最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。

人力资源培训与开发，是指那些通过一定的措施和手段，补充和提高员工的知识与技能，改善员工的工作态度和胜任特质，激发其潜在的创造力，促进员工努力实现自身价值，增强员工的工作满意度和对组织的归属感与责任感，从而提高组织的工作效率，实现组织人力资本增值和预期的社会经济效益的有目的、有计划、有组织的人力资源管理活动。培训与开发的重点在于：通过有计划的学习、分析，确保并帮助员工个人提高关键技术和能力，以便胜任现在和将来的工作。人力资源培训与开发活动的过程通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节。

（四）绩效评估

绩效评估，又称绩效评价、员工考核等。绩效评估，是一种正式的员工评估制度。具体地来说，它是指运用数理统计、运筹学原理和特定指标体系，对照统一的标准，按照一定的程序，通过定量定性对比分析，对一定经营期间的经营效益和员工业绩做出客观、公正和准确的综合评判。

绩效评估是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动。绩效评估的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效评估的类型包括：一是效果主导型。考评的内容以考评结果为主，效果主导型评估的重点在结果而不是行为。二是品质主导型。考核的内容以考评员工在工作中表现出来的品质为主。三是行为主导型。考核的内容以考评员工的工作过程的工作行为为主。

由于绩效评估是一项很复杂的工作，要提高评估工作的质量，达到预期的效果，在实施绩效评估时应坚持以下原则：①客观原则。绩效评估应尽可能科学地进行评价，使之具有可靠性、客观性、公平性。②评估方法可行原则。评估方法可行是指评估使用的方法要为人们所接受并能较长期使用。这一点对于评估能否真正取得成效很重要。③评估经常化、制度化原则。为使评估的各项功能得以有效发挥，组织应制定一套科学的评估制度体系，将评估工作落实到具体部门。④多层次评估原则。员工在不同的时间、不同的场合有不同的表现，这给员工的绩效的客观评估带来了困难。为此应从多方收集信息，从多个角度进行评估。⑤反馈原则。考评结果一定要反馈给被考评者本人，这是员工得到有关其工作绩效表现的反馈信息的一个主要渠道。

（五）薪酬管理

薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对薪酬策略、薪酬支付原则、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务，薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的，而人力资源战略服从于企业发展战略。

薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计；薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环，这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。薪酬体系设计是薪酬管理最基础的工作，如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题，企业薪酬管理不可能取得预定目标。薪酬体系建立起来后，应密切关注薪酬日常管理中存在的问题，及时调整公司薪酬策略，调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标，从而保证公司发展战略的实现。

在企业薪酬管理实践中，根据薪酬支付依据的不同，有岗位工资、职务工资、技能工资、绩效工资、工龄工资、薪级工资等薪酬构成元素。通常企业选择一个或两个为主要形式，其他为辅助形式。选择并确定工资制度形式是很关键的，这体现着公司的价值导向。以下是几种主要的工资制度形式：依据岗位或职务进行支付的工资体系称为岗位工资制或职务工资制；依据技能或能力进行支付的工资体系称为技能工资制或能力工资制；依据绩效进行支付的工资体系，如计件工资制、提成工资制、承包制等；依据岗位（职务）和技能工资进行支付的工资体系称为岗位技能工资制或职务技能工资制；依据岗位（职务）和绩效工资进行支付的工资体系称为岗位绩效工资制或职务绩效工资制等。

（六）劳动关系管理

劳动关系管理是指通过规范化、制度化的管理，使劳动关系双方（企业与员工）的行为得到规范，权益得到保障，维护稳定和谐的劳动关系，促使企业经营稳定运行。企业劳动关系主要指企业所有者、经营管理者、普通员工和工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系。

劳动法律关系的三要素为：主体、内容和客体。劳动法律关系主体是指劳动法律关系的参与者，即劳动者、劳动者组织（工会、职工代表委员会）、用人单位和雇主协会。广义的劳动关系主体还包括政府。劳动法律关系管理的主要内容是，企业员工招收、录用、企业内部人力资源的配置与协调等项事务中的劳动合同订立、履行、变更、解除和终止的劳动法律行为。劳动法律关系的客体是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物，如劳动时间、劳动报酬、劳动纪律、安全卫生、福利保险、教育培训、劳动环境等。

劳动关系管理的基本原则有：兼顾各方利益原则、协商解决争议原则、以法律为准绳的原则和劳动争议以预防为主的原则。劳动关系管理的基本要求是规范化和制度化。规范化是指合法性与统一性。制度化是指明确性和协调性。要明确职责、权限和标准，并随企业的发展进行阶段性调整。

改善劳动关系的途径有：依法制定相应的劳动关系管理规章制度，进行法制宣传教育；明确全体员工各自的责、权、利；培训经营管理人员，提高其业务知识与法律意识，树立良好的管理作风，增强经营管理人员的劳动关系管理意识，掌握相关的原则与技巧；提高员工的工作生活质量，进行员工职业生涯设计，使其价值观与企业的价值观重合；鼓励员工参与民主管理；发挥工会或职代会及企业党组织的积极作用等。