三、激励程序及策略
（一）领导激励操作的一般过程
心理学原理证明，人类的行为都是有一定目的、动机性的行为，不管人的行为怎样千差万别、千变万化，都是打算达到一定的目标和目的的。这种“目标—导向”行为又总是围绕着满足需求的欲望进行的。一种没有得到满足的需求是调动积极性的起点，是引起一系列导向行为的初始动机。因为未得到满足的需求会造成个人内心紧张，导致个人采取某种行为以满足需求来解除或减轻其紧张程度。由于这一活动是针对某一目的的，目的达到时，需求满足，激励过程也告完成。可见，激励过程是以未能得到满足的需求开始，以需求得到满足而告终，这就构成了激励过程的第一模式：
激励过程模式之一[1]
上述激励过程表明：人们的需要、愿望与期望总是具有不同强度、多种多样的，有人追求丰衣足食，有人需要权力地位，有人渴望进取，有人期望提升，他们无不受到阶级立场、世界观的制约和导向。所有这些都将使他们感到内心紧张。当需求满足后，受到这些需要、愿望或期望指导的、特定的、目标明确的行为将会缓解与消除，新的需求又将会反馈到新的一个循环过程中去。
行为科学家认为：需要引起动机，动机支配行为，行为的方向则是寻求目标以满足需要。所以，动机是行为的直接原因，它驱动和诱发人们从事某种行为，规定行为的方向。从心理学的观点来看，动机是引起个体行为，维持该行为，并将此行为导向某一目标的过程。这个过程构成了激励过程的第二模式（见下面激励过程模式之二）。
这一模式不仅反映了需求、动机、行为、目标的关系，而且又引入了得到满足和受到挫折的概念以及相应采取的积极行为和消极行为，增强了领导者对有关激励操作过程的了解。
激励过程模式之二[2]
然而，激励过程虽同目标实现与否紧密相关，但目标实现后的绩效评价与奖惩观感对于激励对象的满足程度影响也很大，很多领导者往往因为忽视这一环节而使激励操作过程功亏一篑。为此引出激励过程第三模式：
激励过程模式之三[3]
这一模式将需要、动机、目标及报酬观念结合起来，共有七个阶段。这种多阶段的激励模式，通过对绩效的自评来满足自豪感，以他人之评价来给予经济奖惩。当重新评价的需要均能得到满足时，激励过程仍需重复进行。
以上我们分析了激励过程模式，对于领导者深入理解激励方式和方法都是有帮助的。尽管我们还没有对激励方式和方法作深入细致的介绍，细心的读者一定会从激励过程的模式中发现，有的模式包含有目标，有的包含有行为，有的包含有奖惩等，这些都是激励操作的有效方式和方法。下面我们就带着这些问题去进行具体的分析与探讨。
（二）领导激励操作的基本策略
激励方式和方法是发挥激励作用，达到激励目标的具体途径。能否正确运用和不断开拓新的激励方式，是衡量领导者才干的一个重要标志。激励方式和方法多种多样，下面介绍其中的几种类型：
1．目标激励
人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。—个万米赛跑运动员，当人们告诉他只剩最后几百米，再加把劲就可夺得金牌时，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。
在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着”的目标，积极性才是最高的。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。
2．评判激励
评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要的不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，向着光明、进步、高尚去追求。
3．榜样激励
榜样也可称之为标杆，是人的行动的参照系。作为领导者如果能够建立起科学、合理的“参照系”，就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭领导者的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民群众的积极性。因此，领导者在实施榜样激励时，一是要实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义地模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育。
4．表率激励
领导者除了组织赋予的正式权力外，还有非正式权力，即作为组织领导对下属的影响权。根据领导管理需要下达的计划、指示是有声的命令，领导者的以身作则则是无声命令，同样能激励下属的积极性。古人曰：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”，[4]就是这个道理。一个领导者，如果行为不端，言行不一，他就会在下属面前失去威信，号召就没有感召力，下属的积极性就调动不起来，而且还可能导致“上梁不正下梁歪”的结果。而如果领导者处处以身作则，起表率作用，就能激励出下属的积极性。因此，这就要求领导者做到“要别人做到的事，自己首先做到；要别人不做的事，自己首先不去做”，充分发挥自己的表率作用。
5．关怀激励
领导者对下属无微不至的关怀，把组织的温暖送到群众中去，就能增强下属的主人翁思想，激发他们的工作热情和献身精神。领导者必须经常深入基层，深入实际，了解群众疾苦，关心群众生活，为群众排忧解难。目前，由于客观条件的限制，需要者多，而可以供给的东西少，“需要”与“供给”经常发生矛盾，“满足需要”就有先后、多少之分。“得到的笑，得不到的闹”，在生活中屡见不鲜。要妥善解决闹，一方面要求领导者正确把握原则，公平办事，并以身作则；另一方面则要向暂时不能满足的下属做深入细致的工作，提出今后解决的办法，使他们感到“领导了解自己的困难，只是暂时不能解决”，获得心理上的平衡满足，无疑也是一种关心。(www.xing528.com)
6．荣誉激励
荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。周恩来在年青时代曾写过《论名誉》的文章，[5]他认为名誉可以使“有为之士，益奋其勇气，以求闻达；不法之徒，思改其过失，以补前愆。”肯定了荣誉的积极作用。“世界杯”激励着多少体育健儿去拼搏；“劳动模范”的荣誉称号，使千百万劳动者孜孜以求；“杀敌立功”的口号，鼓舞了广大指战员为之英勇奋战……拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”，并说“只要有足够的勋章，我就能够征服世界。”为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。
7．逆反激励
这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与这种目标相反的另一种结果，而这种必然出现或可能出现的结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。看过电影《陈毅市长》的观众都知道，陈毅在请化学家齐仰之出山办厂之初，曾数次受到“闲谈不得超过三分钟”的冷遇：第一次电话约齐商谈，齐不愿见；第二次专程登门，又吃了闭门羹；第三次虽被延请入屋，仍然只有三分钟的时限。陈很清楚，三分钟是无法商谈的。于是放下正题，以“学者无知是最大耻辱”为谐振点，刺激齐说，他对一门化学一窍不通，这就引发了齐的好奇心理：“我一定要问个明白。”于是不得不撤除“闲谈不得超过三分钟”的防线。陈毅的高明就在于选择了与主攻方向具有密切联系的路径进行迂回，在迂回中打破齐的正面防御，取得了正面进攻所不能取得的胜利。
8．许诺激励
领导者的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。领导者的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导者在公开场合向下属进行的许诺。个别许诺是指领导者对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢？有以下几个原则必须坚持：一是准确性原则。准确性体现在两个方面：第一，许诺的内容要准确，不能乱许诺；第二，许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即所谓掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。领导者许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起来、发挥出来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，领导者应深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性地许诺。
9．物质激励
每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。但是，在人们的各种需求中，金钱是低层次的需求，因此，物质激励也是低层次的激励。尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢”，但为了保持部队的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵们赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎，其他的元帅和军官，以及所有实际参加了战斗的官兵，都得到奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励与单纯物质刺激的界限；要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和组织长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。
（三）领导激励操作应注意的问题
激励作为一门艺术，它不是冷冰冰的数字游戏，也不是硬邦邦的文字规则。激励是一门攻心术，它洞悉人的内心，改变人的意志，让不同的人们向着同一个目标全神贯注、激情万丈甚至不计报酬。在领导活动中，惩罚只能限制人们避免犯错，奖赏可能导致人们唯利是图，而激励却可以让人义无反顾、付出全部的热情与智慧。
心理学研究显示：金钱与激励效果无关，很多时候，较少的金钱奖励反而比丰厚的报酬更能激发员工的积极性（当然，过于苛刻的报酬同样会伤害员工的积极性）。因为许多工作是无法用金钱来精确衡量的，假如一个人仅仅为金钱而工作，他只求完成任务（或部分完成任务）即可；当一个人为了实现自我价值、获取自我成就感而工作时，则在同等金钱奖励的条件下，往往会比前者做得更多、更好。有时，并不是奖金的数量，而是主管的态度激励了员工。
激励方案能否成功，取决于是否了解被激励的对象。有一家企业给优秀员工的奖励是“积分点数”，当员工的积分点数达到一定数量时，可以任意“兑换”成相应金额的福利，具体内容由员工自己决定，他可以选择休假、家用品、旅游，或者带着家人在一家高档的饭店共度周末，结果带来了意想不到的效果。美国一家运动休闲公司针对其业务人员所设计的激励方案就是模拟美国足球联盟。他将旗下15名爱好运动的员工分成3个球队，每个星期举行比赛，统计最终的成绩、最有价值球员等。办公室内有一个看板，随时记录每个员工的表现状况，可以比较自己与他人的排名。最后再根据成绩发给奖金。结果，这个激励方案推出一个月内，该公司业绩增长了四倍。CEO表示，并不是奖金吸引人，而是该激励方案结合员工喜好竞争的特质，收到了效果。
切记：如果不了解员工的需求，激励手段甚至会弄巧成拙。有一家北京公司给员工每人发了两捆山东优质大葱，却惹来一片抱怨：家远的人需要乘出租车把大葱带回家，工作忙的人根本顾不上回家炒菜，还有的人根本就不爱吃大葱！另外，在激励中，经济手段是必不可少的。激励的前提是保障，假如企业连员工的生存都无法保障，那么所有的激励都将是镜花水月。只有在充分解决员工后顾之忧的前提下，所谓的激励艺术才有可能得以实现。
在经营领域中，有些企业领导者不了解甚至不想了解员工最在意什么，最看重什么，最喜欢什么，最关心什么。他们认为鼓励员工的方法可能只有一种，所以是非常单调的方法，只要员工不开心，只要员工要走就涨工资。但单纯靠涨工资，有可能把整个公司的工资结构打乱，会给其他员工带来不公平的感觉。然而，这却是很多经理用得非常多的方法，所以有时候是得不偿失的，可能涨了工资，甚至翻倍涨了，员工干一段时间之后还是走了。
领导者要明白，没有一成不变的激励方式，人在不同年龄，不同工作，不同场景，有不同的激励因素。最典型的例子，比如女人，在一定时间要干自己该干的事情，刚刚毕业20多岁到了一个公司充满干劲，可能要的东西就是挑战来证明自己。但是30多岁要结婚要生孩子，她要的可能是安稳，以及家庭与企业的平衡，再拿挑战激励她可能不是最佳方式了，所以一成不变的激励方式是一种误区。
激励里面还有一个要避免的因素，这就是沮丧因素。每个人都有不同的风格，主要的有精确型、干劲型、表达型、温和型四种类型。比如精确型的人，特别不喜欢受到批评，尤其是公开的。干劲型的人最怕别人控制他，希望你给他授权，给他目标，给他资源他自己做就完了，而且害怕人们认为他无能。表达型的人，最怕别人不认可自己，而且怕被忽视，在他真正做得好的时候给他鼓励，他就很开心。温和型的人特别在意不公正，不喜欢过多的压力，激烈的冲突，和谐的人际关系对他很重要，相反如果不和谐就会觉得很糟糕。作为领导者，就要了解员工每个人的沮丧因素是什么，并尽可能避开它。
最后还想重复和强调的是：领导者的激励操作，无论哪种类型，大概都越不出物质激励和精神激励两大范畴。从总体和长远看，单单运用哪一种，片面孤立地强调哪一种，都不可能收到良好效果。我们的主张是，应以精神激励为主，注意把精神激励与物资激励有机地结合起来。这既是个方法问题，更是个原则问题。我们既反对“精神万能”，又反对“物质刺激”、“一切向钱看”；既提倡和发扬敬业奉献精神，又认真执行现行政策；既照顾当前利益，又考虑长远利益；既照顾个人利益，又兼顾集体和国家利益。领导者在进行激励操作时，只要注意掌握原则，处理好各种复杂关系，就会调动起人民群众（员工）的积极性，大力支持组织事业发展。
【注释】
[1]Richard Steers，Lyman W．Porter：《Motivation and Work Behavior》1976年版，第7页。
[2]James H．Donnelly，James L，Gibson，John M，Ivance vich：《Fundamentals of Management》1978年版。
[3]A．D Szilagyi，M．J．Wallacc：《Organizational Behariorz and Performance》1983年版，第80页。
[4]《论语·子路》。
[5]这篇文章收录在《周恩来早期文集》。
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