领导大跨越：决策方法的软与硬

二、决策方法的“软”与“硬”

决策艺术内含着决策方法；决策艺术就是决策方法的成功运用。决策主体认识与运用决策方法去实现其决策目标，则在不同程度上体现着决策主体的决策艺术。因此，研究决策艺术必须要研究决策方法。

由于决策过程的复杂性，决策方法很难从一个角度概括得既全面又清楚。所以目前许多学者试图从定性和定量两个方面来描述决策方法体系，这是有道理的。它不仅能区分两类方法的本质特点，较好地概括决策方法体系，而且又能使人们深刻地认识到两种方法结合的重要性。

决策的“硬”方法，主要指的是数学化、模型化、计算机化。在具体的决策中，将采用数学模型和计算机技术、模拟技术、线性规划等。

决策定量方法的发展，使决策的“硬”方法从简单往复杂的方向发展，即从单目标、单变量的静态确定型向着研究多变量、多目标、动态型和概率型方向发展，从而创造了许多有实用价值的方法和手段。

这些决策的“硬”方法，首先是提高了决策的准确性、最优性、可靠性；其次是大大地解放了领导者、决策者的精力，使他们从常规的决策中解脱出来，把注意力专门集中在关键性、全局性的重大复杂的战略决策方面，这又帮助了领导者提高重大战略决策的准确性和可靠性。

不过，决策中的“硬”方法也有它的局限性，甚至可以说有它的弊端。

首先，对于许多复杂的决策问题而言，直到今天，还没有简便可行的数学手段可供运用。在许多决策问题中，某些变量是根本无法定量的。

其次，数学手段本身也太深奥难懂，很多决策人员并不熟悉它，掌握起来也不容易。

再次，数学手段，电子计算机，既麻烦，又花钱，重大项目、全局意义的决策问题可以采用，对于一般决策问题，就存在着一个值得不值得的问题。

除上述三条客观原因之外，目前还有很多学者对决策的“硬”方法本身也有不同的评价。1979年，美国经济学者罗斯巴德在《我们时代最有害的十个经济学谬论》一文中，毫不掩饰地提出挑战：经济是不能精确预测的，个别预测家的洞察力和独特的能力是无法用数学方法和电子计算机取代的。他讥讽地说：“让我们考虑这样一个常识性的道理：如果我们的计算机和魔术师们在经济预测方面像他们说的那样的话，他们为什么不到股票市场和商品市场去赚几十亿美元呢？”(www.xing528.com)

从决策类型上看，领导决策为非程序性决策的比较多，按照西蒙的看法，这类决策中的问题或是过去尚未发生过，或者因为性质和结构极为复杂。这样人们就很难把握决策所需真实量的具体观测值，即使如此，也“充其量不过是某一时期内的一种倾向罢了”。^[2]

综上所述，决策的“硬”方法已经成为决策的重要工具，正在发挥越来越大的作用。但是，它对复杂、综合的多目标决策，可靠性依然不高。真正的决策过程，并非一切都可以计算出来，其中必然包括许多无法定量、不可比较的复杂因素，所以整个决策无论如何是无法由电子计算机所取代的。正因为如此，有学者提出了要注意发挥价值观在领导决策中的作用。^[3]

与决策发展的“硬”方法相呼应，又发展了用专家集体创造力的决策方法，称之为决策的“软”方法，也即决策的定性方法。这种方法也有它的不足，如精确度较差，有时决策者主观因素不易得到有效控制而可能出现个人主观臆断。

所谓决策的“软”方法，指的是用心理学、社会心理学、科学学的成就，采取一些有效的组织形式，更充分地发挥人的集体智慧在决策中的作用。例如德尔菲法、专家会议法、德比克法、头脑风暴法、特性列举法、综摄法等，就是把若干专家集中起来，通过征询他们的意见，对未来作出预测分析，这种发挥“专家创造力”的方法已成为科学决策的一种重要形式和方法，其中最有代表性、运用最广的是德尔菲法。

德尔菲法是20世纪40年代美国兰德公司研究人员赫尔默和达尔奇设计的一种意见测验法，命名德尔菲法（德尔菲是古希腊城市名，城中有座阿波罗神殿可以预卜未来，因而借用其名）。德尔菲法实际上是使多数专家的意见一致起来的方法。不过它不是将专家们召集在一起面对面地发表意见，进行讨论。而是通过对所要决策问题的几轮函询，广泛征求专家们的意见。专门的领导小组对每一轮意见进行汇总整理，作为参考材料，再分发给每一位专家，供他们再分析判断，提出新的论证。经过多次反复后，专家的意见渐趋一致，结论的可靠性则越来越大。

既然是采用专家集体进行预测，因而物色专家则是德尔菲法的成败关键。正确地选择专家，应当解决三个问题：什么人是专家？怎样选择专家？选什么样的专家？

所谓专家，是指在某一领域有专门研究的人，或擅长某项技术的人。选择专家应由决策分析的任务所决定。但无论什么情况，都应注意挑选外单位的专家，而不应只选本部门的专家。在选择什么样的专家的问题上，不仅要注意选择精通技术，有一定名望，有学派代表性的专家，同时还要选择边缘学科、社会学、心理学、经济学等方面的专家。

德尔菲法的大体过程是：（1）就决策内容写成若干条含义十分明确的问题，并规定统一的评估方法；（2）选定专家若干人，将上述问题邮寄给他们，背靠背地征询意见；（3）将各位专家的意见收集起来后，对他们回答的每个问题进行定量统计归纳；（4）将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，并允许他们修改自己的意见；（5）收回第二轮征询意见的答案后，再进行统计归纳，再反馈给专家们。如此多次反馈，一般经过了3～4轮，就可以取得比较集中一致的意见。

在运用德尔菲法进行决策分析时，应当注意以下一些问题：对方法应作充分的说明，务使专家充分了解其意图；所提出的问题一定要集中，有针对性，使各个事件构成一个有机的整体；避免提出组合事件，以免专家难以回答；用词要确切，表明数量概念时应用百分比，避免“普遍”、“广泛”、“通常”等无定量的含糊字眼；决策分析小组的意见，绝对不能有意无意地强加于表格内；调查表格要简化，要有专家阐明意见和结论的空白；问题的数量不可太多；要酌付报酬，以免影响表格的回收率；要特别注意保密，不可随意泄露专家的意见；每轮的时间不可过长，不然，专家脑中没有印象了。

领导者在决策、决断问题时，究竟是采用经验决策，还是采用科学的决策程序和方法呢？究竟是采取决策的“硬”技术，还是采取决策的“软”技术呢？这都是需要因时、因地、因人、因事而定的。但是，领导者无论如何应当善于选择适当的方法来进行决策，“情况不明决心大，方向不清措施多”，是必然要招致失败的。