西门子：观念创新助百年辉煌

在西门子公司看来，观念创新是创新组织管理的基础。只有首先做到观念创新，才能够在具体生产实践中不断创新，因此企业要有创新实践就必须首先创新观念。可以说，观念创新是西门子公司得以辉煌百年的一个重要原因。

创始人西门子先生曾说：“我所选择的研究总是以大众的利益为前提。”人类社会在不断地发展，企业要“有益于人类社会”，就必须在观念上紧紧追随发展的社会。在世界进入新经济时代，西门子公司在企业经营理念上强调“以市场为导向，以满足人类需要，保护、改善环境和开发全球一流技术为追求目标”，形成了适应时代发展要求的创新理念。以满足用户需求的市场观念进行技术创新，因而实现了创造良好经济效益的目标。

也正因为如此，才使西门子公司形成了“我从事发明创造，首先是考虑这些产品是否有益于社会，我选择的创新技术总是以用户利益为前提，但最后总是有益于我自己”的创新理念。

1998年，西门子公司推出了“TOP+”战略，这是其创新组织管理的代表作，它有力地推动了西门子公司的技术创新和产品质量的提高。

“TOP+”是“整体最优化过程”的缩写。西门子公司的成功与其实施“TOP+”战略有直接的关系。实施“TOP+”战略改变了企业文化，减少了不良运作部门的数量，提高了公司的经济增加值，改善了公司在市场上的地位，同时通过奖罚分明的措施使公司成为一个能够更有效地适应不断变化的外在条件的企业。

为了激发员工的创造力，发掘员工的创新能力，“TOP+”特地设立了商务奖、团队奖和业务价值奖。商务奖的竞赛内容是看谁有最佳的“TOP+”整体方案。团队奖下设降低成本、提高销售额、资产管理、质量和合理化建议5个竞赛项目。业务价值奖的评奖内容是看谁取得的业务价值最高。在年末召开的颁奖大会上，由公司最高董事会主席和负责“TOP+”活动的公司最高董事会成员为获奖者颁奖，给予获奖者最大的鼓励和荣誉。迄今为止，“TOP+”战略在西门子公司的2/3的部门得到应用，相关员工大约有40万人，其中40%在德国。

随着新经济浪潮的到来，知识管理正以其不同于传统管理方式且更可以快速创造企业新竞争价值的特质，引起企业的极大关注。以传统思维与传统方法需要5－8年才能完成的事情，在数字时代的资源整合与工具下，可以在半年左右完成；一个以传统行销策略与执行方法需要数十人的推广工作，在电子行销与信息科技辅助下，仅需2－3人便可完成。网络与通讯科技带来的前所未有的速度与竞争，在改变人类的生活状态与商业经营模式的同时，也产生更大的数字落差与知识落差。

企业通过知识管理策略及网络平台的支持，可以以较之以前数十倍或上百倍的速度，对创新的方案进行分析和决策。在网络平台上，最佳的解决方案可以立即由单个的业务部门传送到决策层或专家顾问群。与此同时，企业还可以在网上进行培训或召开各种网络会议等，大大节省公司内部消耗，避免不必要的时间浪费，提升各部门的工作效率，产生新的企业竞争价值，提升企业核心竞争力。

西门子公司在对知识管理的认识以及具体的实施方面，也走在了其他企业的前头。西门子公司试图通过对有效的知识管理，来提升企业在各个业务领域的业务价值，并以此作为创新管理的基础。通过加速知识流和知识整合缩短产品上市时间；通过感知和获取遍布全球的知识和信息，并对之实现有效共享和管理，以便及早获得战略机遇；通过实施实践社区，以之来管理企业核心能力并加速知识创新；通过建立面向客户的虚拟社区来改善客户忠诚度；通过组织知识座谈、知识咖啡馆等方式加速各种创新实践在组织中的传播。成功的知识管理系统绝不仅仅与技术相关，而是同企业战略、价值观、组织、人员技术等各个方面都有紧密联系。

任何一种创新都是靠人来完成的，所以，想要创新，就必须要有勇于创新的人才才行。在西门子公司看来，人才是创新的源泉，没有强大的人才资源作保障，任何创新观念都只是空谈。

所以，西门子公司在长达百年的经营过程中，一直都重视对人才的管理。作为公司的创始人西门子先生不仅在技术领域取得了巨大成就，在人才管理方面，也同样是一个先驱式的人物。自从公司创立之初，他就十分注重对员工的培养，他认为员工的积极性是公司成功的基础。所以，公司在培养人才方面，从来都是倾尽全力、不遗余力的。他们的人才管理理念是：要根据每名员工的实际情况，为其精心设计综合的发展计划，用长避短，精心培育，赋予重任，帮助每一位员工实现他们自身的价值。

一直以来，西门子公司都致力于在世界范围内寻找自强不息、志向高远的人才加入他们的团队。这些人才在加入西门子公司之后，潜力都得到了最大限度的挖掘，能力都得到了最大限度的展示。同时，他们对于西门子公司的归属感也变得浓厚起来，正是在这些人才的推动下，西门子公司才得以成为人类历史上电气工程时代、电子工程时代以及即将来临的光电技术时代的领袖。

西门子公司的企业文化非常显著，公司的每一个人都视工作为自己的责任，他们做事方式简单，表达直率，拒绝浮华，重视结果。西门子公司在对待员工工作与生活的平衡方面也同样认真而活泼，严谨而不失人情味。(www.xing528.com)

首先，西门子公司认为关心员工的事业发展就是关心员工的最好方式，基于此，他们一直致力于为公司员工提供一个良好的工作环境，从而让员工们能够愉快地工作。为了确保每位员工都拥有公平的发展机会，公司每年都要对员工进行一次员工发展评估，人力资源部门致力于根据员工兴趣与特长为员工设计工作岗位与职业生涯，给每一名员工良好的职业发展前景。

在公司内部设有“管理人员培训部”，它主要负责对工作人员进行观察，并且定期同他们及其上司谈话，最后提出对工作人员继续使用的建议。公司规定，选拔业务管理主管必须具有1 至3年的国外工作经验，而且把外语以及对所在国家文化状况的了解作为重要条件，以确保把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。

在管理创新方面，西门子公司还特别强调管理者的领导能力，所谓“领导力”具体由三个方面构成，一是领导力产生的结果，包括财务表现、员工发展状况、客户满意程度和流程操作情况；二是领导力的主要因素，包括驾驭力、关注能力、指导能力和影响能力；三是领导力产生的流程，包括制定远景目标、制定计划、实施和回顾。

发展领导力重要的部分是CPD（Comprehensive Personnel Development）流程，它由圆桌会议和员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测，回顾过去一年的业绩，提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系，制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施，并为员工提供发展渠道，制订充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作岗位轮调、项目任命、薪酬调整等。

公司规定员工对话在一年中要随时进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写“CPD员工对话表格”。这些表格将是圆桌会议的重要参考资料。员工对话的内容涉及员工职能及责任范围、业绩回顾及未达到预期结果的原因分析、潜能预测、未来任务及目标设定、员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估、员工本人对职业发展的看法、双方共同商定的发展措施等。

此外，西门子公司为员工提供了具有竞争优势的薪酬待遇，同时从关心员工工作与事业的角度去关心员工生活：他们为员工提供补充住房公积金、补充医疗保险，为员工的小孩支付许多相关费用，为员工提供班车，公司设有游泳、网球、羽毛球、足球等众多俱乐部，每年还会组织员工出游。如果哪一个员工遇到了经济困难，比如买房困难，或亲属患病，公司常常会慷慨解囊，帮助员工渡过难关。

西门子公司十分尊重和信任自己的员工，任何一个人只要成为了西门子的员工，都会受到良好的培养和长期任用。据统计，公司每年用于培训的费用近8亿马克，占其利润比例高达20%左右。西门子公司的人才培训计划从新员工培训、大学精英培训到员工再培训，涵盖业务技能、交流能力和管理能力的综合培训。多级培训制使西门子公司长年保持员工的高素质，这是西门子强大竞争力的重要来源。西门子公司在全球拥有60多个培训场所，如在公司总部慕尼黑设有维尔纳·冯·西门子学院，在爱尔兰根设有技术助理学院，都配备了最先进的设备。西门子公司之所以会竭尽全力做这一切，目的只有一个那就是为他们的创新工作作准备，很显然，对于一个以创新为标志的公司来说，想要做到技术创新，就必须要在管理上创新，只有有了适合创新的人才，技术创新才会得以实现。

1892年，维尔纳·冯·西门子先生逝世。临终前，他在给子孙们的遗言中写了这样一句话：“要坚持做到一年两万项发明革新，坚持重视开拓新的技术领域和创新发展。”

1936年，西门子公司为世界奥运会制造了第一台有线电视。1938年，西门子公司建造了世界上第一架影像电话机和电子显微镜。1953年，西门子公司成功开发了超纯度硅工艺从而引起了整个世界电子技术和电气技术的革命。20世纪70年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事业的现代化作出了贡献，用一条同轴电话线可以同时传送1.08万个电话讯号，使电话通讯网走上了全部自动化的道路。此后，西门子公司又研制出了运用传统的照相平板印刷术来制造微型集成电路板，达到了当时世界的领先水平。

创新对于西门子公司来说，就像是流淌在身体里的血液，多少年来，西门子一直都走在创新的前列，他们是创新的先锋，他们是技术创新的开拓者。在西门子公司的发明册上，我们可以看到一系列欧洲和世界第一：第一部电话自动交换机、第一部长途电话机、第一台发电机、第一辆电力机车、第一台电子显微镜、第一部电传机……据统计，在德国电气技术方面的全部专利中，西门子公司竟占到1／4以上。

这一串串数字代表了西门子公司一个个辉煌的成就。而在这些辉煌成就的背后，是西门子公司对于创新的执著追求。因为他们始终相信，只有创新才会改变世界。