在花旗银行领导者心里，员工和客户具有着同样重要的地位。在漫长的发展历史中，花旗银行十分注重对人才的培养与使用。
“事业留人、待遇留人、感情留人”是其一贯的宗旨。让每一个员工在花旗有“成就感”、“家园感”是每一位花旗领导者都渴望做到的事。
一直以来，花旗银行希望能成为金融服务的领导者，在每项主要业务上都要能够取得市场领导者地位。那么，其实力和影响力从何而来？与花旗同在一块土地上，同处一个时代，同在一样的社会经济环境和法律框架内的商业银行在美国有上万家，花旗何以能脱颖而出？很关键的一条就是“人”，花旗银行一直认为人才是保持自身领先地位的关键。
员工在花旗领导层眼里是最最宝贵的财富，为员工提供良好的环境一直以来都是花旗领导者关注的重点。为此，花旗银行作出了如此规定：1.反对官僚作风，鼓励企业精神，通过“开门”式管理简化决策程序；2.倡导多元化，特别着眼于花旗银行的全球性特质；3.员工所想所为皆采取主人的态度，因为他们就是主人；4.容许出错、承认错误、纠正错误，以免成为难以解决的问题；5.唯才是用，不论资排辈，根据员工个人职权范围内的业绩给予奖赏；6.相互尊重，以礼相待；7.让员工真正感觉到：无论企业发展到多大，他们每个人都能发挥作用。
花旗银行对于员工的关怀是“润物细无声”的，他们的终极目标就是要让每一个员工感觉到自己受到了关怀和尊重。
有没有自己的员工哲学是判断一个公司人力资源管理成熟程度的标志，在任何一个公司里，管理层的“员工观”往往决定了其对待员工的态度和方式。而公司对待员工的态度和方式又决定了员工对待公司的态度和方式，后者在一定程度上则决定了公司的命运。
花旗银行自建立以来，就一直信奉“没有快乐的员工就不会有满意度高的员工，就无法提供令客户满意的服务。把员工看成上帝，员工才会把顾客看作上帝”的员工哲学。
花旗银行每年年报的首页都有一个专门部分，叫“花旗所看重的员工”，这是花旗银行员工哲学的集中体现。花旗银行认为，无论是过去、现在还是将来，无论对客户而言还是对股东而言，员工都是银行最重要的资产。为此，花旗银行力求做到，无论是文化氛围、工作满意度还是机会与福利都要尽最大可能做到最好，这样才能够吸引全世界最优秀的人才，并且让他们甘愿为公司贡献自己的力量。
花旗还努力将员工的个人利益和银行利益结合起来，为此，花旗设计了多种股权计划，比如让员工直接持有银行股票。据统计，到2001年底，已有2/3以上员工直接持有银行股票，花旗领导层称：他们的目标是要将这一比例提高到100%。
目前，花旗的员工通过股票期权计划、限制性股票计划、股票购买计划等形式，直接持有花旗集团4.5亿股普通股。在花旗看来，这是花旗之所以能够保持多年良好运行和发展的最大动力。当员工像雇主一样思考和行动时，当他们的利益与银行利益联系的更紧密时，公司所取得的效果无疑就会更好。
花旗相信，当他们对员工给予了足够的尊重、处处将员工放在首位时，它的员工也会将客户放在第一位，通过他们卓越的工作为客户提供优质服务，为客户、也为银行创造出最佳效益。
多年来，花旗银行的目标只有一个，那就是要把花旗打造成为全球最好的商业银行。而要让这个目标得以实现，人才是其最根本的保证，因此，花旗始终都在努力将优秀的人才招致麾下，为其效力。
花旗招聘员工遵循以下基本标准：人际技能和数学技能、客户服务意识、专业能力和可靠性。花旗一方面在以大学生为主体的知识群体中聘用人员，并通过自己的培养培训体系使之成为银行今后发展所需人才，花旗吸引的人大部分都是顶级大学的毕业生，它与美国排名前40名的大学都建立了固定联系，每年从这些学校招收的学生占招聘人数的67%。花旗还每年向这些学校投资1850万美元，并组织这些学校的在读大学生到银行实习。
为了吸引哈佛商学院的毕业生到花旗工作，花旗的董事长每年都要去哈佛大学做演讲，向毕业生们宣传花旗的现在和未来，向他们描绘在花旗的发展空间。另一方面，花旗也在同行乃至相关企业中公开招聘急需的人才。在这两种招聘中，花旗的高层如董事长、行长通常都会亲自参加面试，然后一起作出最后的决定。
在人才管理上，花旗一直都在奉行这样一种理念：引进人才不仅仅只是解燃眉之急，更重要的是要为未来做好人才储备。在这一点上，花旗银行十分注重长远打算。在1975年，后来任花旗银行总裁的约翰·里德认为，未来银行零售业的成功必须要借助于一种全新的手段，这种手段将以在消费者市场中合理地运用市场营销为基本方针，于是，花旗开始在从事消费者市场营销业务的公司中大量招募人才。而这种做法在当时却被看成是一种离经叛道的行为。
然而，随着市场环境的变化，到了90年代后期之后，国际银行业开始由买方市场迅速过渡到了卖方市场，这就意味着银行业务人员要迅速完成由坐商到行商的转变。于是，市场营销方面的人才就变成了当时最紧俏的资源，而花旗银行早在多年前就已经储备了大量的市场营销人才，这使得花旗在激烈的竞争中，迅速地适应了市场发展的需要，其业务模式也在最短的时间内完成了转变。在其他银行业务陷入困境时，花旗却获得了突飞猛进的发展。
花旗银行十分重视研究队伍的建设，早在20世纪80年代初，花旗就设置了专门的“评级分析部”，该部门专门负责风险评级工作。为了吸引和留住专家级人才，花旗实行了灵活的激励机制，按照专家职位的重要性而非行政级别确定薪金，重要职位的年薪常常超过部门总裁。在经过多年的苦心经营之后，花旗银行打造出了一支实力强大的团队，而这支团队正是花旗银行在全球金融界获得领先地位的关键。
对于任何一个公司来说，想要获得长远的发展，想要在激烈的竞争中占据领先优势，就必须要有一支高瞻远瞩、审时度势、精明强干、富有战略思维能力的领导团队。这样的领导团队就像是公司的大脑，他们掌握着公司的未来。因此，努力寻找并且着力培养一些有才能的领导者是花旗银行从始至终都在做的事。那么，他们是如何发展银行的领导力的呢？
首先，他们建立了全球人力资源库，实行了一项“接班人计划”。该计划旨在对银行有潜力的后备人员进行选拔和培养，最终将具有发展潜力的人才提供给银行最高管理层使用。花旗银行通常都是按照选拔现任领导的基本标准与程序来选拔后备人才的，在这个过程中，他们不会只将眼光盯在行业内部，他们从不拒绝从行业之外挖掘人才。如果在行内没有找到满意的人才的话，他们就会到人才市场上去寻找目标，一旦发现合格的人才，他们就会在第一时间将其据为己用。此外，花旗银行还会从大学生中招聘、培养管理人员，对于这些人的资历，花旗银行是十分注重的，一般来说，在花旗高层管理人员中，有78%以上的人都具有硕士以上学位。
在花旗银行董事长的办公室里有一间密室，里面挂有很多牌板，花旗银行高级管理人员后备人选的姓名和照片就贴在上面，专供高层领导选人时使用。据说，花旗前任董事长沃尔特·瑞斯顿在担任银行董事长时，每次遇到银行需要选拔人才时，就会和他的助手们走进这间密室进行商谈。为了能够找到合适的人才，他们不停地把牌板上的名字和照片移来移去，当最终确定了人选之后，他们就会将其安排到一个合适的位置，然后会毫无保留地发展他们的才能，让他们能够在未来的工作中为花旗贡献力量，创造价值。
每个季度他都要抽出一天的时间，把银行高层们集中到这间房子里，一起讨论牌板上的人的升迁和移位，讨论哪些职位出现了空缺，哪些人能填补这些空缺，哪些人的位置需要挪动。这已经成了银行不成文的制度。
他们是如何选拔接班人的呢？首先，他们要从所有人中选出三人，然后把过去由首席执行官负责的职责分给他们，将他们任命为三个新的委员会的主管，这些委员会的职能范围完全超出了他们当前的权限。在这个分配中，高层为了弥补他们的不足，会故意把他们安排到他们并不擅长的职位上。比如，从未与人事打交道的，会把他分配到人事委员会做主管；从未和财务打交道的，会让他去财务委员会任职。高层们这样做的目的只有一个，那就是要尽可能挑选出一个合适的接班人，当他们最终把银行大权交给这个人时，他们将不会有任何担心和顾虑。
在这个过程中，有些人因为无法克服自身的局限，而往往表现得畏首畏尾、缩手缩脚，对于这样的人，高层们的策略是先不给他们安排高的职位，而是给他们机会，让他们有机会充分展现自己。而有些经理往往为了本部门的私利，会故意打压那些能力强的下属，这是高层们无法容忍的。为了避免出现这种情况，他们专门制订了一种特别的监督手段：把高级经理们所主管的部门能够为董事会输送人才的数量作为衡量其经营业绩的依据，即除了基本的经营业务指标之外，花旗把如何对待下属作为考评经理人员的一个重要标准。(www.xing528.com)
使用人、培养人绝不能走保守路线，一旦任用，就要提供给他们充分展示自己的机会。这是花旗银行历来遵守的一个人才理念。
一般来说，花旗在选拔管理人员时，主要是以以下五个方面作为考察标准的。一是基本素质，具体包括综合分析能力、承受压力的能力、可信度、忠诚度及决策能力。二是发展潜力，特别是今后较长一段时间内的发展潜力，如果一个员工在得到提升后再提升的可能性不大的话，就会将其放弃。三是业务拓展能力，花旗认为，银行的高级管理者要有长远的眼光和较强的规划拓展能力，只有这样才能帮助银行发展壮大业务。四是业绩表现，主要参考员工平衡记分卡的实际得分情况。五是管理和控制能力，高级管理人员应确保在其管辖范围内没有不良风险记录或欺诈行为，也就是说，花旗要确保这些人即使在远离总部的情况下，也要处于可控之中。
公平竞争是花旗银行在招聘员工和给员工晋升职务时所遵循的一个大原则。银行会把各个管理岗位的空缺情况定期公布出来，以供本行员工报考。另一方面，花旗银行很重视岗位轮换和流动。一个优秀的管理人才到银行工作的5年内最多可在15个岗位上工作，银行下属分行的副总裁或经理一般由总部派出，到一地工作3~4年，定期进行轮换，对一些在总部工作出色的员工会在适当的时候下派到分行任职锻炼。
对于员工的培训，是花旗银行管理的重中之重，他们认为“对员工的培训不仅是适应日益变化的金融发展与日益激烈的金融竞争的需要，而且对降低劳动产出比率也十分重要”。据统计，花旗银行每年平均每人接受培训要达5天以上，而培训的费用更是非常庞大。早在20世纪90年代，花旗银行用于波兰分行120人的电子银行业务一项培训费每年就高达40万美元。对此，花旗银行认为对员工的培训不是一个一蹴而就的工作，它是一项长期战略。
强大而忠诚的工作团队一直都是被花旗银行引以为傲的资本。对于任何一个企业来说，能够得到员工的忠诚都是一件值得骄傲的事。原因在于，其一，所有忠诚的员工都是因为他们受到了公司良好的待遇，才会心甘情愿为公司贡献自己的力量；其二，毋庸置疑，忠诚的员工往往能够凝聚成公司强大的竞争力。世界上所有优秀的企业，无不都是依靠其强大的团队力量才获得成功的。对此，花旗银行有着深刻的认识。所以，在对待员工的福利待遇上，花旗银行从来不曾吝啬过。
可以说，一百多年来，他们为员工提供了各种种类齐全的菜单，银行所有员工都可以根据其职级等因素，按照自己所能获取的固定金额进行组合。基本福利计划和其他福利计划是花旗银行的两项最重要的计划。其中，基本福利计划旨在减轻员工及其家属在疾病、退休、意外死亡等方面的负担，主要包括退休计划、遗属福利计划、医疗计划三大类；后者包括加班加点的工资、伙食补贴、交通补贴、休假，等等。
而为了更好地平衡员工的工作和生活，花旗集团制定了很多行之有效的措施。一直以来，他们也因为这些充满人性化的措施而享誉全球。
首先是工作和生活计划。在花旗集团，当员工在个人问题与工作责任上遇到困难时，花旗就会在第一时间采取相关措施来平衡员工工作与生活。他们认为，只有好好平衡员工的生活和工作，才会减轻员工的负担，才会让员工能够把所有精力都投入到自己的工作中。每一个人在生活、工作中的情况都是不一样的，所以花旗从不会采用“一刀切”的方式来处理这些问题，而是要不同情况，不同对待，只有这样才能切切实实地为员工解决问题。
其次是“儿童看护计划”。花旗集团为员工设立了多种专门与备用儿童看护计划，为的是能够让员工们在工作之余把孩子照顾好。一直以来，花旗所实施的“儿童看护计划”的被员工利用率要远远高于世界上任何一家公司。据统计，到目前为止，大约有65000名员工享受到了“儿童看护计划”以及学校假期计划的服务。从地点上，专门的看护中心分布在马里兰、内华达等。这5个看护中心每天为超过1500名儿童提供服务。同时，花旗银行在各个定点儿童看护中心，还专门设置了儿童医疗、智力、社会与情绪康乐等课程。
花旗规定，所有美国的花旗员工在获得援助时，可以获得折扣。在12个州超过300处工作场所参加业务的员工，还可以得到公司补贴。备用的儿童看护中心在他们家或工作场所附近，一项调查与推举人服务将他们与儿童看护服务的提供者联系起来。许多还用定点计划补充儿童看护服务来迎合学校假期与大雪时越来越高的要求。如果员工不能获得正常的看护时，花旗还会提供“后备儿童看护计划”来帮助他们。
接下来是“毕生事业计划”。这一计划的目的在于帮助每一名花旗员工及其亲人来更好地管理每一天的生活。这些计划在美国、加拿大等国家全面面向员工、他们的工作伙伴及他们的亲人开放。计划通过一个免费的电话号码或经由连续不断的网络提供服务，它提供了解信息、调查与资源的通路，也有指定的推举人帮助员工完成有实际解决方法，如养育、照顾小孩，收养，教育，管理老年人的需要，以及法律问题。
此外，员工与他们的家庭成员还可以进入到“毕生事业”网站参加网上讨论，在这里，他们能够收到他们所要关注的信息，并且还会通过其他交互式的特别专题来获得援助。
“员工援助计划”是最后一项计划。这一计划是面向世界各国的员工的。员工如果需要什么帮助的话，可以通过咨询服务获得救助。该计划的总之是要让员工更接近他们的家庭成员，关注家庭成员的健康、快乐，从而打造一个温馨、和谐的家庭环境。该计划是通过连续不断的免费电话为员工提供服务的。寻求援助的员工会得到短时间的秘密咨询服务，如果有长时间的需要，经过专业的训练的顾问与其他有资格的服务提供者，会为员工提供更长时间的咨询。咨询内容可以是私人生活、家庭和工作问题等各个方面。
员工一直被花旗银行看成是最大的财富，人的健康决定一切。所以，员工的健康状况是花旗最关心的问题。在美国、希腊、爱尔兰、日本、西班牙、英国等地，花旗集团提供或安排公司以外的医疗设施，为员工提供服务。花旗与国际SOS组织合作并协同管理，为移居国外或做国际商务旅行的员工提供连续不断的全球医疗通路和援助。
SOS服务包括一个全球免疫计划，提供随时的建议与资源，以帮助员工确保安全与健康旅行，员工任命之前与年度身体检查，推荐合适的全球医疗专家，并开设了一个专门的服务电话号码。每年，花旗的业务在几十个国家使用SOS服务。SOS还帮助花旗集团传送了数以万计的电子邮件，为公司那些离开家出差的员工提供了医学上的警报。
一直以来，花旗都是关注员工健康的典范，为了确保员工的身体健康，公司在全球建立了庞大的医疗服务体系，以及各种各样的医疗计划。这些计划所提供的服务包括评估、治疗等。公司对移居国外的员工与其配偶、伴侣进行定期的医疗测验。安排有定期的透视计划，为商务旅行的员工进行免疫，进行流感疫苗注射，接受一名员工医师的指导，实验室血液测验，过敏注射，心电图等众多医疗服务项目。据统计，每年会有数以万计的员工从这些服务中受惠，而85%以上的人能够在当天重返公司工作。
适当的锻炼计划是花旗健康与福利精神的一个重要的元素。根据调查与会员的确切反馈，福利中心的健身等各种计划非常受员工欢迎。定点的福利中心分别设在都柏林、伦敦、悉尼、美国等地，21个福利中心每个月为3000名花旗员工提供服务，超过31%的合格员工成为福利中心的会员。
花旗中国每年都要组织两次员工集体旅游，所有旅行费用都由花旗承担，甚至还为员工家属承担一部分的费用。在花旗看来，员工只有做到劳逸结合，才能够更好地投入工作，而这正是他们为员工提供的放松和休闲的机会。
花旗对于女性员工的照顾更是到了无微不至的地步。每当有女性员工生小孩时，花旗都会在网上发出消息，甚至连孩子的体重都会发布在上面。在花旗中国，花旗还按中国的传统，给每个人发鸡蛋，他们认为每一个人都可以一起分享这份快乐。而当有员工结婚时，公司会给员工发喜糖，平时，花旗更会换着花样为员工发送电影票、旅游景点的门票等福利。
可以这样说，花旗对于员工的关怀和照顾已经做到了极致。正所谓用关心凝聚人心，花旗公司多年来对所有员工始终如一的关怀和照顾，也为花旗自己赢得巨大的回报——忠诚。
世界上任何一个出类拔萃的企业，都具有自己优秀的企业文化。对于花旗银行来说，他们的企业文化可以归结为：用关怀凝聚人心，用服务赢得顾客。这还在美国乃至世界金融领域驰骋了一百多年的骏马，虽然已经历经岁月的沧桑，却依旧朝气蓬勃，充满活力。这是一个令人惊奇的神话。回顾公司的过去，他们一直在对自己的员工提供着无微不至的关怀，也一直在为全世界广大客户提供着满意的服务。无疑，这是花旗银行之所以能够走到今天，并且创造了辉煌的根源所在。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
