权力的终结：世界韦伯式变革

世界如何变成“韦伯式的世界”

第一次世界大战的爆发是促进官僚化普及的因素之一，韦伯起初还对其抱有支持态度，但之后却感到强烈的遗憾。数百万人和数百万吨物资的大规模调动不仅需要战场上的管理创新，而且需要后方的管理创新。例如，由于堑壕战的防线固定，军火补给就成为战事重要的制约因素之一。法国75毫米火炮的生产就是一个例子。战前制定的生产目标是每天制造1.2万发炮弹，但战争爆发后不久，这一数字就被提高到了10万发，而这也仅是最终为满足战事需要而实际完成的日产量的一半。1918年，仅在法国的军工厂里工作的人（包括战俘、伤残老兵和应征而来的外国人）就超过了170万。正如历史学家威廉·麦克尼尔所说的那样：“战争爆发后，无数在战前的市场关系中或多或少保持着独立的官僚组织联合在一起，成为一家全国性的战争公司。”所有参战国家的情况莫不如此。

第一次世界大战结束两年后，韦伯死于肺部感染，但他逝世后的几十年间所发生的一切都证明了他对大型官僚体系的根本优势的洞察力。韦伯曾热衷于展示这种体系在军事和商业领域之外的有效性，事实也的确证明了他的看法。例如，慈善业很快就采用了这种管理模式，因为引领了现代商业发展的杰出实业家成立了基金会。在接下来的一个世纪中，这些基金会成为慈善界的主导。1916年，美国百万富翁的数量已经从19世纪70年代的100人增加到了4万多人。约翰·D·洛克菲勒和安德鲁·卡内基等企业大亨与社会改革者一起为大学捐资，并创立独立的研究机构。洛克菲勒医学研究院就是一个例子，它成为此后类似机构的样板。1915年，美国多功能基金会的数量已经达到27家。这是一种独特的美国创新，专家们在办公室中针对诸多社会问题展开独立研究，并通过具体项目的实施使问题得以解决。1930年，这类基金会已增至200多家。伴随着独立基金会的增多，大规模慈善活动开始出现，尤其是在公共卫生等领域，改革者们通过社区捐助实现更广泛的社会目标。例如，1905年，为帮助肺结核患者（美国的死亡者中有11％死于肺结核）而出资出力的美国人不足5000人；1915年，在美国全国结核病防治协会（成立于1904年）等组织的带动下，捐款者达到了50万人。他们中的许多人都参与了“圣诞邮票”活动，这个活动是丹麦人发起的，由改革家雅各布·里斯在美国推广开来。

这些与权力有什么关系呢？它们对权力非常重要。控制金钱、武器和信徒等大规模权力资源是远远不够的，这些资源是拥有权力的前提条件，但如果不能对它们进行有效的管理，它们所创造的权力要么是低效的，要么是易逝的，还有可能既低效又易逝。韦伯的核心思想是，如果没有一个可靠完善的组织（用韦伯的话来讲就是官僚机构），权力就无法有效行使。

如果说韦伯帮助我们认识了权力行使中官僚制度的基本原理和运作方式，那么英国经济学家罗纳德·科斯则帮助我们理解了它们赋予企业的经济优势。1937年，科斯取得了一项概念上的突破，解释了为什么根据利润最大化行为理论，大型组织不仅是理性的，还比其他组织效率更高。这不是偶然，早在1931～1932年，科斯在大学就读期间，就在美国为撰写自己的重要论文《企业的性质》展开了研究。科斯曾对社会主义不屑一顾，但后来却对美国和苏联企业组织的相似性产生了兴趣，尤其是为什么权力高度集中的大型工业在意识形态截然相反的两个社会中都出现了。(www.xing528.com)

科斯对这个问题的回答既简单又具突破性，他也因此在几十年后获得了诺贝尔经济学奖。科斯认为，现代企业如果把某些职能引入企业内部，而不是依靠其他企业来完成，那么其诸多成本都将降低。起草和执行销售合同的成本也包括在内。科斯最初将其称为“营销成本”，后来又改为“交易成本”。交易成本明确解释了为什么有些企业通过纵向合并（即收购其供应商或经销商）得以壮大，而有些企业则没有。例如，大型石油生产商一般都拥有自己的炼油厂，因为依靠自己比依赖与自己无法控制的独立炼油厂的商业关系更可靠，效率也更高。相反，像飒拉（Zara）一样的大型服装零售商和苹果、戴尔之类的计算机公司就不那么需要拥有自己的产品制造工厂，它们把产品制造分包（“外包”）给别的公司，自己则专注于产品的研发、设计、营销和零售。是否需要纵向合并取决于产业发展不同时期买卖双方构成的市场结构和进入某个产业所需的投资。总之，交易成本决定了企业的形式和发展模式，并最终决定企业的性质。科斯的理论为经济学提供了重要支撑，但其最初的影响却主要集中于产业组织领域，集中探讨的是刺激或阻碍企业竞争的因素。

交易成本决定组织规模甚至组织性质的理论不仅适用于产业领域，还适用于其他很多领域。它阐明了为何不仅是现代企业，就连政府机构、军队和教会都扩大规模并聚拢权力，所有这些做法都是理性且高效的。高昂的交易成本使得组织有强烈的动机把由他人控制的关键活动引入组织内部，从而使自身发展壮大。同样，交易成本的模式越能合理地使组织通过纵向合并发展壮大，新竞争者就越难立足。例如，倘若一家企业控制了主要原材料来源或兼并了主要经销商或零售商，新竞争者向其发起挑战的难度就会增大。同样，如果一支军队完全控制了武器和技术的获取渠道，另一支军队就不得不依赖另一个国家的军工产业。因此，有些组织有能力通过“内化”或控制供应商或经销商而最小化交易成本，从而构筑起又一道权力壁垒，让潜在的新竞争者更难立足、更难获得权力。而且，通过纵向合并造就的规模也为行业中的权力先驱提供了保护性壁垒，因为新的、较小的行为体与之竞争并取得成功的机会变得更小了。值得注意的是，20世纪80年代以前，许多政府都想要通过纵向“合并”控制并经营航空公司、冶炼厂、水泥厂和银行。其实，政府对效率和自主权的追求常常掩盖了其他动机，比如创造在公共部门就业的机会、掌握任免权、抑制腐败和促进地区发展。

尽管很少被提及，但交易成本确实决定着组织的规模，甚至常常决定着组织的权力。接下来我们将看到，由于交易成本的性质发生着改变，其影响也在减小，曾经保护权力拥有者远离竞争的壁垒正在松动。并且，这不仅发生在商业领域。