（一）目标和标准的差异
目标是一次完成的，即所谓企业希望达成的最终结果；而标准是一把尺，是反复可以使用、用来度量完成的绩效好坏的。无论是目标还是标准都是用数字来说话的，目标和标准貌似差不多，但前者是一次性的，后者是反复使用的。
例：指标“产量达到3 000万台”，“3 000万台”就是一个目标，就好像长跑竞赛当中的运动员胸部碰到了那根红线就算完成了，没有碰到就是没完成，这一次性的叫目标；而裁判员手中的秒表就是标准，它可以反复地用。再比如“班级每月注册的差错率不超过2%就是一个标准”；“电话铃声不能超过两次，就要接起电话，回答对方的问题，必要时做好记录，同时要告知打电话对象是谁”，这就是标准。
很多单位绩效考核的目标和标准不明确。如“要尽量减少事故发生率”，“要力争上游，多快好省建设我们的家园”，“上班不迟到，不早退”，“要让城市更美好”等这些都是口号，既非目标，也不是标准，基本上是废纸一张，不是具体可以实施的目标和对象。
目标和标准决定了绩效考核能不能得到有效的实施。解决了目标和标准以后，就需要解决优秀标准（就是目标）的设定和及格标准的设定，比如“今年产量3 000万台”，所有的目标都是优秀的标准。
（二）绩效考核要不要提倡“三公”
所谓“三公”就是指公平、公正、公开。很多教科书上以及所谓的管理专家都号称绩效考核要讲究“三公”原则，这是他们不懂得什么是真正的绩效考核的缘故。
首先，绩效考核很难公平。由于人的差异用同样的标准去衡量已经造成了不公平。对所有的人都用同样的方法衡量，达到这个标准的奖励，达不到这个标准的处罚，这貌似公平实际就是不公平，可能一开始设定的标准就是故意造成不公平的根源。
例：要淘汰一拨人，这批被淘汰的员工都是老员工，年纪比较大，经验丰富，但学历偏低，设计绩效考核体系搞一张表格，所有的员工学历70分，工作经验30分，这批老员工进来一考核全部淘汰，因为他们学历都很低，而学历占到70分，70分当中只能拿到20分。工作表现、经验丰富满分30分，加在一起50分，所以淘汰。假如要淘汰年纪轻的，则工作经验权重70分，学历的权重30分，于是也可以将他们全部淘汰。
其次，绩效考核很难公正。考核者难免带有私心杂念，做父母的对自己几个子女都会有偏心，何况企业的管理者，于是就有打分凭个人的偏好，对于政府的行政管理者而言，这就是自由裁量权的体现，有时候会被滥用，在企业中这种情况也比比皆是。(www.xing528.com)
最后，公开绩效考核的结果和过程很难。很多企业不敢公开的原因是对自己设定的绩效考核的结果很担心是否真的科学，而且中国社会是一个情场化社会，比如某个员工绩效考核结果很差，但是他是某工商局长的儿子，你敢把他怎么样？所以就不公开了。
综上所述，要想做到“三公”恐怕不是那么简单的一件事，有时候也就是外行们说说罢了。
（三）员工信任什么样的考核者
做一个好的考核者，能够让员工信服，必须具备三个条件：
第一，考核者必须是行业内的专家，考核者必须知道被考核的职位究竟是干什么的，哪些指标是这个职位优秀的表现，如体育运动裁判他必须知道这项竞技运动的世界纪录是什么。
有一个笑话：一个企业家要招聘一个会说意大利语的人，结果来了一个烧意大利菜的厨师。面试的时候说：你说几句意大利语。这个厨师就背菜谱，背得非常痛苦，声泪俱下，企业家被深深地打动了，问厨师说的是什么。厨师说：我背了一出意大利的悲剧给你听。于是，企业家流下了热泪，这完全是骗人的。这个笑话的意思就是如果你是一个外行的话，很容易被别人欺骗。
第二，考核者对于从事该职位工作的人的胜任力素质有非常清晰的了解。即考核者知道什么样的人或者具备什么知识、技能、个性、生理特征的人可以从事该职位的工作并且能够胜任。
第三，具有一定的公信力。考核者必须是人们认可的内部人员或者是外部聘请的与本企业毫无关系的人员，这样才能保证他们的考核是比较公正的。
归纳起来，做一个好的考核者，必须熟悉职位、熟悉人的能力、熟悉职位和人的匹配度，各方面信息都对称，再加上有一定的公信力才有可能做好。如果这三者都很混乱，思绪还搞不清楚，那么这个绩效考核的结果是可想而知的。
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