白领2005:优秀企业文化和机制的成功案例

杨小松

一家优秀企业何以成功?

拥有一位魅力非凡且极富远见的领袖？还是为达至目标不懈努力的高素质团队？抑或刺激企业不断进步的业务策略？流畅、灵活的业务流程？

在对企业成功案例的梳理中，我们得出一个明确的论断，那些成功企业的成功之道惊人相似，以上种种，都可归结为对客户价值把握上的准确和精到，而客户细分则是萃取客户价值的必选利器。

作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：1、基于价值进行科学的客户细分。2、基于战略确立广泛的客户定位。3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。

寻找那些买房的人

传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。

上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利；不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。

Pulte Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。

经过长期的客户跟踪和研究，Pulte Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。

前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。

Pulte Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。

Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。

这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte Homes制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。

广泛下的针对性

Pulte Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额；市场细分；追求卓越运营；开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。

这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。(www.xing528.com)

Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。

Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。

在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。

广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。

终身锁定

在Pulte Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。

在产品线规划设计上，Pulte Homes的做法是用标准化满足个性化。

Pulte Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同的市场中进行模拟试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典型的新产品有复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅。

值得赞许的是，Pulte Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。

在营销方面，Pulte Homes提出以终身服务锁定客户。

Pulte Homes的11类客户加起来涵盖了大部分人生阶段。年龄层比较低的某一类客户再过几年、十几年、几十年就会变成另一类型的客户。Pulte Homes提出满足客户不同人生阶段的住房需求的战略性描述颇具远见。客户在前一个人生阶段得到了满意的产品和服务，就很可能在以后的阶段不断购买Pulte Homes的房子，甚至经常会向他们的家人和朋友提及，品牌的客户忠诚度在口碑的点滴中凝聚而成。

数据表明，到2002年，Pulte Homes的重复购买和转介绍购买达到了销售额的42%，终身锁定战略初告成功。

Pulte Homes客户细分之道

细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。

对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte Homes虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。

客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。