公司诊断：人力资源管理与战略合作伙伴关系转变

第九章　人力能力诊断

测试：贵公司人力资源体系运转情况如何？

1.人力结构分析。

比较公司与同行业的员工学历构成比例，填入图9-1中，并思考公司的学历与同行业的学历构成一致吗？是否需要调整？

图9-1　企业人力结构分析

目前公司内部的员工年龄结构如何？请填写表9-1。

表9-1　企业内部员工年龄结构分析

2.招聘与员工关系。

公司目前的人员流动率是多少？各核心部门的人员流动率是多少？请将数据填入表9-2中。

表9-2　企业员工流动率分析

流失人员一般的去向是哪些行业或企业？________________

公司是否定期做人力资源需求与供给计划？□是　□否

请您描述最新《劳动法》对处理员工关系的影响。

3.绩效与薪酬。

您认为公司现在的考核方法能够正确反应员工的业绩吗？

□完全不能反映

□只能部分反映

□能够充分反映

您认为公司实行考核后，结果反馈情况如何？

□考核结果反馈及时、沟通好

□结果反馈，但没有对工作需要哪些方面改进进行沟通

□考核结果从不反馈，没有沟通

□员工甚至不知道被考核什么

您是否了解公司待遇与其他同行业、同地区企业的比较情况，如了解，请填入表9-3中。

表9-3　同行业中同岗位薪酬结构比较

请您描述公司对关键人才采取的特殊措施。

您认为公司员工的工作能力在其目前岗位是否得以发挥？

□完全没有发挥

□有些方面没有发挥

□发挥尚可

□已充分发挥

您认为公司员工目前的工作积极性是否被充分调动起来了？

□完全没有

□基本没有

□一般

□基本调动起来

4.培训与发展。

请您描述公司是如何确定员工的培训需求，从而实施培训活动的。

培训活动结束后，您通过什么方式来衡量培训为企业带来多少收益？

针对不同的员工，贵公司是否为其提供了多种晋升通道？

贵公司是否进行技术指导和政策支持，来鼓励员工向与公司需要相符的方向发展？

□没有

□很少

□经常

贵公司对不合格的员工如何淘汰？

针对以上方面，如果您对其中80%以上的问题都十分清楚，那么恭喜您，贵公司人力资源体系运转基本健康；如果您对其中40%以上的问题感到疑惑，则有必要提醒您，贵公司的人力资源体系可能存在不同程度的病症。

一、人力资源管理

人——具有创新能力、生产能力和制造能力，并能运用思维认识、改变环境的高级生物体；力——这一高级生物体的智慧力和作用能力；资源——智慧力与作用力的依附体、承载体。因此，我们把具有正常思维活动或劳动能力的人统称为人力资源。它是将人的体能、知识、技能、行动视为一种“活”性的资源，它具有可能性、无限性、耐磨性和易损性。因此，人力资源是经济性的资源、战略性的资源。

“人力”是“人的力量”的缩写，人的力量是由智力和体力两种天生的原本因素组成。智力是人的一种内在的软性因素，它的弹性非常大，力也随它的弹性大小而伸缩，所以，智的力量无边无限。体力是人的一种外在的硬性因素，它的弹性不大，所以它的力量是有限的。两种力的结合产生了能量，能量通过实施运作转化体现为能力。两种原始力加一个结合力，这就是人的力量，简称人力。

“人力资源”是“人力资本的资源”的简称，由此可以看出人力资源管理工作对企业和单位的重要性，它是企业和单位能否发展的决定因素。

人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。

根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：

（1）对人力资源的外在要素——量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机结合，使人力和物力都充分发挥出最佳效应。

（2）对人力资源的内在要素——质的管理，主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。

二、人力资源的发展历程

人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末工业革命开始，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。

（一）人事管理阶段

人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。

1.科学管理阶段

20世纪初，以泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，奠定了科学管理理论的基础，泰勒也因此被西方管理学界称为“科学管理之父”。

2.工业心理学阶段

以德国心理学家雨果•芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果•芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。

3.人际关系管理阶段

1929年，美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达9年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。［28］

（二）人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

“人力资源”这一概念早在1954年就由彼德•德鲁克在其著作《管理的实践》中提出并加以明确界定。20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多地探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

（1）传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体性、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理的、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会效益和经济效益。

（2）传统人事管理把人设为一种成本，将人当做一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。若是“工具”，你可以随意控制它、使用它；而对“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心地保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

（3）传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制定人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高其对人的管理水平和自身的素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。［29］

三、人力资源规划

人力资源规划又称人力资源计划，是指根据组织的发展战略、目标及组织内外环境的变化，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使组织人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。

人力资源规划的概念包括以下四层含义：

（1）人力资源规划的制定必须依据组织的发展战略、目标。

（2）人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。

（3）制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。

（4）人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。

人力资源规划在企业人力资源管理中的地位非常重要，概括地说，大概包括以下几个方面：

（1）有利于组织制定战略目标和发展规划。人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。

（2）确保组织生存发展过程中对人力资源的需求。人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制定各种规划来满足对人力资源的需求。

（3）有利于人力资源管理活动的有序化。人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。

（4）有利于调动员工的积极性和创造性。人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。

（5）有利于控制人力资源成本。人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。

人力资源结构分析

人力资源规划首先要进行人力资源结构分析。所谓人力资源结构分析，就是对企业现有人力资源的调查和审核。只有对企业现有人力资源有充分了解和有效运用，人力资源的各项计划才有意义。

人力资源结构分析主要包括以下几个方面：

1.人力资源数量分析

人力资源规划对人力资源数量的分析，其重点在于探求现有的人力资源数量是否与企业机构的业务量相匹配，也就是检查现有的人力资源配置是否符合一个机构在一定业务量内的标准人力资源配置。在人力资源配置标准的方法运用上，通常有以下几种：

（1）动作时间研究。动作时间研究指对一项操作动作需要多少时间，这个时间包括正常作业、疲劳、延误、工作环境配合、努力等因素。定出一个标准时间，再根据业务量多少，核算出人力的标准。

（2）业务审查。业务审查是测定工作量与计算人力标准的方法，该方法又包括两种：

①最佳判断法。该方法是通过运用各部门主管及人事、策划部门人员的经验，分析出各工作性质所需的工作时间，再据此判断出人力标准量。

②经验法。该方法是根据完成某项生产、计划或任务所消耗的人事记录，来研究分析每一部门的工作负荷，再利用统计学上的平均数、标准差等确定完成某项工作所需的人力标准。

（3）工作抽样。工作抽样又称工作抽查，是一种统计推论的方法。它是根据统计学的原理，以随机抽样的方法来测定一个部门在一定时间内，实际从事某项工作所占规定时间的百分率，以此百分率来测定人力通用的效率。该方法适用于无法以动作时间衡量的工作。

（4）相关与回归分析法。相关与回归分析法是利用统计学的相关与回归原理来测量计算的，用于分析各单位的工作负荷与人力数量间的关系。

有了人力标准的资料，就可以分析计算现有的人数是否合理。如不合理，应该加以调整，以消除忙闲不均的现象。

2.人员类别的分析

通过对企业人员类别分析，可显示一个机构业务的重心所在。它包括以下两种方面的分析：

（1）工作功能分析。一个机构内人员的工作能力功能很多，归纳起来有四种：业务人员、技术人员、生产人员和管理人员。这四类人员的数量和配置代表了企业内部劳力市场的结构。有了这项人力结构分析的资料，就可研究各项功能影响该结构的因素，这些因素可能包括以下几个方面：企业处在何种产品或市场中，企业运用何种技能与工作方法，劳动力市场的供应状况如何等。

（2）工作性质分析。按工作性质来分，企业内部工作人员又可分为两类：直接人员和间接人员。这两类人员的配置，也随企业性质不同而有所不同。最近的研究发现，一些组织中的间接人员往往不合理地膨胀，而该类人数的增加与组织业务量增长并无联系，这种现象被称为“帕金森定律”。

3.工作人员的素质分析

工作人员素质分析就是分析现有工作人员的受教育程度及所受的培训状况。一般而言，受教育程度与培训程度的高低可显示工作知识和工作能力的高低，任何企业都希望能提高工作人员的素质，以期望工作人员能对组织做出更大的贡献。但事实上，人员受教育程度与培训程度的高低，应以满足工作需要为前提。因而，为了达到适才适用的目的，工作人员素质必须和企业的工作现状相匹配。管理层在提高工作人员素质的同时，也应该积极提高工作人员的工作效率，以人员创造工作，以工作发展人员，通过人员与工作的发展，促进企业的壮大。

工作人员素质分析中受教育程度与培训程度只是代表人员能力的一部分，一个企业及组织中，不难发现一部分人员的能力不足，而另外一部分人员则能力有余，未能充分利用，即能力及素质与工作的需求不匹配。其解决方法有以下几种：

（1）变更职务的工作内容。减少某一职务、职位的工作内容及责任，而转由别的职务人员来承接。

（2）改变及强化现职人员。运用培训或协助方式，来强化现职人员的工作能力。

（3）更动现职人员的职位。如果上述两种方法仍无法达到期望，表示现职人员不能胜任此职位，因此应予以调动。

以上三种解决方法究竟以选用何种为宜，事先需要考虑以下几个因素：

（1）加强培训能否使当事人有所进步。如果加强培训可使能力不足的员工有所进步，则没有必要采取更动人员的措施。

（2）担任该职位可能的时间长度。如果某员工任该职位已届退休或轮调期满或组织结构更迭，则可采用临时性的调整。

（3）是否情况紧急，非立即改善不可。如果该职务比较重要，足以影响组织目标的实施，则必须采取组织措施；否则应尽量不用组织措施解决。

（4）是否影响组织士气。将某员工调职，是否会影响其他员工的情绪。如果员工失去安全感，将有损组织的稳定。

（5）有无适当的接替人选。如果短期内无法从内部或外部找到理想的接替人员，则应采取缓进的措施，以免损失更大。

（6）此职位与其他职位的相关性程度。如果此职位与上、下、平行多个其他职位的相关往来频度很高，则不应采取太突然的措施，以免影响其他职位的效率和工作进展。

4.年龄结构分析

分析员工的年龄结构，在总的方面可按年龄段进行，统计全公司人员的年龄分配情况，进而求出全公司的平均年龄。了解年龄结构，旨在了解下列情况：

（1）组织人员是年轻化还是日趋老龄化。

（2）组织人员吸收新知识、新技术的能力。

（3）组织人员工作的体能负荷。

（4）工作职位或职务的性质与年龄大小的可能的匹配要求。

以上四项反应情况，均将影响组织内人员的工作效率和组织效能。

企业的员工理想的年龄分配，应呈金字塔形为宜。顶端代表50岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表35～50岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20～35岁的低龄员工。

5.职位结构分析

根据管理幅度原理，主管职位与非主管职位应有适当的比例。分析人力结构中主管职位与非主管职位，可以显示组织中管理幅度的大小，以及部门与层次的多少。如果一个组织中主管职位太多，可能表示下列不当的结果：

（1）组织结构不合理，管理控制幅度太狭窄，而且部门与层次太多。

（2）显示工作程序繁杂，增加沟通协调的次数，浪费很多时间，并容易导致误会和曲解。

（3）由于本位主义，造成相互牵制，势必降低工作效率。

（4）出现官僚作风，形成官样文章。

案例：某家电企业人力资源规划数据收集结构

1.静态数据分类标准（见表9-4）

表9-4　静态数据分类标准

2.动态数据解释（见表9-5）

表9-5　动态数据解释

3.财务数据——人力资源成本的构成（见表9-6）

表9-6　财务数据——人力资源成本构成

4.数据分析指标及定义（见表9-7）

表9-7　数据分析指标及定义

续表

四、招聘管理

招聘是人力资源管理的基本功和入门关，从某种意义而言，招聘的质量直接决定了人力资源的素质，招聘管理的能力极大地反映了企业经营管理的水平。

但是在公司实践中，内外资企业在招聘管理水平上相差极为悬殊。招聘管理好的企业把招聘看做强化人力资源优势的关键，采用项目管理的方法精心地进行分析、规划、组织、执行和考评，所以招聘次数少而精；相反，招聘管理差的企业则把招聘当成“萝卜填坑”的平常工作，粗略简单地对付一下即可，花的心力往往还不如办公品采购来得多，所以“天天招，年年聘”常常还是一无所得。(www.xing528.com)

（一）招聘的目的

明确招聘的目的是招聘工作的前提和指导。招聘管理薄弱的企业在这个问题上常犯的错误是认为招聘目的是不言自明的、大同小异的，所以招聘完之后常常发现需要的人居然没有招到，招来的人其实并不能真正用得上。

企业招聘的目的可以归纳为三种（见表9-8）。

表9-8　企业招聘目的归纳

（二）招聘策略

招聘策略是达成招聘目的的策略设想，做不好应有的准备工作，不是招不到人就是招不对人。

1.招聘时间策略

招聘时间是一个提前预测量，必须考虑到：

（1）职位空缺可能出现的时间；

（2）招聘工作将持续的时间。

某公司的招聘时间策略如表9-9所示。

表9-9　招聘时间策略

2.招聘地点策略

招聘地点一般要考虑：

（1）企业的位置；

（2）节约开支；

（3）应聘者寻找工作的行为；

（4）人力市场的状况等。

3.招聘渠道策略

企业的招聘工作是长期、复合的行为，需要广开渠道而不能固守单一的通路（见表9-10）。

表9-10　招聘渠道策略

（三）招聘评估

一个完整的招聘过程的最后应该有一个评估阶段。

1.招聘成本评估

招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。它是鉴定招聘效率的一个重要指标（见表9-11）。

表9-11　招聘成本评估

2.录用人员评估（见表9-12）

表9-12　录用人员评估

五、员工关系管理

从广义上讲，员工关系管理是在企业人力资源体系中，各级管理人员和人力资源职能管理人员，通过拟订和实施各项人力资源政策和管理行为，以及其他的管理沟通手段调节企业和员工、员工与员工之间的相互联系和影响，从而实现组织的目标并确保为员工、为社会增值。从狭义上讲，员工关系管理就是企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采用柔性的、激励性的、非强制的手段，从而提高员工满意度，支持组织其他管理目标的实现。其主要职责是协调员工与公司、员工与员工之间的关系，引导建立积极向上的工作环境。

现代的、积极的员工关系管理主要包含如图9-2所示的14项内容。

图9-2　员工关系管理要素

其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容；而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利，这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力；“员工的信息管理”对那些相对比较大，如几千人的公司非常重要；另外，“辞退、裁员及临时解聘、合并及收购”则是稍微消极一点的员工关系管理，是用来处理员工的。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权利人”满意的结论。“权利人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析来看，它们都非常重视对企业各种“权利人”权利的尊重。惠普的企业文化明确提出“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权利人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

员工关系管理的误区

当全面关系管理在全球广泛流行的时候，作为企业，无不希望通过提高客户和员工的满意度，来增强对企业的忠诚度，从而提高对企业的贡献度。因此，对外实行客户关系管理（CRM），对内实行员工关系管理（ERM）就成为必然。但对于员工关系管理所需要管理的内容认识并不清晰，甚至存在一定的误区。

1.误区之一——“包论”

包论就是只要是员工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孙；外管世界观，内抓潜意识。从员工进入企业到离开企业，不仅管结果，更是管过程。结果不仅分解精力，效果也未必理想，人际关系也是越来越复杂，给企业带来了巨大的压力。企业的管理者对此也是十分困惑。不管不行，不管就意味着不关心群众生活，没有以人为本，没有建设企业文化生活的积极心态。而管也未必行，管分明就是企业办社会，不仅不能提高企业的效益，而且严重分散企业的资源配置，削弱企业的核心竞争力。更为严重的是，这样的管理遥遥无期，犹如雪球，越管越多，越管越大，越管越杂，而且企业与企业之间、员工与员工之间相互攀比，不仅给企业管理带来巨大的压力，甚至埋下不安定的隐患，给经营带来不稳定的因素。

2.误区之二——“均论”

不患寡而患不均，是中国特色。在企业管理中，大数定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的报酬，其他员工则不能平衡，企业管理者也难以取舍。因为尽管这是对贡献的肯定，但绝对是对现有分配机制和分配思想的挑战。

正因为如此，以稳定、安定为前提，对绩效的认可还是停留在平均的基础上，肯定了20%的人而得罪80%的人成为管理的一个雷池，不敢轻易逾越。20%的人事做得多，工作中与人接触摩擦也就相应增多，群众关系本来就有些微妙，如果最后还拿得多，无异于火上浇油，陷自己于不仁不义之中。因此，激励一旦陷入平均主义的人际旋涡，不仅难以挣脱，而且还会形成一种后挫力，加速这一旋涡的发展。

3.误区之三——“文凭论”

通过员工关系管理，大力提高员工素质，成为企业员工关系管理的共同目标。怎样提高员工的素质，误区更多。很多人认为，提高员工的素质，关键在于提高员工的文化素质；提高员工文化素质的手段，就是提高员工的文凭级别，初中成为高中，高中成为大专，大专成为本科，本科成为研究生，依此类推。似乎文凭一高，素质就完全提高了。只要有文凭，就会有水平。与此同时，把学历结构作为衡量员工素质的标准全面流行。

这显然有些片面。实行员工关系管理本身就是打造学习型组织的一个重要方面，在提高员工满意度和忠诚度的基础上，更易于建立企业的共同愿景。通过员工个体的自我超越，改善企业内部合作的简单模式，以目标的统一来形成团队的合作，以此来系统整合企业的资源配置机制，从而提高企业的核心竞争力。学历教育只是员工素质提高的手段之一，本质在于提高员工的基本素质，提高员工个人的素质潜能。如果这些个体不能形成团队合作，那么企业的目标就如一辆不同方向受力的车，个体的力量越大，对企业的损害越大，最终除了车身撕裂以外，很难想象还有其他的结果。

六、培训管理

培训是一种有组织的管理训诫行为。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。一个完整的培训流程主要包括下面的5个环节（见图9-3）。

图9-3　培训流程

培训需求的调研主要是对培训对象所需知识、能力以及技术的预先调研，掌握培训对象的需求，了解他们的缺项；设计培训计划指根据培训调研情况，准备培训资料，设计培训内容；执行培训计划主要由具体的培训项目负责部门具体执行计划，对培训对象进行具体的培训工作；培训效果评估是指培训之后对具体的效果实施评价；进行信息反馈是指把得到的培训结果重新应用到需求调研过程中，重新设计培训计划。

（一）培训需求分析

培训需求分析的主流理论是三层分析理论。

组织层面需要考虑组织层面的培训需求，以保证培训满足企业整体战略目标和发展规划的要求。组织层面通常决定员工在整体上是否需要接受培训，何时、何种情况下需要接受培训。这一层面的关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面，组织高层的投入和重视，以及企业长远战略规划的好坏都是培训计划制订成功与否的重要因素。有效的培训总是与组织的目标直接相关。

作业层面的分析需要确定培训的内容，即员工达到理想工作状态所必需的技能。这一层面的分析包括系统地收集反映工作特性的数据，并以这些数据为依据，制定每个岗位的工作标准。工作分析、岗位说明书、绩效评价、质量控制报告和客户反映都为这一层面的数据分析提供重要信息。

个人层面的分析是将员工实际工作绩效与企业员工绩效标准进行衡量，将员工现有的工作能力与未来期望的工作能力进行比较，找出两者的差距。个人层面分析的信息来源包括业绩考核记录，员工技能测试以及员工自己填写的培训需求问卷（见图9-4）。

图9-4　培训需求分析三层面结构

（二）培训效果评估

综观培训效果评估领域近60年的研究历程，基本上可以分为两种流派：一种是基于分层式的评估；另一种是基于过程式的评估。前者对评估对象进行细分，从不同维度来衡量一个项目的效果，一般应用于项目即将结束时；后者把培训项目作为一个对象来研究，贯穿于培训项目的各个环节，用于优化项目本身。

Donald Kirkpatrick最早提出了基于分层式的评估，即“四级评估模型”。他认为，为评估培训项目而收集到的数据可以隶属于以下四个层次：

第一层，“反映层评估”。就是通过学员对培训课程、培训老师、培训教材的一些自身影响和感觉，主要目的是测量学员对课程的满意度，以及该培训项目是否能够真正引起学员的兴趣，项目的进展情况等。一般来说，学员反映良好的项目往往是培训效果显著的首要条件。

第二层，“学习层评估”。这一层就是对要求学员达到的知识、技能所进行的考核，衡量学员对理论和技术的掌握程度。经常采用的方式包括口试、笔试、现场操作、角色扮演和工作模拟等。

图9-5　培训效果评估模型

第三层，“行为层评估”。这一层关注于学员在培训结束后，是否真正把所学知识技能应用到实际工作中来。一些工作中常用的指标可以作为衡量依据，例如，衡量工作态度可以从出勤率、生产率等指标中得到；工作方法的改进可以从废品率、事故率等指标中获取。行为层的评估比学习层的评估见解难以控制，具体信息获取途径可以包括自我评价、同事评估、上下级评估、评估者观察，还可以充分挖掘公司内部数字资源，了解培训前后员工工作差异等信息。

第四层，“组织层评估”。评价培训项目的实施是否为组织带来了收益，可以是组织具体期望的目标。比如，劳动生产率是否有提高、企业成本是否降低、产量和质量有没有显著改进等问题。

Kirkpatrick的“四级评估模型”被认为是培训评估领域中的经典模型，至今在许多国家的培训评估实践中被广泛采纳。

七、绩效管理

绩效是指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在该过程中的行为表现。

所谓绩效管理，是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。［30］

绩效管理首先要解决几个问题：①就目标及如何达到目标需要达成共识；②绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通、辅导和员工能力的提高；③绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

绩效管理所涵盖的内容很多，它所要解决的问题主要包括：如何确定有效的目标？如何使目标在管理者与员工之间达成共识？如何引导员工朝着正确的目标发展？如何对实现目标的过程进行监控？如何对实现的业绩进行评价和对目标业绩进行改进？绩效管理中的绩效和很多人通常所理解的“绩效”不太一样。在绩效管理中，通常认为绩效首先是一种结果，即做了什么；其次是过程，即用什么样的行为做的；再次是绩效本身的素质。因此绩效考核只是绩效管理的一个环节。

（一）绩效管理过程（见图9-6）

绩效管理是通过管理者与员工之间持续不断地进行的业务管理循环过程，由组织战略目标分解开始，包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估以及绩效反馈面谈四个环节，最终生成的结果可以应用于人力资源的其他各个环节。

1.绩效管理中的计划

（1）制订绩效目标计划及衡量标准。绩效目标分为两种：

1）结果目标：指做什么，要达到什么结果，结果目标来源于公司的目标、部门的目标、市场需求目标以及员工个人目标等。

2）行为目标：指怎样做。确定一个明智的目标就是既要确定要实现什么结果又要确定怎样去做，才能更好地实现所要达成的目标。

明智的目标（SMART）原则是指：

①S：具体的（反映阶段的比较详细的目标）；

②M：可衡量的（量化的）；

③A：可达到的（可以实现的）；

④R：相关的（与公司、部门目标的一致性）；

⑤T：以时间为基础的（阶段时间内）。

（2）对目标计划的讨论。在确定SMART目标计划后，组织员工进行讨论，推动员工对目标达到一致认同，并阐明每个员工应达到什么目标以及如何达到目标，共同树立具有挑战性又可实现的目标，管理者与员工之间的良好沟通是达成共识、明确各自目标分解的前提，同时也是有效辅导的基础。

图9-6　绩效管理过程

（3）确定目标计划的结果。通过目标计划会议，达到管理者与员工双方沟通明确并接受的目的，在管理者与员工之间建立有效的工作关系，使员工的意见得到听取和支持，从而确定监控的时间点和方式。

2.绩效管理中的辅导

在确定了阶段性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为管理者的工作重点就是在各自目标实现过程中进行对员工的辅导。辅导的方式有两种：

①会议式：指通过正式的会议实施辅导过程；

②非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对员工的辅导。

对员工实现各自目标和业绩的辅导应为管理者的日常工作，在辅导过程中既要对员工的成绩加以认可，又要对员工实现目标进行帮助和支持。帮助引导其达到所需实现的目标和提供支援，同时根据现实情况双方及时修正目标，朝着可实现的目标发展。这也是对怎样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。

3.绩效管理中的评价

在阶段性工作结束时，对阶段性业绩进行评价，以便能公正、客观地反映阶段性的工作业绩，目的在于对以目标计划为标准的业绩实现的程度进行总结，进行业绩的评定，不断总结经验，促进下一阶段业绩的改进。

通过实际实现的业绩与目标业绩的比较，明确描述并总结业绩的发展表现趋势。在对阶段性业绩评价之前，要进行信息收集，尤其是对实现目标过程的信息收集，在沟通和综合员工与管理者双方所掌握的资料后，通过会议的形式进行阶段性业绩的评价，包括对实际业绩与预期业绩的比较、管理者的反馈、支持与激励、业绩改进建议、本阶段总结、确定下一阶段的计划等。

在评价过程中需要管理者具备较好的交流技能，如提问、倾听、反馈和激励等。

4.以考核为基础的个人回报

个人绩效回报形式包括工资、奖金、股权、福利、机会、职权等。确定合理的具有以实现和激励为导向的业绩报酬方面，公司目前通过与绩效管理相结合的方式构建职位职能工资制度来实现。通过员工职位的KPI（员工的业绩衡量指标）的设定，评定职位的输出业绩，对关键的业绩进行考核，综合工作能力、工作态度等方面，并将它们与报酬相结合。

（二）绩效指标的主要形式与内容

1.关键绩效指标（KPI）

即用来衡量某一职位工作人员工作绩效表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进措施。

KPI指标并不一定能直接用于或适合所有岗位的人员考核，但因为KPI指标能在相当程度上反映组织的经营重点和阶段性方向，所以成为绩效考核的基础。

2.工作目标与过程设定

即由上级领导与员工共同商议确定员工在考核期内应完成的主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性及难以量化的主要工作任务完成情况的考核方法。

八、薪酬设计与管理

所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。在这个过程中，企业就薪酬水平、薪酬体系、薪酬结构、薪酬构成以及特殊员工群体的薪酬作出决策。同时，作为一种持续的组织过程，企业还要持续不断地制订薪酬计划，拟订薪酬预算，就薪酬管理问题与员工进行沟通，同时对薪酬系统的有效性作出评价之后不断予以完善。

薪酬管理对任何一个组织来说都是一个比较棘手的问题，主要是因为企业的薪酬管理系统一般要同时达到公平性、有效性和合法性三大目标，企业经营对薪酬管理的要求越来越高，但就薪酬管理来讲，受到的限制因素却越来越多，除了基本的企业经济承受能力、政府法律法规外，还涉及企业不同时期的战略、内部人才定位、外部人才市场，以及行业竞争者的薪酬策略等因素。

薪酬管理相对于人力资源管理中的其他工作而言，有一定的特殊性，具体表现在三个方面。

（1）敏感性。薪酬管理是人力资源管理中最敏感的部分，因为它牵扯到公司每一位员工的切身利益，特别是在人们的生存质量还不是很高的情况下，薪酬直接影响他们的生活水平；另外，薪酬是员工在公司工作能力和水平的直接体现，员工往往通过薪酬水平来衡量自己在公司中的地位。所以每一位员工对薪酬问题都会很敏感。

（2）特权性。薪酬管理是员工参与最少的人力资源管理项目，它几乎是公司老板的一个特权。老板，包括企业管理者认为员工参与薪酬管理会使公司管理增加矛盾，并影响投资者的利益。所以，员工对于公司薪酬管理的过程几乎一无所知。

（3）特殊性。由于敏感性和特权性，所以每个公司的薪酬管理差别会很大。另外，由于薪酬管理本身就有很多不同的管理类型，如岗位工资型、技能工资型、资历工资型、绩效工资型等，所以，不同公司之间的薪酬管理几乎没有参考性。［31］

薪酬管理主要需围绕八项原则。

（1）补偿性原则：要求补偿员工恢复工作精力所必要的衣、食、住、行费用，和补偿员工为获得工作能力以及身体发育所先行付出的费用。

（2）公平性原则：要求薪酬分配全面考虑员工的绩效、能力及劳动强度、责任等因素，考虑外部竞争性、内部一致性要求，达到薪酬的内部公平、外部公平和个人公平。

（3）透明性原则：薪酬方案公开。

（4）激励性原则：要求薪酬与员工的贡献挂钩。

（5）竞争性原则：要求薪酬有利于吸引和留住人才。

（6）经济性原则：要求比较投入与产出效益。

（7）合法性原则：要求薪酬制度不违反国家法律法规。

（8）方便性原则：要求内容结构简明、计算方法简单和管理手续简便。

薪酬管理的内容涉及五大方面。

（1）薪酬的目标管理，即薪酬应该怎样支持企业的战略，又该如何满足员工的需要。

（2）薪酬的水平管理，即薪酬要满足内部一致性和外部竞争性的要求，并根据员工绩效、能力特征和行为态度进行动态调整，包括确定管理团队、技术团队和营销团队薪酬水平，确定跨国公司各子公司和外派员工的薪酬水平，确定稀缺人才的薪酬水平以及确定与竞争对手相比的薪酬水平等。

（3）薪酬的体系管理，这不仅包括基础工资、绩效工资、期权期股的管理，还包括如何给员工提供个人成长、工作成就感、良好的职业预期和就业能力的管理。

（4）薪酬的结构管理，即正确划分合理的薪级和薪酬等，正确确定合理的级差和等差，还包括如何适应组织结构扁平化和员工岗位大规模轮换的需要，合理地确定工资宽带。

（5）薪酬的制度管理，即薪酬决策应在多大程度上向所有员工公开和透明化，谁负责设计和管理薪酬制度，薪酬管理的预算、审计和控制体系又该如何建立和设计，等等。

企业薪酬设计的基本步骤

薪酬设计的要点，在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。要设计出科学合理的薪酬体系和薪酬制度，一般要经历以下几个步骤（见图9-7）：

图9-7　企业薪酬设计的基本步骤

第一步：职位分析。

职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部应与各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价。

职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同，或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决管理者与专家的等级差异问题。比如，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查。

薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

第四步：薪酬定位。

在分析同行业的薪酬数据后，需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。影响公司薪酬水平的因素有多种。从公司外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在公司内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力，也是重要的影响因素。

同产品定位相类似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司，因为品牌响的公司可以依靠其综合优势，不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策略。它们大多处在创业初期或快速上升期，投资者愿意用金钱买时间，希望通过挖到一流人才来快速拉近与巨头公司的差距。

第五步：薪酬结构设计。

报酬观反映了企业的分配哲学，即依据什么原则确定员工的薪酬。不同的公司有不同的报酬观。

许多公司在确定人员工资时，往往要综合考虑三个方面的因素：一是职位等级，二是个人的技能和资历，三是个人绩效。在工资结构上与其相对应的，分别是职位工资、技能工资、绩效工资。也有的将前两者合并考虑，作为确定员工基本工资的基础。

第六步：薪酬体系的实施和修正。

在制定和实施薪酬体系过程中，及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲，劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在员工是否满意的薪酬制度。人力资源部可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式，充分介绍公司的薪酬制定依据。

为保证薪酬制度的适用性，规范化的公司都对薪酬的定期调整做了规定。