采购能力诊断：应对经济全球化和高科技更新的竞争新格局

第六章　采购能力诊断

伴随着经济全球化和高科技更新的加速，企业之间的竞争逐渐演变为管理科学竞争的新格局。采购作为现代化企业管理中的重要一环和供应价值链上的核心之一，越来越受到企业和企业家的重视，并逐渐成为一门专业的科学，正在为各大学、研究院、专业咨询公司、企业和政府广泛地研究和应用。

一、采购的定位

狭义的采购，是指以购买的方式，由买方支付对等的价格，向卖方换取物品的行为过程，在买卖双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。近几年，物流作为第三利润源泉已得到广泛的关注，然而作为物流活动起点的采购，目前还没有受到企业界及学术界应有的重视。采购管理是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，于合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品所采取的管理活动，即“5R”管理：合适的供应商、合适的品质、合适的时间、合适的价格、合适的数量。

采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的40%～60%。这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本—销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。

图6-1　“5R”管理

要通过有效的采购模式，主要需要达到以下目标：

（1）提供不间断的物料流和物资流从而保障组织运作；

（2）使库存投资和损失保持最小；

（3）保持并提高质量；

（4）发展有竞争力的供应商；

（5）当条件允许的时候，将所购物料标准化；

（6）以最低的总成本获得所需的物资和服务；

（7）提高公司的竞争地位；

（8）协调企业内部各职能部门间合作；

（9）以最低的管理费用完成采购目标。

采购部是公司对外对供应商的唯一窗口，也是能对公司客户产生极大作用的组织。它是连接公司客户和供应商的纽带。

对外：选择/管理供应商，控制并保证价格优势；

对内：控制采购流程；保证采购质量和交货周期，能够满足公司生产和市场的需要。

采购部门的职责：

（1）供应商选择与评价：包括供应商的筛选、甄别、评价、认证、培养、审核、考察、评审、资料备案，等等。

（2）市场价格的专家：对市场（国内/国际）的行情有及时的了解，保证公司在采购价格上的优势。在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险，并取得竞争优势。

（3）制定符合公司规章制度，同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程，确保公司的采购活动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求。

（4）通过不懈的努力，降低采购运作的成本，提高采购效率，提高内部/外部的客户满意度。

（5）通过人员培训和组织调整，控制采购的合同风险和法律风险，杜绝来自公司内外的对采购流程的侵犯，提高采购部门的纯洁度。

二、采购管理的流程

采购管理是研究在取得商品的过程中，统筹事前的规划、事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的企业经营活动，降低产销成本的目的。采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接受、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

图6-2　采购流程

采购管理包括采购计划管理、采购订单管理及发票校验三个组件。

1.采购计划管理

采购计划管理对企业的采购计划进行制订和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）和非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。

就采购规划的内容而言，应包括设定目标、建立制度和组织、划分职责与权限、人员的选用、设计作业流程与表单，以及拟订计划与预算。

2.采购订单管理

采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等。在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。

3.发票校验

发票管理是采购结算管理中重要的内容。采购货物是否需要暂估，劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组、流程不断优化的需要。

三、采购管理的层次

（一）层次一：交易管理，简单购买

较初级的采购管理多为对各个交易的实施和监督。其特征为：

（1）围绕着采购订单（PO，Purchase Order）进行；

（2）与供应商较容易地讨价还价；

（3）仅重视诸如价格、付款条件、具体交货日期等一般商务条件；

（4）被动地执行配方和技术标准。

（二）层次二：采购管理

随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；同时，根据自身的业务量分析（ABC法），整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。这个阶段的特征为：

（1）围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；

（2）加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期（Lead Time）、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；

（3）重视供应商的成本分析；

（4）开始采用投标手段；

（5）加强了风险防范意识。

（三）层次三：策略性采购/供应链管理

目前比较新的概念策略性采购，其特征是：

（1）与供应商建立策略性伙伴关系；

（2）更加重视整个供应链的成本和效率管理；

（3）与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；

（4）寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；

（5）充分利用诸如跨地区、跨国家的公司（工厂）的集团力量集中采购；

（6）更为复杂、广泛地应用投标手段。

其中，集中采购的手段正被越来越多的公司采用。集中的概念事实上包含两层含义：集中集团内各分公司/各工厂的采购量；采购量集中给少数的供应商，以图获取规模效应带来的节省。更进一步的工作，是尽可能地减少材料的规格或标准，以图从供应商在原料采购和生产加工收益中带来节省。

四、采购管理常见问题

（一）传统供应商管理的不足

供应商管理包括供应商的筛选、资信评估、合作评估及合作制度等。许多企业现在并未重视这项工作。通常的情况是，采购大权由某位负责人独掌；对供应商缺乏评价，即使采用招标制，考察的内容也局限于价格，从而导致不能选出合格的供应商，并在日后的合作中遭受损失；对供应商的合作状况没有记录和评估，产品及服务得不到改进。与现有供应商之间的关系难以协调且不易发展新的供应商。即使是以招投标方式的采购，在传统模式下，也同样面临地域限制、流程不透明、过程繁琐、人力与资金耗费巨大等限制。以上因素均造成了企业整体采购成本的居高不下，难以面对激烈的市场竞争而形成规范高效的采购管理。采购管理成为企业在传统模式中提高企业竞争力的瓶颈。

（二）传统的供需双方关系问题

采购是供应链管理中非常重要的一个环节。一般来说，生产型的企业至少要用销售额的50%来进行原材料、零部件的采购。采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。具有以下几点不足：

（1）信息的私有化，不共享：采购、供应双方都尽量隐瞒自己的信息，不能有效地进行信息共享，导致信息不对称，引发相互的不信任。

（2）供需关系是临时的或短期的合作关系：这种合作关系造成了竞争多于合作，导致采购过程的不确定性，妨碍合作的通畅进行。

（3）响应用户需求能力迟钝：由于供应和采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方不能改变供应方已有的订货合同，缺乏应付需求变化的能力。

（4）对于质量和交货期进行事后把关：采购方很难参与供应商的生产过程和有关质量控制活动，不能对采购品进行实时的跟踪查询。

（三）传统采购成本问题

面对中国加入世贸组织后更剧烈的国际竞争，企业利润率的提高不仅要从争取更多的市场份额入手，降低企业运作成本的重要性也日趋突显。与增加市场份额与销售收入相比，对企业而言，降低企业运作成本则显得更易于控制与操作。在企业运作成本中，企业的采购成本则占了相当大的份额。企业的采购通常包括对生产原材料、生产设备以及非生产资料及设备的采购。在传统模式中，采购职能通常相对分散，采购信息多以纸张为媒体流动与存储，这样就造成：采购信息零散，不易收集与整合，采购单价高；采购部门庞大，占用较多人力而效率低下，错误率高；不透明的采购流程造成的暗箱操作，从而造成企业资本流失；等等。有效地解决采购成本问题，成为刻不容缓的行为。

五、供应商管理

供应商管理是供应链采购管理中一个很重要的问题，它在实现准时化采购中有很重要的作用。

在物流与采购中提出客户关系管理并不是什么新概念，在传统的市场营销管理中早就提出了关系营销的思想，但是，在供应链环境下的客户关系和传统的客户关系有很大的不同。在市场营销中的客户指的是最终产品的用户，而这里的客户是指供应商，不是最终用户。另外，从供应商与客户关系的特征来看，传统企业的关系表现为三种：竞争性关系、合同性关系（法律性关系）、合作性关系，而且企业之间的竞争多于合作，是非合作性竞争。供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争，合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

（一）两种供应关系模式

在供应商与制造商关系中，存在两种典型的关系模式：传统的竞争关系；合作性关系，或者叫双赢关系（Win-Win）。两种关系模式的采购特征有所不同。

竞争关系模式是价格驱动。这种关系的采购策略表现为：

（1）买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性；

（2）买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；

（3）买方与供应商保持的是一种短期合同关系。

双赢关系模式是一种合作关系，这种供需关系最先是在日本企业中采用。它强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。其特点为：

（1）制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

（2）通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；

（3）长期的信任合作取代短期的合同；

（4）比较多的信息交流。

供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施准时化采购是很重要的。

（二）双赢供应关系管理(www.xing528.com)

双赢关系已经成为供应链企业之间合作的典范，因此，要在采购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢关系以及维护和保持双赢关系上。

1.正确选择供应商

最合适的供应商应具备很多条件，但能提供合适的品质、充分的数量及准时交货，合理的价格以及热情的服务，应该是共同的要求。为了更好地选择供应商，选择合适的供应商，遵循以下的步骤，则能甄选到较合适的供应商（见图6-3）。

图6-3　甄选合格的供应商流程

2.信息交流与共享机制

信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

（1）在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

（2）实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息，为实施QFD（质量功能配置）的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为对供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

（3）建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

（4）供应商和制造商经常互访。供应商与制造商采购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难，建立良好的合作氛围。

（5）使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输。

3.对供应商的激励机制

要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

4.合理的供应商评价方法和手段

要实施供应商的激励机制，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。没有合理的评价方法，就不可能对供应商的合作效果进行评价，将大大挫伤供应商的合作积极性和稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题，比如，交货质量是否改善了，提前期是否缩短了，交货的准时率是否提高了等。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并采取相应的措施予以改进。

5.保持供应商之间适度竞争

传统采购管理往往倾向于一种物料有多个供应商，感觉上比较保险。而现代管理的趋势是减少供应商，并建立互信、互利、互助的长期稳定合作伙伴关系。好处是：简化采购计划及调配；可以形成经济采购批量，争取优惠；减少供方的专用工艺装备费用；简化运输管理；减少库存，从而有利于控制质量，降低成本。简化同供应商建立合作伙伴关系前后的业务流程，由于环节减少，降低了采购成本，增加了响应速度。对于供应商的选择，可以独家供应，也可多家供应。独家供应易于管理，也能以大批量的优势增强自己的谈判能力，以获得更优惠的价格。但不容易把握市场动态，供应商也会因为没有竞争的压力而形成惰性，不去提升产品品质、提高自身管理。对供应商实施动态的选择、比较和淘汰机制，可从本质上提高整个供应链的能力，提升供应链的竞争优势。

6.构建与供应商的战略合作伙伴关系

采购管理的贡献并不是采购中价格方面的节省，更重要的是它还可以使企业与供应商建立联盟，以缩减新产品的开发成本与时间，正如克莱斯勒汽车公司总裁罗伯特•J.伊顿曾指出的，同各层次的供应厂商的有效联系，为克莱斯勒公司提高汽车价值提供了最大的机会。传统采购管理倾向于一种物资有多个供应商，而现代采购管理的趋势是减少供应商，并建立稳定的合作伙伴关系，从战略的高度认识供应商、管理供应商。由于企业竞争已从企业之间的竞争发展到企业供应链的竞争，这就要求企业实施有效的供应商管理，同供应商建立长期良好的伙伴关系，实施一定程度的纵向整合，形成“虚拟式”的企业联盟，使企业得到长期稳定的物资供应和及时回馈的市场信息。［17］

测试：供应商管理水准

1.谁是我们供应市场的领导者？

2.与我们经常打交道的供应商有哪几家？

3.上述所填写的供应商竞争性如何？他们面临的可能的风险是什么？___________________________________________________

4.请根据图6-4中的战略要求将供应商分类。

图6-4　以销售额与多样性为主导的供应商分类

①专家：生产规模和经验丰富、成熟，竞争广大市场。

②底量无规模：灵活但增长潜力有限，本地市场。

③行业领袖：产品品种宽，财务状况好，竞争国际市场。

④量小品种多：财务不利但可培养、兼并的对象。

判别规则（见表6-1～表6-3）：

表6-1　企业规模判别

表6-2　企业的地区多样性判别

表6-3　企业的产品多样性判别

5.请结合整个供应范围和采购战略对所采购的材料进行战略分类（见图6-5）。

图6-5　以对内部影响和市场复杂性对采购材料进行战略分类

①战略项目（A类）：价值60%～70%，数量25%～结盟。

②量大项目（LEVERAGE，B类）：汇总，价值20%，数量70%。

③非关键项目（C类）：价值10%，数量5%～10%，简要订单流程。

④瓶颈项目：量少，技术复杂。

6.请根据下面列出的多因素项目完成对至少3家供应商的评估与选择。

①商家1：_________

②商家2：______________

③商家3：______________

实力（权重=20%）（见表6-4）：

表6-4　供应商多因素评估表（1）

合作/服务（权重=20%）（见表6-5）：

表6-5　供应商多因素评估表（2）

质量（权重=20%）（见表6-6）：

表6-6　供应商多因素评估表（3）

反应时间（权重=20%）（见表6-7）：

表6-7　供应商多因素评估表（4）

续表

总成本（权重=20%）（见表6-8）：

表6-8　供应商多因素评估表（5）

总结果（见表6-9）：

表6-9　供应商多因素评估表（6）

以上项目为对贵公司供应商管理整体水准的综合测试。如果您可以根据提示比较清楚地回答出70%以上的问项，那么恭喜您，贵公司的供应商管理较为严格规范；而如果您对其中60%以上的问项回答模糊，则贵公司的供应商管理存在一定的病症。

六、库存管理

根据外界对库存的要求、企业订购的特点，预测、计划和执行一种补充库存的行为，并对这种行为进行控制，重点在于确定如何订货、订购多少、何时订货。

关于库存管理，在美国，有些企业库存周期只有8天，但有些中国企业的库存周期长达51天，仅运输成本一项，占销售额的比例就高达20%～30%。从物流成本构成看，中国物流管理成本占总成本的14%，而美国只有3.8%。对物流企业进行库存管理，其实就是降低其成本。物流企业作为供应链的一部分，不管是对库存进行管理还是要降低成本，都要在供应链的角度上来实行。由于中国物流业发展还处于起步到成熟的阶段，整体的物流规划能力和经验不足，并且物流信息化程度不高，许多物流管理还是以人工管理为主，直接导致了仓储和库存成本居高不下。但从20世纪60年代以来企业信息化的趋势来看，物流企业的库存管理也需趋向于信息化、网络化和高度集成化，随着信息技术的高速发展和国外大型物流企业的纷纷涌入，作为现代企业的物流管理的核心部分——库存管理，也要适应时代的发展。

测试：贵公司是否对库存产品有清晰的认识？

图6-6　库存产品数量预测

优秀的库存管理需要对物品做类似统计与归类。贵公司所采购的库存物品是如何分类的，请填写表6-10。

表6-10　库存物品分类

案例：零售行业如何加强采购管理

加强采购管理、降低采购成本、保证商品在市场上的价格优势，是零售企业提高市场竞争力的必要选择。

（1）与供应商建立合作伙伴关系。零售企业应与供应商建立长期合作的伙伴关系，通过共同管理采购业务流程和共享信息，提高采购订单的计划性，提高市场预测的准确度，提高供应链运作的效率，控制存货周转率，进而最终控制物流成本，达到双赢。沃尔玛的供应商关系管理方式值得我国零售企业借鉴。沃尔玛利用其信息管理系统，与供应商始终保持着密切的联系。沃尔玛借助电子数据交换（EDI），将商品销售时点信息向供应商实时传递，供应商可随时掌握产品的市场销售情况，避免了盲目生产给企业带来的风险。作为回报，由供应商管理沃尔玛的库存，使沃尔玛从繁琐的采购业务中解脱出来，集中精力于销售，并大大降低了库存风险。通过合作，沃尔玛和供应商均从中获取了期望的收益。

（2）实施供应商管理用户库存模式。沃尔玛的采购模式是供应商主动根据零售商传递的销售时点信息，决定什么时候给零售商补货以及补多少货。在商品销售出去之前，所有权属于供应商，这就是供应商管理用户库存模式，该模式使零售企业受益颇多。零售商从繁杂的采购事物中解脱出来，可集中精力搞好销售；供应商根据销售情况和库存情况实施连续补货，大幅度降低了零售商的库存成本和库存风险，缺货率也大大降低。我国零售企业实施供应商管理用户库存模式的比例很低，这与零售企业管理水平和信息化水平低有直接关系。这种模式是沃尔玛控制成本的有效措施之一。随着信息技术的发展和竞争压力的加大，这种模式的运用是我国零售企业采购和库存管理的一个发展趋势。

（3）实施集中采购和联合采购，扩大采购规模。企业采购规模越大，与供应商的谈判就越具有优势，就越有可能从供应商处获得价格折扣、服务、交货条件、付款方式等方面的优惠和合作。沃尔玛采用中央采购制度，实行统一进货，并且对于知名度高的全球性企业，沃尔玛对销售一年所需的商品一次性签订采购合同。由于沃尔玛进货的数量巨大，使其从进货中得到的优惠远远大于其他企业，形成了其他企业无可比拟的规模优势。我国经营规模大、实施连锁经营的零售企业可实施集中采购策略，提高集中统一采购、统一配送的比例，将各分店所需的商品集中起来，统一进货，再由配送中心统一给各分店配货，不仅可获取采购的规模效益，而且通过集中采购以集中库存代替分散库存，在降低库存成本的同时，降低缺货率。而小规模经营的零售企业，可通过联合采购的方式，获取采购的规模效益。这种方式可使小规模经营的单店企业通过联合，获取与连锁经营企业在采购环节相同的规模效益。

（4）完善采购绩效考核指标体系。一套完整的采购绩效考核指标对于提高企业采购质量，降低采购成本至关重要。这套指标评价体系应包括质量指标、数量指标、时间指标、价格指标和采购效率指标。从零售企业现行的考核指标看，尤其要注意数量指标和时间指标。采购人员为了争取数量折扣，以达到降低采购价格的目的，可能会大批量进货，致使库存增加，甚至产生呆料、废料的情况，增加企业的采购成本。对此可用储存费用指标和呆料、废料处理损失指标来衡量。前者是现有存货利息及保管费用与正常存货利息及保管费用之差额，后者是处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。存货积压利息及保管费用越大，呆料、废料处理的损失越高，显示采购人员的数量绩效越差。零售企业还应对供应商能否按时交货进行考评。供应商延迟交货会造成零售企业缺货，而提前交货则可能导致零售企业负担不必要的存货成本和利息费用。零售企业可通过建立供应商准时交货率、交货周期、订单变化接受率等考核指标，并根据考核结果采取相应措施，让供应商保证按时交货。