公司技术研发能力诊断及行为分析

第五章　技术研发能力诊断

测试1：您的企业是否存在技术诊断方面的问题？

1.贵公司目前研发的技术是否填补了前沿空白？

□是

□否

2.贵公司目前是否拥有自己的专利产品？

□是

□否

3.贵公司是否存在技术研发失败的情况，如果存在，您认为是因为

A.技术研发未完成

B.技术无法商业化

C.商业化后无法盈利

上面3个问题可以帮助您细细思考本公司技术研发能力的现状，若前两个问题选项均为“否”，则您的企业可能面临技术竞争力的危机。第三个问题的答案则有可能预示着贵公司研发能力不足的关键点。

测试2：技术研发能力综合诊断

1.目前公司在什么领域的研发最为迫切和重要？

2.请您列出目前上马的技术研发项目，并将其相关指标填入表5-1中。

表5-1　技术研发项目相关指标分析

3.公司未来几年的研发经费如何分配（见表5-2）？

表5-2　研发经费分析

4.公司研发总体投入产出比如何（见表5-3）？

表5-3　研发总体投入产出分析

注：以研发总资源投入为基准，技术完成比例为能够产出技术成果的投入量所占比例，商业化比例为能够转化为商业化产品或服务的研发投入量所占比例，最终获利比例为最终为企业带来持续盈利的研发投入量所占比例。

5.请将本公司主要产品按照技术要素分类，追踪近几年行业中主要技术变革，填入表5-4中。

表5-4　主要产品技术要素分类

本测试为企业技术研发能力诊断。若您能迅速回答70%以上的问题，那么恭喜您，您的企业技术研发健康状况良好；若您对其中60%以上的问题回答困难，那么您的企业正在表现出不同程度的技术研发病症。

一、技术研发管理的发展历程

目前，研究发展在企业管理中所扮演的角色已发生了巨大的变化。尤其当我们进入知识经济时代，创新成为创造竞争优势的主要根源，知识也因为法律保障与交易市场的蓬勃发展，而逐步确立其市场价值。因此在许多企业的营运管理活动中，知识与技术的研发创新也逐渐跃升为经营的核心部分。如何研拟前瞻性的研发策略，如何有效管理企业的研发活动，如何提升研发的产出绩效，将是知识经济时代经理人必须学习的一项新课题。

在企业所有部门中，研究发展是角色地位受到环境变迁影响最大的一个部门。企业组织对于研究发展功能的认定，也随着环境变化而产生与过去截然不同的观点。国外科学家将研究发展功能地位的演进历程分为四个时代，而其中每一阶段的演进，都代表技术创新对于企业经营所起的重大关键作用。

（一）第一代研发管理

所谓第一代的研发管理，并没有明显的策略目的。研发与当前业务没有直接关联，研发活动主要由科学家与技术专家主导，企业高层不参与研发相关的决策。处于这一阶段的企业，一般将研发视为可有可无的行为，对于研发支出采取成本控制的方式，也不期待研发成果对于当前营运带来显著的贡献，因此研发部门必须每年都要主动向企业争取部门预算。

另外，研发部门本身对于研发活动也没有一套系统化的管理方式，研发主题选择大多由技术人员自主决定，没有明确的商业化动机，研发成果的评量也都以技术产出指针为主。因此我们可以说，第一代研发管理是一种极为初级的管理活动，组织仅能认知研发活动的专业性特征，但尚未认识到研发活动对于企业营运的重要性与关联性。

基本上，第一代研发还属于组织内的特殊活动，是一种行有余力的额外性尝试行为，但有时这种不受体制内限制的研发也能产生惊人的成果。例如，早期AT＆T所属的贝尔实验室曾发明晶体管，并引发电子产业的新革命。不过，由于第一代研发的创新活动经常与企业经营策略相脱节，因此纵然产生重大创新，研发成果往往也未必能为组织所利用。AT＆T的营运并未受益于晶体管的发现，反而是日本新力公司利用晶体管来微小化许多家电产品，后来成为消费性电子产业的领导厂商。

（二）第二代研发管理

当企业进入第二代研发管理阶段时，研发与业务逐渐产生连结关系，不过大多由业务部门提出需求，而研发部门被动地配合。组织仍然采取功能性分工，不过与业务目标相关的研发项目，也开始采取矩阵式的管理方式。研发活动依据项目的类型，采取不同的绩效评估与管理方式。例如，基础研究的目标与方向，仍然由研发专业人员自行掌控，并无正式的项目管理，绩效衡量也以同僚评估与技术指针为主；但在应用与产品开发的部分，目标、预算、进度等都需要与业务部门共同协商决定，采取较为严谨的项目管理，并以比较明确的经济效益指针来评估研发活动的绩效。

在第二代研发管理阶段，虽然企业已将研发纳入营运活动的一部分，不过研发活动仍以配合公司经营方针为依归，研发创新成果并不被视为竞争优势的主要组成部分，因此研发在组织内仍属于功能性部门。一般在技术发展较为成熟的产业，或采取技术跟随者策略的企业，大多采用这种第二代的研发管理观念。例如，钢铁工业就属于技术发展较为成熟的产业，因此中钢公司技术部门的主管就很少能够被升迁为总经理。虽然中钢也有从事基础研究与新材料开发的研发活动，但技术部门的主要任务还是在支持业务部门提出的新产品开发计划与生产部门的各项制程改进需求。

（三）第三代研发管理

而第三代研发管理将研发活动纳入组织的整体策略架构之中，因此研发活动就有比较明确的策略目的，研发也与企业发展呈现密切的关系。技术创新成为经营活动中的重要组成部分，企业采取跨部门的矩阵组织来从事创新活动，对于重要的创新项目，也会采取独立项目小组的方式，超越部门本位的限制，由公司高层直接领导重大的技术创新活动。研发创新活动融入企业整体的流程作业，研发部门与所有其他功能部门的关系极为密切，技术创新成为创造竞争优势的重要因素。研发部门的地位大幅跃升，能与业务和生产部门平起平坐。企业投入于研发创新的经费大幅增加，不过同时也更加重视研发成果的绩效评估。依据企业的经营策略进行有关研发经费编列与研发项目选择，投资报酬率与风险平衡是研发决策上的主要考量。将技术策略规划纳入经营规划的环节之中，将业务与技术创新紧密的结合起来，并将技术创新视为创造竞争优势的主要手段之一。

所谓第三代研发管理是将研发活动与企业营运做出紧密的结合，研发创新成为经营策略规划中不可或缺的一部分。不过企业的营运仍然为市场导向与竞争导向，研发投入仍以所能创造的经济效益与所能承担的风险，做出平衡的考量。在这一阶段，研发、行销、生产等均平等地竞争企业内有限的资源配置，经常需要将研发与行销、生产做出比较紧密的结合，以团队方式来推动各项计划。企业的营运管理更多地强调整合发展与策略规划，而在企业的整体营运目标下，研发与生产、行销整合起来共同的运作，至于资源配置的优先程度，要视各功能对于组织策略目标的贡献程度而定，不过创新已经纳入组织策略目标的一部分，研发的重要性也因此而大幅提升。

当前一般科技企业大多已进入第三代研发管理的阶段。例如，主机板大厂华硕计算机的业务主管与技术主管不但互动密切，而且彼此的职位还经常互换轮调，研发紧密的配合业务，公司高层均具有科技背景，并积极参与技术创新相关的策略规划，研发投资中虽然有部分是属于前瞻技术的研究开发，不过新事业开发目的与投资报酬率仍然是这类研发投资商的主要考量。

（四）第四代研发管理

所谓第四代研发管理的根本精神是将技术创新视为创造策略性竞争优势的主要手段，并提升研发管理至经营策略的核心层次。第四代研发管理虽然在许多作业管理面仍延续第三代研发管理的特点，不过两者的主要差异在于对技术创新的策略态度。例如，在研发项目管理与绩效评估方面，第四代研发管理就更为重视研发活动所带来的策略性效益，因此给予研发部门更多的自主发挥权利，研发资源的运用也较为弹性宽松，企业将研发投资视为一种知识资产，并认为这种知识资产将可创造比其他有形资产更高的投资回报率。

第四代研发管理将更多地针对未来市场发展所需要的技术，而且是属于一种不连续创新的性质，这与第三代研发管理着重于现在市场需求以及延续性的创新性质相比，两者间存在很大的差异。虽然领先创新可以提前掌握市场机会，攫取较高的市场利益，不过发展未来市场所面对的最大困难就是模糊与不确定，如果无法提升清晰度，将会导致贸然投入开发新技术与新产品的高度风险。因此，如何提升未来市场与未来技术的清晰度，并采取有效的技术策略，建构创新导向的组织制度，以降低新技术与新产品开发的风险，将是第四代研发管理所致力的目标。

经由有效的研发管理手段来提升未来市场与技术的清晰度，将有助于提升创新的效率，进而加速企业投入于创新的时点，并因此增加创新的机会利益。

进入第四代研发管理的企业，将创新视为企业经营中最重要的议题，因此特别强调企业整体的创新管理。一般而言，这类企业已将研发管理由一个部门提升到针对企业整体创新活动的管理。无论是技术研发、市场发展还是生产制造的组织运作、流程管理、策略规划等，都以持续创新作为最高的指导原则。

二、未来技术研发管理趋势

通过对第四代研发管理所具有的特色进行归纳总结，未来技术研发管理具有以下几个趋势：

（一）创新管理

创新管理成为企业经营管理最重要的议题。采取第四代研发管理的企业将会积极发展以创新为导向的企业文化与扁平的网络组织结构，技术创新强调独立的项目团队组织，在经费运用与创新项目选择上具有很大的弹性与自主。重视技术资源管理以积蓄企业的核心技术能力，建构超级链接（Hyperlink）形式的知识库，并大力推动知识管理与智能财产权管理，以有效地将创新成果转化为企业的智能资本。

案例：Google的创新管理模式分析

Google和其他大公司采用不同的创新管理模式，其创新模式是小组开发。这个创新模式可以说是Google目前最大的核心竞争力，并诱发了不断的创新。但是很明显的一点是：这种创新模式只适用于现阶段Google的模式，最终这种模式会被其他创新模式所取代。

媒体采访描述：“关于创新机制，李博士提到，在Google有个‘点子库’，每个人都可以抛出新点子，让大家‘用脚’投票，即让认同且愿意加入开发的人很快聚集，并一起落实这个点子。因此一个可行的新点子，从发想到完成只需六个月，而且常常两三人就能完成；反之，不可行的点子，大家也会提供建议，因此不会有无谓的浪费。此外，Google让每人享有20%的时间，做自己想到的点子，一旦成熟，就可以成为公司的指定任务，80%的时间就可以用来处理它。”

其特点可以归结为：

（1）小组开发模式；

（2）研究和开发一体，都在小组这个级别内完成；

（3）创意共享机制；

（4）组内竞争机制；

（5）内部创业模式（某些受欢迎的项目会获得创始人奖，获得数额不菲的奖金）。

其优点可以归结为：

（1）小组内人员比较少，沟通成本低，所以能够快速开发产品；

（2）小组之间形成内部竞争局面，优胜劣汰机制，适者生存；

（3）有利于公司内部人员潜力的发挥；

（4）内部创业机制，有利于最大限度地发挥技术人员的积极性，使得优秀人才留在公司而不是选择自行创业；

（5）多开发小组导致新的创意多，创新的速度和广度得到保证；

（6）小组内研究和开发一体，解决了研究和开发两层皮的矛盾。

但是其模式的独特性也确实包含一些缺点：

（1）对人才素质要求比较高：技术人员既要有研究人员的学术素养又要有开发人员的动手能力，还要有一定的市场敏感度；

（2）从长期看难以形成专业性人才培养机制：现有培养机制是培养全才型人才，包括市场敏感度、学术素养和快速开发能力；从公司的视角来看，这种人才对于公司创造价值来说，其长期竞争力未必能比专业化分工的人员竞争力强。

未来Google开发模式必将被其他研发模式代替，其原因如下：

（1）Google小组开发模式对于人员要求高，满足Google开发模式的人员在初期能够比较容易从就业市场找到并用优厚的条件吸引进入Google。随着Google的快速扩张和市场竞争的加剧，满足条件的人员会越来越少，但是扩张要求又是势在必行、必须满足的，所以会有越来越多素质相对较低的人员进入。这种人员构成的变化会导致其开发模式发生转换。

（2）随着各大公司开始进入并争夺搜索市场，Google为了保持其竞争优势必将业务集中。业务集中后，对于创新的广度要求降低（核心业务关系不大的创新不再得到支持），很多小组开发的优势不复存在，其开发模式将不再适合其发展。这种模式会被新模式取代；其中，最有可能转换的模式是研究院+产品开发模式。

（二）技术战略

技术战略主要体现在技术创新主导企业的经营策略方向。领先创新与发展核心技术能力被视为企业创造价值的最关键部分，企业高层亲自主导与技术有关的策略规划，并以技术策略作为经营策略规划的核心部分。

与此同时，与技术创新相关的投资也被视为策略性的知识资产。企业将采取扩大技术创新的投资规模来维持企业成长与竞争的优势地位，并促使这种策略性知识资产能大幅增加企业的市场价值。使用的手段包括：扩大研发支出、延揽技术团队、购并新兴科技公司、委托大学与研究机构从事前瞻性技术的研发、以投资手段大量取得技术专利等。

案例：联想进入技术驱动期

2001年4月，刚从柳传志手中接过联想大旗的新任总裁兼CEO杨元庆向业界宣布，未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。这一宣言充分显示了一个民族高科技企业以自身技术创新的探索和实践，为提高中国高科技产业的全球竞争力做贡献的决心。

目前，联想已经形成了以中央研究院为核心、事业部研发机构为支撑的比较完整的二级技术创新体系。通过加大投资和管理力度，建立充分吸引、激励人才的机制，加快了产品研发周期，形成了拥有自主知识产权的应用技术和有市场需求的产品、服务，极大地推动了高科技产品的产业化。

首先是建立和完善了一套自主知识产权和专利体系。多年来，联想在建立自有品牌产品系列的同时，积累了丰富的产品技术研发经验，成功地研究开发出一大批优秀的高科技产品，从应用电脑到功能电脑、因特网电脑，再到家庭数码港产品，都蕴涵着大量自主研发成果。而已经成为行业标准的QDI主机板一系列Easy技术的开发成功、电信级信息安全产品（防火墙）网御2000的推出以及联想基于Linux的嵌入式系统的开发，更是已经使联想的研究开发可以比肩国外一流的信息技术企业。联想目前已经拥有一大批自主知识产权。如第一款拥有自主知识产权的国产服务器、笔记本等都体现了联想极强的产品研究开发能力。而仅在“天禧”、“天麒”、“天麟”和“开天”四个系列的产品中，就申请了一百多项专利。甚至，作为全球最大的个人电脑厂商DELL公司总裁麦克尔•戴尔（Michael Dell）也为联想在个人电脑领域的创新性应用而惊叹不已，而英特尔公司总裁贝瑞特曾表示，联想在IT技术应用方面的创新已经达到非常高的境界。

（三）研发联盟

以策略联盟来推动技术创新，能充分掌握自主的核心技术能力，并灵活运用技术合作、技术授权、技术移转、技术交易、购并策略等手段，来提升技术创新的效率与效能，例如在大学周遭由科学家主导的小型生物科技公司。他们将营运重心全部投资在技术研发上，并以研发创新与销售知识产权为主要的经营手段。这些小型科技公司虽然没有具体的产品，但他们能针对未来市场产品的需求发展技术能力，并以拥有关键技术的专属权利来创造企业的竞争优势与市场价值。1998年美国大型药厂与中小型生物科技公司的技术交易金额高达37亿美元，这一数字较1991年的技术交易金额几乎成长了3倍。

此外，建构全球研发网络也成为研发管理的重要组成部分。能以全球化运作的观点来看研发活动，将传统总部实验室的中央控制观念转变为全球研发网络的分散架构，在全球最适的据点设置许多研发单位，并形成有效管理的网络组织，将知识创新、技术创新、产品创新、制程创新、市场创新等均纳入于全球研发网络的活动之中。［16］

案例：TCL的研发联盟策略

TCL集团自1980年创立，到1996年之前都没有正式建立自己的研发中心，其间的技术主要依靠外部支持与外包加工。1996年，TCL集团对香港陆氏集团进行兼并，同时吸纳了陆氏集团的彩电研发人员，形成了TCL集团正式的研发机构。此后，TCL集团的研发系统发展速度十分快，1997～2002年，TCL集团共申请专利242件，授权专利145件，新产品率由55%提升到了77.4%。与此同时，TCL集团的研发投入也保持了高速度的增长，从1997年的5900万元增长到2002年的8.8亿元，占集团全部工业企业销售收入的比例由1.09%增长到3.03%。值得一提的是，TCL移动通信公司从1999年新建公司到2003年，短短4年时间从只有五六名研发人员发展到具有500多人的独立研发体系。

现阶段，TCL集团的研发系统主要由TCL多媒体产品研发中心和TCL移动通信产品研发中心为基础构成。

伴随着技术知识的模仿、引进与积累，TCL集团研发系统形成了自身的技术基础。

TCL研发中心能力形成的途径可以概括为：

一、兼并与获取外部资源

TCL集团许多业务的技术基础都是依靠外部人才引进形成的。如集团的几个核心业务——彩电、电工与手机都是在吸引外部技术人员的基础上建立起来的。

1992年末，TCL集团进入彩电业务领域，但只进行贴牌销售，利用的是长城电子集团的生产能力。到1996年，TCL集团收购香港陆氏集团在深圳的生产基地，吸纳了陆氏集团技术人员，形成了现在多媒体产品研发中心的前身。1993年，TCL集团从奇胜公司招聘到几个技术人员。在此基础上，TCL成立了TCL国际电工（惠州）有限公司。1999年，TCL移动通信有限公司成立。公司从创业之初就着手发展独立自主的研发力量，成立TCL移动通信产品研发中心，全方位吸引专业技术人员，组建了一支由百名海内外著名院校通信专业博士、硕士组成的高素质研发团队。如研发中心进入CDMA项目研发是从高通公司SI引进了几个华人博士后具体开展的，进行GSM项目也是招聘了一批有着世界领先技术的人才。

二、与领先企业的技术合作与学习

1997年后，TCL集团增长速度加快，伴随着企业业务多元化的发展，急需技术上的支持。1998年TCL集团和中国台湾致福（GVC）合资成立了TCL-GVC电脑公司，首期投资1.25亿元，TCL利用GVC公司的研发力量从事电脑整机及其周边设备的开发、生产及销售业务。2002年，TCL移动通信公司先后与微软、英特尔、高通都建立了合作关系。公司通过合作来弥补经验与技术的欠缺。尽管现阶段公司仍以外方提供的技术平台进行二次创新，但在此基础上，移动通信产品研发中心已经逐步掌握了结构外观设计、应用层面软件开发、射频电路设计、基层电路设计以及大批量生产的技术，极大地降低了产品成本。(www.xing528.com)

三、共享知识信息与资源，形成共享研发平台

TCL集团的许多业务发展是互相支持的。对于相关业务，集团有效地利用了基础的研发平台。公司的基础研发平台表现在对产品外观工艺设计与模具制造上，如公司电脑新机壳的开发就是利用多媒体研发中心工艺设计与外观设计等技术支持。

（四）破坏性创新

以破坏性创新改变竞争方式与经营模式。技术创新重视时间与速度的竞争，较多采取攻击者策略，能积极投入前瞻技术与次世代技术的研发，并以创新来破坏现有产业竞争方式，以掌握未来产业主导权力，来赢得市场的领导地位。

目前全球科技产业中的领导厂商几乎都体现出未来研发管理的趋势。例如，半导体大厂英特尔（Intel）一向善于采用领先创新与架构竞争的策略，以专利保护来赚取丰厚的利润，再以破坏性创新手段摆脱竞争者的模仿跟进。网络设备大厂思科积极投资于次世代技术发展，采取大量购并新兴科技公司以取得所需要的新技术。计算机工作站大厂升阳则以移转大学研发成果作为前瞻性技术的主要来源，并采取积极的策略联盟手段与开放性的技术授权，来赢得工作站市场的领导地位。日本松下为顺应研发全球化的趋势，目前在世界各地设置了15个研发据点，将关东中央实验室的角色由纯研发转变为研拟全球性研发策略、督导全球研发网络活动，以及整合各地研发成果。

（五）技术路线图

技术路线图是公司常用的技术创新管理工具，最早出现于美国汽车行业，在20世纪七八十年代被摩托罗拉公司和康宁（Corning）公司用于管理。1987年，摩托罗拉成功的技术线路图应用经验成为该领域研究和应用的奠基之作。

和其他所有管理工具一样，技术路线图的出现也是发展的需要。摩托罗拉是以技术为基础的公司。随着时间的推移，产品和工艺越来越复杂，他们意识到存在着忽略一些重要技术元素的危险。所以，他们创造了发动全公司范围的一种过程———技术路线图。创造技术线路图的目的是鼓励各业务经理对未来技术的前景给予适当关注；同时给他们一种组织预测的工艺的工具，另外还提供一种沟通的方法——与设计及开发工程师的沟通、和市场人员的沟通。而这些都是技术开发和应用中所需要的。为了识别重要技术、传达重要技术，技术路线图便应运而生。

技术路线图在世界范围内已经得到广泛应用，但并没有统一、规范的定义。表5-5列举几种相对权威机构的定义。

表5-5　加拿大工业部与摩托罗拉对技术路线图的定义

经济的全球化意味着没有任何一个公司或行业拥有技术所需的全部资源。通过技术路线图，公司和研究所、政府关系人合作，形成新的伙伴关系，发展创造性的解决技术和已识别的研究需求的方法。技术路线图能推动合作，加强知识共享和减少技术投资风险。具体来说，技术路线图的作用如下：

（1）基于良好信息支撑来预测未来市场的技术及产品需求；

（2）识别对某个产业具有高潜力的科学和技术领域；

（3）识别事业所需的、可实现的关键技术，识别现状和目标之间的技术差别；

（4）用以支持战略技术的投资决策；

（5）避免风险和非生产性的技术服务；

（6）通过知识共享来强化参与公司的合作伙伴关系；

（7）有助于就进一步的技术研发项目和计划达成必要一致；

（8）有助于在一个框架内调整公司间的研发和研发投入水平；

（9）确定从技术开发到市场应用的相关步骤。

技术路线图与已往规划和分析工具方法在理念上存在不同，主要表现在以下方面：

第一，它以“市场拉动”为动因。技术创新须满足企业进入未来市场的需求，路线图不是以“技术推动”为动因的，不是关于现存技术有何作为（见图5-1）。

图5-1　创新速度与市场接受程度的关系

图5-2　商场发展程度与互补型创新、替代型创新关系

只有那些市场接受程度高而对于企业来说又有足够的资源能力获取高创新速度的区域，才是企业值得监控的重点创新领域。

第二，技术路线图是基于公司或产业的愿景、视野，全面衡量市场状态以及竞争态势，从而分析得到需求什么样的技术。

市场发展程度快固然可以为企业带来好的技术研发机遇，但也应该充分考虑竞争环境。图5-2有助于明确各项创新对现有创新的互补、替代特征。互补型企业的发展与本企业的发展是相辅相成的关系，如个人电脑制造业的发展必然也促使软件产业的飞跃，因此对市场接受程度较高的互补型创新可视为机会。而替代型企业的发展与本企业的发展则是此消彼长的关系，如DVD市场的蓬勃发展必然导致VCD市场的快速萎缩，所以对市场接受程度较高的替代型创新可视为威胁。

第三，技术路线图提供了一个到达技术研发愿景和目标的路径，从昨天到今天并指向明天，可以帮助公司或研发机构识别、选择和开发正确的技术，使之在未来的市场中有恰当的产品。例如，在产品创新应用中，企业对本行业历年在产品各组成要素上的创新作一跟踪分析（见图5-3）。

图5-3　产品创新分析框架

在填写了分析框架之后，企业可以横向、直观地分析出业内创新主要集中在产品要素中的哪些方面，并采取主动策略来引导创新（见图5-4）。

图5-4　各产品要素创新策略分析框架

通过对某一技术所处的不同阶段分析，可以明确对不同技术所应采取的不同对策。一般来说，萌芽阶段的产品主要采取技术跟踪的策略；尝试阶段的产品主要采用加快新产品开发策略；扩散阶段的产品主要采取提升产品投入策略。

案例：某IT生产制造商技术路线规划图

图5-5　某IT生产制造商技术路线规划

三、新产品开发

一个企业要想有发展，只有自主创新，自主开发新产品，不然，企业只能逐渐衰退。而有些企业为了保持市场活力、扩大市场份额，试图通过持续不断地开发新产品来推动企业销售增长，结果出现了“产品结构乱，品种上量难，品牌提升慢”的现象，打乱了整体市场的销售布局。

（一）成功与失败的案例

下面介绍两个新产品开发的案例。

案例1 Canon的喷墨打印机研发

打印机制造业是伴随着计算机的普及而迅速成长起来的一个产业。该产业经历了从应用碰撞原理的色带打印、针式打印到应用非碰撞原理的感热打印，以及目前流行的激光打印和喷墨打印的技术与市场的巨变过程。Canon自1988年到20世纪90年代中期，一直维持着该行业领头羊的优势地位。这一地位的取得，不仅取决于该公司从研发复印机中培养起来的电子照相技术在开发激光打印机得到了充分应用的结果，而且还取决于该公司未雨绸缪地开发和培育的喷墨技术这一新的替代核心技术得以市场化的结果。1986～1994年间，Canon的喷墨打印机的累计市场占有率高达68%。

激光打印机虽然具有打印速度快、清晰度高、噪音低等优势，但同时也因其构造复杂，存在着难以小型化、彩色化、低价格化等问题，而能解决这些问题的则是喷墨式打印技术。

1975年，Canon完成了将电子照相技术应用于激光打印机LBP的开发工作，并把它作为企业的一项核心事业。这项事业刚起步，Canon中央研究所的研究人员就开始了探索替代该技术的新技术。他们把目光投向喷墨打印技术时，发现今后可能成为喷墨打印机技术主流的压电振动子原理的技术专利都已被申请了。为此，他们只能寻找新的技术，终于在1977年发明了以热能为喷射源的喷墨技术原理，又称BJ原理。但是，靠激光技术起家的公司其他技术人员的反应则是十分冷淡的。他们认为，该技术作为原理虽很理想，但从实现它的方法上看，却是完全“没用的技术”。为了完善这一技术，BJ开发组成员开始了长达十多年的技术开发与改良工作。为了消除其他技术人员的偏见，使自己开发出来的技术得以应用，他们说服了公司的各个事业部门。几经周折，最终以使用原有的打印机外壳，不增加产品开发成本为前提，换取了使用他们开发的机芯的机会，实现喷墨打印技术的产品化和量产化。1990年在公司首脑的主导下，他们推出了世界上最廉价的小型喷墨打印机BJ-10V，迈出了该技术走向产业化的关键一步。1991年以后，喷墨打印机开发集团作为新的核心部门，其产量大大超过了激光打印机，1995年的销售额超过了Canon总销售额的20%。

一般而言，企业要获得竞争的优势，就必须开发出其他企业所没有的独有的核心技术与能力，而且还必须进行持续的投资以进一步改良和完善这一技术。但通过这一系列努力而达到的技术能力一旦确立，特别是当其能为企业带来强大的竞争力时，就蕴涵着可能出现阻碍开发和培育另一种新技术的危险性。这是因为在通常情况下，处于发明初期阶段的新技术在多数成果指标上，大多比现有技术拙劣得多，与发明无关的技术开发人员一般不会热心对待这些“不过关的技术”，而产品开发部门也因为它无法满足作为目前事业活动中心的顾客需求而不敢轻易采用这些新技术。就是说，产品的生命虽来源于它与顾客的密切度，但在技术与市场不断变化的环境中，这种密切完成得越彻底，阻碍在该企业组织内产生新的核心技术与能力的可能性就越大。那些曾经一度辉煌的领袖企业之所以走向衰落和失败，其中的一个重要原因在于它们没能及时地开发和培育出适应技术与市场变化环境的新的核心替代技术。

Canon可以说是一个能够比较好地处理和平衡企业现有核心技术与新的核心技术关系的典范企业。该公司在现有企业核心技术作为事业中心起步之时，就着手开发新的核心技术，并且锲而不舍地从人力和财力等多方面培育这一技术。该公司先是应用电子照相技术开发出激光打印机，取得竞争优势；当激光打印机的技术逐渐被竞争企业所模仿和超越时，又不失时机地应用新的核心技术推出喷墨打印机，从而比较持久地维持其竞争优势。

案例2 Gillette的产品研发失误

在20世纪60年代早期，在制造和销售剃须刀这个最主要的业务范围内，Gillette公司垄断了市场。1962年它占领美国刀片市场的70%，零售额达到了1.75亿美元。

高级蓝色刀片是Gillette刀片的核心和最高级的产品，也是创利最大的产品，最受消费者青睐。一些比较有经济头脑的消费者乐于使用“薄刀片”或“蓝色刀片”，这两种刀片在市场上销售的历史比其他刀片要长得多。高级蓝色刀片是在经过5年的试验和研究的基础上，1960年才正式引入市场的。这种刀片表面覆盖着一层硅，防止因头发屑黏附刀片而妨碍剃须。高级蓝色刀片剃须极为方便，使它立即获得了成功。高级蓝色刀片的价格要比老式的蓝色刀片高出40%，尽管它有硅层覆盖并经过一些很有必要的热处理，但它的生产成本同其他刀片相比，却并不是想象的那么高，因此高级蓝色刀片马上就成了公司利润的主要来源。1962年，这种刀片创造的利润大约为1500万美元，比公司纯利润总额的1/3还多。

1961年夏天，Gillette的竞争对手Wilkinson开始在美国出售一种新开发的刀片。然而这样一种还没有打开销路的刀片，其售价又是Gillette刀片价格的2倍，要打进市场是相当困难的。最后Wilkinson说服了一些推销商与销售人员以寄售的方式把这些刀片存放在园林商店中销售。为了推销刀片，有时就向顾客免费赠送，结果形成了Wilkinson刀片供不应求的现象，Wilkinson公司的这种刀片风靡一时。

因此，Wilkinson把这种优良的剃须产品——不锈钢剃须刀引入市场，虽然利润不多，但是到1962年下半年，它已占有了刀片市场的15%。尽管Wilkinson生产了有巨大需求量的新产品，但也并不能对Gillette公司形成威胁。但是，市场份额的减少，使得Gillette公司开始对生产自己的不锈钢刀片产生了担心和犹豫。

Gillette投资400万美元用于新产品的广告和推销活动，其中的80%费用来自Gillette的其他刀片，显然主要是来自高级蓝色刀片，Gillette昔日对这种产品的推销花费也最多。由于是靠市场开发市场，广告活动包括采取集中电视现场（当场）广告的方式。直到20世纪70年代，Gillette才把生产重心转移到不锈钢刀片上，然而，此时他们已经失去了40%的市场占有率。

无论有什么原因，Gillette在引进不锈钢刀片上耽搁的时间太长总是事实。因此，给了竞争者们一个可乘之机，使其在刀片市场上获得了一席之地，不然他们是不可能有所收获的；对这么宝贵的市场保护不周，实在可惜。有人可能会辩解说，公司在这一点上确实无可非议，引进这种新刀片上有点迟疑，但可以认为这是精心安排的一着，目的是让竞争者承担开发新产品的风险。只要他们成功，Gillette公司随后就跟上。

我们可以找到Gillette公司延迟推出不锈钢刀片的根源，这就是管理人员办事拖拖拉拉。但是，不愿接受新事物的行为真的可以宽恕吗？对任何企业或组织来说能允许这样吗？不管根源是什么，Gillette公司在开发很有前途的剃须工具上甘居下游，这就是错误。成功的管理必须善于捕捉时机，迅速做出反应。当然，并不是任何发明创造都能成功。

一般说来，进行一项发明试验哪怕得到的是失败，也总比什么发明创造都不搞，只是眼巴巴地看着别的企业搞发明新产品获得巨大成功从而成为一种竞争优势，却无可奈何要强得多。

不管怎么说，新产品开发永远是企业的生命活力。只要找对企业定位，弄清市场需求，指定开发目标，做足开发准备，多数产品开发都会成功的。

（二）产品研发过程

世界一流的企业不但重视技术的研发，对技术研发流程和实施过程也同样非常重视，并将其视为企业的核心管理过程，或者是企业核心竞争力的主要组成部分。基于现代技术研发的理念和最佳研发实践，这些公司开发和采用了适合自己特点的研发模式，成为技术开发成功的重要保证，提升了企业的竞争力。所以了解先进的研发管理过程在工业实践中的应用和带来的优势是非常有必要的。

产品研发过程主体模型框架如图5-6所示。

图5-6　产品研发过程主体模型框架

产品开发主要由三个主体过程和11个子过程组成，三个主体过程为：•计划过程：产品实现过程前对各种活动的计划过程；

•实现过程：对计划的各个活动和任务的实施过程；

•支撑过程：贯穿整个产品研发过程的各种支撑过程。

计划过程是产品实现前的计划过程，分为预研计划和开发规划两大子过程。

1.预研计划

该过程的主要输出是产品/技术战略选择，主要活动包括：协调业务使命和产品/技术战略的一致性；分析市场、技术、制造和供应链；产生基于市场差距和市场机会的产品商业概念；把市场、技术、制造、供应链的发展趋势转换成顶级路线图，以及详细的市场、产品需求和技术路线图；用商业案例和模拟演练对前面的分析工作进行评估验证；最后对确保未来业务的成功的产品/技术战略作出选择。

2.开发规划

该过程的主要输出是各类开发规划和项目任务书，主要活动包括：把战略选择转换成长期和中期产品规划，以及相关联的技术、产品平台和共用模块（CBB）的开发规划；分析资源需求和资源的可行性，并与管理层达成一致的意见；根据资源情况和商业准则确定开发项目的优先级；根据合并后的运作计划制订进入实现阶段的项目任务书。

对计划活动的实现过程，包括技术预研、产品平台开发（架构及标准设计）、产品开发和市场导入四个主要子过程。

1.技术预研

该过程的主要输出是各项技术预研信息和成果，主要活动包括：搜索、创造或获取产品设计和制造过程所需要的技术诀窍，并评估这些技术诀窍在应用、产品和市场方面对未来业务的影响。

2.产品平台开发

该过程的主要输出是产品平台和各种标准共用模块设计，主要活动包括：开发、更新和管理产品参考平台和开发标准共用模块（CBB）；预先集成和评估各种CBB与产品平台的组合以作为未来产品开发的基础。

3.产品开发

该过程的主要输出是产品设计。产品设计可以采用预先集成的产品平台和标准共用模块，也可以采用针对某种特定需求的专用设计，或者在评估样机上使用新技术；确认产品概念和业务的可行性；完成整个产品的设计和开发；根据事前定义的评估准则集成和验证产品。

4.市场导入

准备和计划产品市场的导入，主要活动包括：为市场开发提供文件和样品并获取充分的前期反馈；执行产品发布计划；评价市场的成功以改进后续的产品规划和产品实现过程。

支撑过程贯穿整个产品的研发过程，包括项目管理、管理评审、方法工具、研发人力资源管理、产品维护五大过程。

1.项目管理

对各种开发活动实施有效的项目管理，包括：平衡产品性能和成本、项目费用开支、时间的要求以达成最佳结果；计划、跟踪和控制项目活动和项目交付件；领导跨职能部门团队，管理项目风险，并与之保持良好的沟通。

2.管理评审

在预定的阶段或关键点对产品开发进行管理评审，包括：核查产品开发过程的符合度；对过程团队提出提高过程质量、提高过程有效性和提高过程效率的指导；检查项目进度与计划和标准的偏差；保证项目平稳、有效的执行。

3.方法工具

搜索、创造、引进、采用和更新适当的方法和工具以支持各个过程活动的有效执行。

4.研发人力资源管理

为研发过程的执行提供人力资源保障，确保当前和未来的能力能够符合业务发展的需要。

5.产品维护

产品的维护及产品生命周期管理。