企业文化诊断分析及评估

第四章　企业文化诊断

测试：企业文化诊断分析

1.以下是关于公司现有的文化氛围分析。请您根据表4-1所列的问题，对比公司实际情况，按照符合程度进行打分。打分采取5分制。5分代表非常赞同，4分代表基本赞同，3分代表不知道/说不清，2分代表基本反对，1分代表完全反对。

表4-1　组织氛围现状分析

2.以下是关于公司现有的氛围状况与您理想的氛围状况的比照分析。请您根据表4-2所列的问题，对比公司实际状况与理想状况进行打分。打分采取5分制。5分代表非常赞同，4分代表基本赞同，3分代表不知道/说不清，2分代表基本反对，1分代表完全反对。最后，衡量现状与理想之间的差距。

表4-2　组织氛围对比分析

以上问题满分100分。85分以上为“健康”，70～85分为“尚可”，70分以下为“不良”。

3.企业文化倾向评估。本项评估根据两个维度将企业文化倾向划分成四个层次，如图4-1所示。

图4-1　企业文化倾向评估

评估从六个方面来开展，每个方面有四个陈述句（A，B，C，D），分别对应四种类型的企业文化。请您从现状与理想的角度为每个陈述句打分，四个陈述句合计为4分。比如，您可以这样打分：（0，2，1.5，0.5）；也可以这样打分：（0，0，4，0）。打分完成后，请您将分数汇总到表4-3中，并以此判断贵公司企业文化倾向类型。

表4-3　企业文化倾向类型诊断

续表

续表

汇总（现状文化）见表4-4。

表4-4　汇总表——企业现状文化

汇总（偏好文化）见表4-5。

表4-5　汇总表——企业偏好文化

续表

一、企业文化内涵

20世纪80年代初，美国哈佛大学教育研究院的教授泰伦斯•迪尔和麦肯锡咨询公司顾问艾伦•肯尼迪在长期的企业管理研究中积累了丰富的资料。他们在6个月的时间里，集中对80家企业进行了详尽的调查，写成了《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书。该书在1981年7月出版后，就成为最畅销的管理学著作。后又被评为20世纪80年代最有影响的10本管理学专著之一，成为论述企业文化的经典之作。它用丰富的例证指出：杰出而成功的企业都有强有力的企业文化，即为全体员工共同遵守，但往往是自然约定俗成的而非书面的行为规范；并有各种各样用来宣传、强化这些价值观念的仪式和习俗。正是企业文化——这一非技术、非经济的因素，导致了这些决策的产生，以及企业中的人事任免，小至员工们的行为举止、衣着爱好及生活习惯。在两个其他条件都相差无几的企业中，由于其文化的强弱，对企业发展所产生的后果就完全不同。

至此，企业文化成为企业管理过程的一个重要环节。它是企业在生产经营实践中逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的、带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践、管理制度、员工行为方式与企业对外形象的体现的总和。它与文教、科研、军事等组织的文化性质是不同的。

企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力。它包含着非常丰富的内容，其核心是企业的精神和价值观。这里的价值观不是泛指企业管理中的各种文化现象，而是企业或企业中的员工在从事商品生产与经营中所持有的价值观念。［12］

根据企业文化的定义，其内涵是十分丰富的，但其中最主要的应包括如下几点：

（一）经营哲学

经营哲学也称企业哲学，是一个企业特有的从事生产经营和管理活动的方法论原则。它是指导企业行为的基础。一个企业在激烈的市场竞争环境中，面临着各种矛盾和多种选择，这就要求企业有一个科学的方法论来指导，有一套逻辑思维的程序来决定自己的行为，这就是经营哲学。例如，日本松下公司“讲求经济效益，重视生存的意志，事事谋求生存和发展”，这就是它的战略决策哲学。北京蓝岛商业大厦创办于1994年，它以“诚信为本，情义至上”的经营哲学为指导，“以情显义，以义取利，义利结合”，使之在创办三年的时间内营业额就翻了一番，跃居首都商界第四位。

（二）价值观念

所谓价值观念，是人们基于某种功利性或道义性的追求而对人们（个人或组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。可以说，人生就是为了价值的追求，价值观念决定着人的追求行为。价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。企业的价值观，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价及为之追求的整体化、个异化的群体意识，是企业全体职工共同的价值准则。只有在共同的价值准则基础上才能产生正确的企业价值目标。有了正确的价值目标才会有奋力追求价值目标的行为，企业才有希望。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。我国老一代的民族企业家卢作孚（民生轮船公司的创始人）提倡“个人为事业服务，事业为社会服务，个人的服务是超报酬的，事业的服务是超经济的”。从而树立起“服务社会，便利人群，开发产业，富强国家”的价值观念，这一为民为国的价值观念促进了民生公司的发展。北京西单商场的价值观念以求实为核心，即“实实在在的商品、实实在在的价格、实实在在的服务”。在经营过程中，严把商品进货关，保证商品质量；控制进货成本，提高商品附加值；提倡“需要理解的总是顾客，需要改进的总是自己”的观念，提高服务档次，促进了企业的发展。

（三）企业精神

企业精神是指企业基于自身特定的性质、任务、宗旨、时代要求和发展方向，并经过精心培养而形成的企业成员群体的精神风貌。

企业精神通常用一些既富于哲理又简洁明快的语言予以表达，便于职工铭记在心，时刻用于激励自己；也便于对外宣传，容易在人们脑海里形成印象，从而在社会上形成个性鲜明的企业形象。如王府井百货大楼的“一团火”精神，就是用大楼人的光和热去照亮、温暖每一颗心，其实质就是奉献服务；西单商场的“求实、奋进”精神，体现了以求实为核心的价值观念和真诚守信、开拓奋进的经营作风。

（四）企业道德

企业道德是指调整本企业与其他企业之间、企业与顾客之间、企业内部职工之间关系的行为规范的总和。它是从伦理关系的角度，以善与恶、公与私、荣与辱、诚实与虚伪等道德范畴为标准来评价和规范企业。

企业道德与法律规范和制度规范不同，不具有强制性和约束力，但具有积极的示范效应和强烈的感染力，当被人们认可和接受后具有自我约束的力量。因此，它具有更广泛的适应性，是约束企业和职工行为的重要手段。中国老字号同仁堂药店之所以三百多年长盛不衰，在于它把中华民族优秀的传统美德融于企业的生产经营过程之中，形成了具有行业特色的职业道德，即“济世养身、精益求精、童叟无欺、一视同仁”。

（五）团体意识

团体即组织，团体意识是指组织成员的集体观念。团体意识是企业内部凝聚力形成的重要心理因素。企业团体意识的形成使企业的每个职工把自己的工作和行为都看成是实现企业目标的一个组成部分，使他们对自己作为企业的成员而感到自豪，对企业的成就产生荣誉感，从而把企业看成是自己利益的共同体和归属。因此，他们就会为实现企业的目标而努力奋斗，自觉地克服与实现企业目标不一致的行为。

（六）企业形象

企业形象是企业通过外部特征和经营实力表现出来的，被消费者和公众所认同的企业总体印象。由外部特征表现出来的企业的形象称为表层形象，如招牌、门面、徽标、广告、商标、服饰、营业环境等，这些都给人以直观的感觉，容易形成印象；通过经营实力表现出来的形象称深层形象，它是企业内部要素的集中体现，如人员素质、生产经营能力、管理水平、资本实力、产品质量等。表层形象是以深层形象为基础的，没有深层形象这个基础，表层形象就是虚假的，也不能长久地保持。

（七）企业制度

企业制度是在生产经营实践活动中所形成的，对人的行为带有强制性，并能保障一定权利的各种规定。从企业文化的层次结构看，企业制度属中间层次，它是精神文化的表现形式，是物质文化实现的保证。企业制度作为职工行为规范的模式，使个人的活动得以合理进行，内外人际关系得以协调，员工的共同利益受到保护，从而使企业有序地组织起来为实现企业目标而努力。

二、企业文化的功能

（一）企业文化的导向功能

所谓导向功能就是通过它对企业的领导者和职工起引导作用。企业文化的导向功能主要体现在以下两个方面：

（1）经营哲学和价值观念的指导。经营哲学决定了企业经营的思维方式和处理问题的法则，这些方式和法则指导经营者进行正确的决策，指导员工采用科学的方法从事生产经营活动。企业共同的价值观念规定了企业的价值取向，使员工对事物的评判达成共识，有着共同的价值目标，企业的领导和员工为着他们所认定的价值目标去行动。美国学者托马斯•彼得斯和小罗伯特•沃特曼在《寻求优势》一书中指出，“我们研究的所有优秀公司都很清楚他们的主张是什么，并认真建立和形成了公司的价值准则。事实上，一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确，我们则怀疑它是否有可能获得经营上的成功”。

（2）企业目标的指引。企业目标代表着企业发展的方向，没有正确的目标就等于迷失了方向。完美的企业文化会从实际出发，以科学的态度去制定企业的发展目标，这种目标一定具有可行性和科学性。企业员工就是在这一目标的指导下从事生产经营活动。［13］

（二）企业文化的约束功能

企业文化的约束功能主要是通过完善管理制度和道德规范来实现的。

（1）有效规章制度的约束。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的领导者和企业职工必须遵守和执行，从而形成约束力。

（2）道德规范的约束。道德规范是从伦理关系的角度来约束企业领导者和职工的行为。如果人们违背了道德规范的要求，就会受到舆论的谴责，心理上会感到内疚。

（三）企业文化的凝聚功能

企业文化以人为本，尊重人的感情，从而在企业中造成了一种团结友爱、相互信任的和睦气氛，强化了团体意识，使企业职工之间形成强大的凝聚力和向心力。共同的价值观念形成了共同的目标和理想，职工把企业看成是一个命运共同体，把本职工作看成是实现共同目标的重要组成部分，整个企业步调一致，形成统一的整体。这时，“厂兴我荣，厂衰我耻”成为职工发自内心的真挚感情，“爱厂如家”就会变成他们的实际行动。

（四）企业文化的激励功能

共同的价值观念使每个职工都感到自己的存在和行为的价值，自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的激励。在以人为本的企业文化氛围中，领导与职工、职工与职工之间互相关心，互相支持。特别是领导对职工的关心，会使职工感到受人尊重，自然会振奋精神，努力工作。另外，企业精神和企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业文化建设取得成功，在社会上产生影响时，企业职工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

（五）企业文化的调适功能

调适就是调整和适应。企业各部门之间、职工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾，解决这些矛盾需要各自进行自我调节；企业与环境、顾客、企业、国家、社会之间都会存在不协调、不适应之处，这也需要进行调整和适应。企业哲学和企业道德规范使经营者和普通员工能科学地处理这些矛盾，自觉地约束自己。完美的企业形象就是进行这些调节的结果。调适功能实际也是企业能动作用的一种表现。

三、企业文化的主要类型

按照企业的任务和经营方式的不同把企业文化分为四种类型：硬汉型文化；努力工作尽情享受型文化；赌注型文化；过程型文化。

（1）硬汉型文化。

特点：这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。这一般是竞争性较强、产品更新快的企业的文化特点。

（2）努力工作尽情享受型文化。

特点：这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。这一般是竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

（3）赌注型文化。

特点：它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。这一般是投资大、见效慢的企业文化特点。

（4）过程型文化。

特点：这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。这一般是机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点。

按照企业的状态和作风的不同分为：有活力的企业文化、停滞型企业文化、官僚型企业文化。

（1）有活力的企业文化。

特点：重组织、追求革新，有明确的目标，面向外部，上下左右沟通良好，责任心强。

（2）停滞型企业文化。

特点：急功近利，无远大目标，带有利己倾向，自我保全、面向内部，行动迟缓，不负责任。

（3）官僚型企业文化。

特点：例行公事，官样文章。(www.xing528.com)

按照企业的性质和规模的不同分为温室型、拾穗者型、菜园型和大型种植物型。

（1）温室型。

特点：传统国有企业特有。对外部环境不感兴趣，缺乏冒险精神，缺乏激励和约束。

（2）拾穗者型。

特点：中小型企业特有。战略随环境变动而转移，其组织结构缺乏秩序，职能比较分散。价值体系的基础是尊重领导人。

（3）菜园型。

特点：力图维护在传统市场的统治地位，家长式经营，工作人员的激励处于较低水平。

（4）大型种植物型。

特点：大企业特有。其特点是，不断适应环境变化，工作人员的主动性、积极性受到激励。

按照企业对各种因素重视的程度不同分为科层型、职业经理型和技术型。

（1）科层型。

特点：垄断的市场中从事经营的公司所特有。非个性化的管理作风，金字塔式组织结构，注重对标准、规范和刻板程序的遵循，组织内部缺乏竞争，人们暗地里勾心斗角。

（2）职业经理型。

特点：工作导向，有明确的标准，严格的奖惩制度，组织结构富于灵活性，内部竞争激烈。

（3）技术型。

特点：技术专家掌权，家长式作风，着重依赖技术秘诀，职能制组织结构。

四、企业文化建设

实事求是地说，企业文化建设不仅对中国的企业来说是一道难题，即使对具有悠久历史的跨国企业来说，同样也有很多可圈可点的地方。由于行业背景、国情民俗、人员构成、领导人风格等的差异，企业文化建设不能也不应该只有一个模式、一种面孔，我们必须承认这些差异并认真对待它们。虽然企业文化的具体形态可以千差万别，但在企业文化建设过程中以下的“五步曲”却是非走不可的。

（一）企业家的文化愿景“拷问”

由于其特殊的成长背景，中国企业与那些已经拥有数十年乃至上百年历史积淀的跨国企业相比，企业家在其中扮演的角色差别巨大。概括地说，中国企业创始人或“领头羊”对于企业文化的形成及未来走向，其影响力要远大于西方企业家，而中国企业文化的稳定性则远小于西方企业。如果要用定量的语言来表述的话，中国企业家对企业文化的影响应在60%或更多。

因此，要进行企业文化建设，第一步应该确立的是企业家们的企业文化意识。通过某些具体问题的“拷问”，可以窥见企业家们的文化意识是否已经成熟，如表4-6所示。

表4-6　测量企业家的企业文化意识表

事实上，可以拷问的问题很多，之所以用“拷问”而非“考问”，主要原因是从企业文化建设的角度，这些问题企业家们必须回答。然而，相当多的企业家并没有主动地、有意识地思考这些问题，至多只是对其中的某些问题有过深入思考，因而缺乏系统的理论与全面的观点也就不足为怪。当企业家们自身对企业的发展走势、人员的管理模式、社会责任的承担方式等都处于模糊状态的时候，出现以下两种极端情况便是必然结果：一种是“脚踩西瓜皮，走到哪里算哪里”，对企业文化建设采取听之任之、“放任自流”的态度，完全没有主观的把握与控制；另一种是固执地坚持某一方面而不及其余，从局部观点来看正确无误，但从全局观点来看则漏洞百出。

（二）骨干管理人员的精神“聚焦”

著名的巴特雷法则（80/20法则）明确揭示出团体中的少数精英人物的重要作用，对此观点，大多数企业家都表示赞成。但从企业文化建设的角度来看，相当比例的中国企业对骨干管理人员的物质激励强调有余，而对他们的精神激励却少有研究，更遑论付诸实践了。由此也就导致企业中很多精英人物的作用大打折扣。

当企业家们具有了成熟的企业文化理念以后，企业就有了一个精神的“轴心”，而此“轴心”能否发挥作用，却很大程度上取决于管理人员的精神能否“聚焦”到这个“轴心”上。由于中国企业的骨干管理人员大多不拥有公司股份，因而很难用一种自觉的所有者意识来引导他们。尽管有的企业已开始实施MBO（管理者收购），但实施的难度及复杂性加之企业性质的差别，决定了这种激励形式在较长时间内难成主流做法。因此，必须另辟蹊径，“聚焦”精神。在具体做法上特别需要强调的是以下两点：

一是处处培养“我们”的核心团队意识。“我”与“我们”、“我们”与“他（她）们”，虽都是一字之差，但给人的感觉却是天壤之别。从企业家的角度来说，对骨干分子应该有意识地淡化他们的物质所有权意识，而要时时强化他们的精神所有权观念。这里，特别需要企业家们带头塑造的是一种“共事共荣”的信任气氛，不把自己与他人分割开来，时时处处表现自己也是他们当中的一分子，如此才能形成企业内部精英们的相互信赖与相互激励的良好氛围，让大家感到事业是“我们的”，成功是“我们的”，失败也是“我们的”。“我们”虽然彼此存在差异，但在企业中我们互为一体、有机联系。久而久之，无形中形成的是一种全新的核心团队理念：团队中有凌驾于一切人之上的“最高准则”——企业目标与企业价值观，“我们的事情我们干！”。

二是在赋予责任的同时强化企业主体意识。作为企业的精英分子，骨干管理层成员各自都有其独特能力与过人之处，正如赫茨伯格的双因素理论所指出的，这些人更多以接受挑战、独当一面、承担责任为人生之快事，能够接受此方面的授权是对他们的莫大激励。可是从企业文化建设的角度来说，中国的企业家们却没有很好地利用此规律，他们往往把激励施与的主体局限在自己身上而非企业主体身上，让骨干人员对其个人感激涕零而非对企业产生强烈认同与归属。从本质上来说，产生此种现象的根源是企业家有意无意地凌驾于企业之上或者是与企业相分离，使得在管理层眼中，企业是企业家的影子而非企业家是企业的“形象大使”。再深一步探究其原因，不少企业家骨子里是封建社会的“普天之下，莫非王臣”的观念，没有把下属看做是同自己一样有血有肉、有理想有追求、有性格有特色的“平等”之人，因而难免有那么一种“施舍”的感觉。如此这般，骨干管理人员的“责任意识”必然严重淡化甚至荡然无存，他们会把更多的时间和精力用于经营上司、取宠领导，而非关注企业精神与价值。

（三）普通员工“工作生活化”意识的导向与培养

不同行业、不同规模企业的普通员工之间虽有很大差别，但从企业自身层级来说，各企业的普通员工角色却是相似的：人数众多、工作范围相对狭窄，工作性质战术性强而战略性弱，等等。抓住这些共同特点，针对处于此一层面员工的共性想法，不难找到快速切入企业文化建设轨道的好办法。

首先，一定要把员工们所从事的“工作”与他们现时的生活状态联系起来，特别是要把两者之间的内在关系讲清楚。“工作生活化”的第一层含义，即工作是为了生活，为了生活得有尊严、有质量、有价值。由于人们对于工作的恐惧往往源于对生活的恐惧，生活中的不确定性会转化到工作状态之中。因此，企业家和管理层的重要任务是要设法消除员工对待工作的“不确定感”，进入更为重要的第二个层次，即“工作即生活”的状态，这样就会形成“员工对于工作的热爱源于他们对于生活的向往”的良性循环。而消除以上所述“不确定感”的最好方法是从小事讲起，年年讲、月月讲、日日讲，讲因果、讲循环，尤其是讲个人本职工作的小事与企业发展的大事之间的内在联系，再讲企业发展大事与个人收入提高、生活美满、家庭幸福等的“价值链”关系。这里需要特别强调的是，对此一层面的员工应更多地从他们的物质需求入手，再循环上升至精神理念追求，这一点与上面所述骨干管理层的做法是有很大差别的。从另一个角度来说，当员工们自觉地把扎实工作与美好生活建立起牢固的因果联系的时候，企业文化建设就有了真正稳固的基础。

其次，注意创造一种生活化的“文化氛围”。现时企业文化建设中最难做到的莫过于此了。即使作为外人，我们都能感觉到不少企业的空气中弥漫着“假大空”的气氛，更别说企业自己员工的感受了。久而久之，企业文化难免成为“聋子的耳朵”——摆设。而要想创造一种员工感觉轻松自如的文化环境，必须从两个“非正式”入手：一是从“非正式场合”入手，如食堂、运动场、旅游地等，在此类场合中，员工们身心相对比较放松，与管理层的物理距离和心理距离都比较接近，容易诱导其说出真话；二是从“非正式群体”入手，特别是非正式群体中的“意见领袖”，是高层管理者必须重点结交的对象。如果能够让非正式群体的领导人担任正式组织的管理者，其效果将是最佳的。因此，企业家平时留意并运用以下信息意义十分重大：企业中有哪些非正式群体，谁是“意见领袖”，各非正式群体的主要兴趣、爱好各是什么，等等。通过这些信息才能找到对方的“专用语言”，以对方容易接受的方式来施加文化观念的影响。

当然，这种“生活化”的文化氛围达到一定程度后，必须适时地将其上升到正式地位乃至宪法地位，并在正式组织中大力宣讲与鼎力推行。

（四）“第三只眼睛”看企业文化

民间有句俗语非常精辟：“儿子是自己的最好”，此语道破了当今社会人们比较普遍的“自恋”倾向，而做企业的道理也概莫能外。对于企业家，尤其是对于那些创始型企业家来说，企业无异于“亲生儿子”，自己与他朝夕相处、对他百般呵护，难免绵绵情深。但企业家们迫切需要明白的是：儿子一出生，固然是父母的，但更是社会的，必须按照社会主流的价值观念来对其教育，助其成长；而若拘囿于狭小的父母圈中，难免有自私、促狭和短视等诸多弊端而不自知；等到儿子长大成人、性格定型之后，再要改变这些就非常困难了。由此可见，经常借助外部世界的眼睛来观察企业文化的建设是何等重要！在这一方面，最为重要的反馈机制有两个。

首先需要建立的是客户（消费者）的反馈机制，这是用外部眼光客观评价企业最为重要的环节。虽然有不少企业已在此方面有所作为，但却明显表现出两个不足：一是被动“应诉”现象突出，主动“出击”意识不足；二是要求客户（消费者）对产品或服务提意见与建议现象突出，而要求对方对企业的制度规范与文化建设提想法的意识不足。这两个“不足”使得企业难以真正客观、综合地评价自己的文化优劣。进一步的分析可以让我们明晰其中蕴涵的道理：被动“应诉”主要局限在电话沟通、售后服务、投诉处理等方面，其本质是“客户（消费者）来找我”；而主动“出击”则可能是带着企业的各种困惑（如对市场、对产品、对竞争、对企业发展的困惑）找到有代表性的客户（消费者），开诚布公，征询见解，变成“我去找客户（消费者）”，这样做容易得到对方的真心帮助与真知灼见。此外，当我们仅仅向客户（消费者）征求产品或服务的意见建议时，我们所得到的往往只是一个方面的内容，即“存在的问题是什么”；而如果我们能够进一步询问对方：“解决问题的途径是什么？”真诚的态度无疑会让客户（消费者）产生感动，他们会或多或少地指出企业管理中的深层原因，而这些很可能是企业“身在庐山不自知”的。如此，企业等于有了一个庞大的外部智囊团为其服务，此等好事，何乐而不为呢？这对企业正确自知且准确他知又是何等有益啊！

其次需要建立的是社区反馈机制。企业无论大小，都要有一个“社区”的概念。随着企业自身的不断发展壮大，企业文化建设应该遵循以下的准则：融入社区→共建社区→影响社区→代表社区。如果能够达到后两个阶段，说明企业文化的建设是卓有成效的。综观跨国公司在华经营的成功经验，非常突出的一条是企业经营的本土化与社区化，即人才本土化、管理本土化、生活社区化、文化社区化。从调查中我们发现，中国企业跑政府部门的颇多，跑居民家庭的很少，甚至没有。从企业文化建设角度来说，这是一种很大的偏颇。由于企业文化的主体是企业员工，而企业员工的言行举止除了企业内部人知晓外，恐怕没有谁比周围居民对他们更了解了。政府代表的“政权”固然对企业的发展十分重要，但老百姓代表的是“名权”，即名声形成及名誉传播的权利，单纯从企业发展角度来讲，它应该比“政权”更重要。

（五）重“过程”、重“参与”

如上所述，尽管中国的企业文化建设非常倚重企业家的胆略与见识，但企业文化的最终载体却是绝大多数的企业群众。如果不能完成此一转型，企业文化建设只能流于空谈与形式。因此，重“过程”、重“参与”的思想首先应该铭刻于企业家的脑际之中，其次更应该贯穿于整个企业文化建设的实践之中。高度概括以后，这里的重点内容亦有两项。

一是企业文化建设应该强调“进行时”，而非“过去时”与“将来时”。现今的不少企业总是有意无意地把企业文化建设搞成一种“运动”，“运动”来时全民动员、上下呼应、声势浩大，而运动过后则回归旧态、依然故我。虽然我们也提倡用一些有影响的“运动”来形成冲击力与震撼效果，但我们更为强调企业文化建设是一个系统工程，是“细水长流”，必须体现于企业工作的点滴之中，因而也就永远处于进行时态。诸如总机接线员的迅捷、礼貌、温馨，高层管理人员与下级员工的沟通、交流、再沟通，这些都不应有时间的限制。从理论上来说，文化本身就是由日积月累的历史积淀形成的，企业文化当然也不例外。我们可以回顾过去，也可以展望未来，但最最重要的，是必须把握现在！

二是企业文化建设的主体必须强调“复数”而非强调“单数”。强调复数意味着让所有员工都参与进来，而强调单数则表示那是少数人的事情。参与本身意味着其存在价值得到肯定，这种肯定是企业文化建设能够开展起来的人脉基础。“参与”应是全面性参与而非片面性参与，是实质性参与而非形式性参与。而在现实中却总有互相对立的两个方面：一方面，企业的高管人员抱怨员工不参与或参与热情不高，认为员工民主素质低下，不如回到以前发号施令的时代；但另一方面，员工们却怀疑高管人员的诚意所在，因为他们发现连很多企业的“小事”也没有参与的权利，即使有，又常常是通过管理层指定给少数人来实现的！对于这种现象，我们的观点非常明晰：民主的形式至少要通过形式的民主来加以体现！诸如企业价值观的提炼、工艺技术的改进、服务水平的提高、激励措施的制定等，都与员工的利益息息相关，如果沿袭过去的“暗箱操作”做法，绝大多数员工只会产生附属感而无主体感。事实上，即使他们参与了，也不是所有人的意见都被采纳，但参与的“感觉”本身却会形成对公司的强大认同意识，这种意识将弥漫到每位员工的所有工作当中，其无形的力量是巨大浩荡的，并且是持续长久的！

案例1：西安杨森——文化是魂

西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司，以陕西省医药工业公司为代表，外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。

强生公司是当今世界上规模最大、产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业，迄今为止，在世界上50个国家拥有168个子公司，并向150个以上的国家销售产品。目前，强生公司在中国有7家合资、独资企业。比利时杨森公司创办于1953年，1961年加入美国强生公司。到现在，比利时杨森已成功研制出80多种新药，成为世界上开发新药最多的制药公司之一。

比利时杨森是以发明新药为主的公司，创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感，说“如果我发明的新药不能供占全世界人口1/4的中国人使用，那将是莫大的遗憾”。于是，在中国改革开放之初，比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。

经过3年的谈判，1985年10月，西安杨森制药有限公司成立了，总投资19亿元人民币，注册资本比例为外方占52%，中方占48%，合资期限为50年。

一、严格管理，注重激励

合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的，起初，他们在管理意识上比较涣散，不适应严格的生产要求。有鉴于此，合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准，制定了严格的劳动纪律，使员工逐步适应新的管理模式，培养对企业和社会的责任感。

他们通过调查研究发现，在中国员工尤其是较高层次的员工中，价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段，而不断丰富的工作意义，增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期，公司主要依靠销售代表的个人能力，四处撒网孤军奋战，对员工采用的是个人激励。他们从人员—职位—组织匹配的原则出发，选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高，能力较强，对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时，西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山巅和天空挑战的，他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟，并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”

二、注重团队建设

在培养“销售雄鹰”的同时，他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996年年底的销售会议中，他们集中学习并讨论了关于“雁的启示”：

“……当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围。”

启示：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。

“当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进。”

启示：我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。

通过大力进行企业文化建设，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚的感情，工作开展得更为顺利。特别明显的是，在20世纪80年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因，许多人到西安杨森工作仅仅是为了获得高收入，当自己的愿望得不到满足时就产生不满，人员流动性曾连续几年高达60%。如今，他们已使员工深深地认同公司，喜爱公司的环境和精神，90年代中期人员流动率已处于6%～10%。

三、充满人情味的工作环境

西安杨森的管理实践，充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节，总裁即使在外出差、休假，也不会忘记邮寄贺卡，捎给员工一份祝福。在员工过生日的时候，总会得到公司领导的问候，这不是形式上的、统一完成的贺卡，而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息，部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望，或写信问候。员工结婚或生小孩，公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺，公司还曾举办过集体婚礼。公司的有些活动，还邀请员工家属参加，一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物，名字就叫《我们的家》，以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁和纽带。

根据中国员工福利思想浓厚的状况，公司一方面教育员工要摒弃福利思想，另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善，尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合，终于达成共识：职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担，有部门专门负责；员工的医疗费用可以全部报销。在住房上，他们借鉴新加坡的做法，并结合中国的房改政策，员工每月按工资支出25%，公司相应支出35%，建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够，在所购房屋被抵押的情况下，公司负责担保帮助员工贷款。这样，在西安杨森工作4～6年的员工基本上可以购买住房了。［14］

案例2：中兴通讯的学习型团队文化

壳牌公司企划主任Arie De Geus说：“（企业）唯一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”因此，如何创建一个学习型领导团队，提升管理干部的能力，是中兴通讯总裁一直在思考的问题。

企业领导人的决策行为是学习型领导团队建设的内在支撑。中兴通讯强调学习能力是成功领导者的必备能力，在公司内部的会议上，总裁侯为贵一直要求管理干部加强学习，早在2001年，侯为贵提出了“学习能力是高层管理者的最重要条件”。“不是说你学不学，而是你的学习速度够不够快”，不是从书上和文章中寻求理论，而是着眼于与国际优秀大公司的差距来激发提升学习能力的紧迫感，通过学习，多思考自己不足的地方。他总结的结论是，跨国公司的成功经验在于，他们愿意把大量的时间用于培训和讨论，这就是差别所在。他提出，用案例来说话，认识上不统一，可以有不同的声音，在讨论中甚至是争吵中取得一致。首先要通过行为改变观念，企业的领导者要成为一个学习的楷模，如果在平常与员工的交流中经常讲出一些新东西，员工自然会发觉自己有差距，有学习的紧迫感，如果领导者讲出来的东西总是老三篇，当然难以影响员工投入学习。

企业经理人封顶理论告诉我们：“一个企业只能在其经营者思维空间之内成长。一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。一个企业再好也好不过它的经理，一如金字塔再高也高不过它的塔尖。也就是说，企业家的思维、知识和能力构成了企业成长的极限。”

在公司总裁侯为贵的倡导下，从1997年开始，中兴通讯经营班子开展定期集中学习研讨，主要结合书籍学习标杆公司的先进做法，比如学习微软的《微软的秘密》，学习台塑王永庆的《王永庆经营秘诀》，学习HP公司的《HP之道》，学习Intel公司的《我看英特尔》。这是公司高层领导学习的一个重要方式，也是建立公司学习文化的重要方面。同时也为高层领导的交流与沟通提供了良好的机会。

为保证学习的效果，所有高层领导必须参加（可回深圳参加，或通过会议电视参加），并且在公司内部报纸《中兴通讯》报上公布高层领导出席情况，对缺席者曝光。所有在研讨班上的授课内容，都必须经过研讨班组织部门的评审，以保证授课效果。所有高层管理者的讲课内容，都必须制作成PowerPoint文档。所有发言人（包括公司领导）都必须接受研讨班参与者的评估。更为关键的是，公司领导在研讨班的考试成绩，在公司内部报纸《中兴通讯》报公布。高层领导必须参加，并且公司总裁每次全程参与。每月定期举办，坚持不懈。严格考勤，将高层领导看做普通学员。注重实效，侧重于公司管理重点问题研究。

一、“管理干部读书班”是法宝

2001年，是IT业的冬天，中兴通讯的主要竞争对手Nokia、Ericsson、Motorola、Cisco的净利润均出现大幅下滑，实际上，除Nokia外，其他三家均出现亏损，其中Motorola亏损近40亿美元。在此背景下，中兴通讯加大了学习力度，2001年7月23日，公司培训部向全公司下发了一个通知，该通知称：“为提升管理干部对管理的认识，熟悉管理方面核心基础知识，对公司今年重点管理工作加深理解，公司决定在2001年8月至10月期间举办管理干部读书班，公司3～4层行政管理干部（含副职）分三期在三个地点参加，每期一个月。”

高层管理干部实行脱产集中封闭培训2周，中层管理干部集中封闭培训1个月。

公司总裁侯为贵深知，要想渡过冬天，棉袄是必不可少的，而质量与创新是棉袄中的棉絮，为此中兴通讯在设计读书班课程时，配合重点战略，以质量和创新为主线，加强团队合作精神，提升管理干部水平。所以他指出：“学习首先要选好教材，教材与企业的结合要紧一些。”在此原则上，将《质量铄金》、《技术创新与管理》、《6sigma》、《抱团打天下》、《企业量化管理实施》、《数字化企业》作为读书班的学习书籍，同时邀请相关的业务部门结合书本来介绍公司即将推出的重点战略，比如6sigma战略、电子商务战略、量化管理战略、CMM战略、团队运作战略等。在读书班上，公司领导与管理干部一起学习书籍、讨论公司的重点战略，并提出修改意见和实施建议。也正是这些战略的启动，使得中兴通讯顺利地渡过了2001年这个IT业最寒冷的冬天。

这样的干部培训成为中兴通讯的特色，每年一次，一般来说持续2周，以公司战略为主。把战略转化为培训课程后，负责这个战略的公司领导要选择相应的参考书籍，在学院的配合下负责开发具体的培训课程，并担任讲师。课上研讨公司3～4个战略，学习3～4本书籍。整个培训班期间，读书占60%的时间，授课和研讨各占20%，所以称之为“读书班”。通过培训，干部加深了对公司战略的理解，相关职能部门也收集了很多建设性的意见。同时，公司领导走上讲台宣讲战略，加强了与中层干部的沟通。

二、“学习扎根于管理行为”的精髓

好的公司不是不犯错误，只是不犯或很少犯同样的错误。而糟糕的公司就是那种不长记性的公司。一个学习型的企业是气氛宽松的企业，营造一种好学与乐于交流的环境，不断贡献出自己的点子，更要贡献出自己的错误。现代企业要对错误、失败有新的认识，在管理制度上允许失败的发生，给员工改正的机会，并且营造一种鼓励员工把错误说出来的企业文化，建立失败案例档案供大家共享的机制。

案例是企业管理实践的结晶，运用案例进行企业管理，可以给人们提供可借鉴的经验，可吸取的教训，可扩展思路的材料，“释放出知识的力量”，从而提高分析问题、解决问题的能力和操作技能。不遮丑，不护短，请人挑毛病。不是就事论事，而是就事论理。

中兴通讯的案例培训富有自身特色。除了面对面的案例研讨，公司还有两个层面的载体来实现分享：一是面向全体员工的《中兴通讯》报；二是为公司领导提供决策参考的《内部参考》。真正做到像分享成功经验一样分享失败的教训。

三、运用文化来构建学习机制

“不学习的人实际上是在选择落后”——在中兴通讯，选择落后就意味着被淘汰。中兴通讯学习文化的内涵包括：学习是一种美德，学习先进企业的成功经验，以开放的心态对待一切批评；激励创新，不断寻找一切好的设想，不管它来自何处。挑战变革，敢于突破常规，力图改变大大小小的游戏规则，把变革甚至危机转为机会，等等。

人力资源部门不遗余力地推动，建立激励员工学习、分享经验和错误的机制，把干部竞聘上岗、全员绩效考核、薪酬激励、职业发展和员工培训及机制创新纳入创建“学习型企业”活动中，创造一种互相学习的风气，一种鼓励向上的企业文化。

除此之外，中兴通讯在生产和经营中也无时无刻不在学习。在与英特尔、微软、IBM、戴尔、惠普、摩托罗拉等知名公司的合作中，中兴通讯充分汲取合作伙伴的先进经验，向竞争对手或其他同行学习，经常从别人的成败得失中反思自己。另外，中兴通讯还号召员工向顾客学习、从自己过去的经验中学习，开展顾客满意度调查、热线咨询及开通技术支持服务电话，从顾客的反馈中学习改进工作方法和产品。［15］