战略能力诊断测试与效果

第二章　战略分析

战略能力诊断测试

该测试由15个叙述性的判断组成，您的任务就是回答这个清单，根据贵公司的实际情况与该判断的符合程度予以打分。10分为非常符合，0分为非常不符合。

表2-1　企业战略能力测试表

续表

本题考核企业的战略能力，满分150分。若您的公司得分值在120分之上，那么恭喜您，贵公司的战略管理职能健康；若您的公司得分值位于90～120分，贵公司战略职能运转稍有滞涩，处于亚健康状态；若您的公司得分值低于90分，您或许需要重视一下贵公司的战略管理，它正呈现出一定程度的病态。

一、战略的含义

什么是战略？这个词已经成为当今企业界用得最多也是用得最滥的词。从广告、后勤到人事，无不充斥着战略概念。一方面战略似乎无处不在，另一方面战略似乎又是一个既深奥又实用的概念。

“战略”一词自古有之，辞海对“战略”的解释：“战略泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。”“战略”原本是个军事方面的概念。从军事角度看，战略是指对战争全局的策划和指挥，即依据敌对双方的军事、政治、经济、地理等因素，遵从战争规律，照顾战争全局的各方面，所制定和采取的有关战争方针、政策和方法。这些军事战略的概念运用于企业后，便成为指导企业根据经营环境和自身实力确定经营目标、分配关键资源、组织各类活动的方针、政策和方法。

在企业管理中，战略可以从五个方面予以考虑，如图2-1所示。

（1）可以将战略视为一种计划。即它是一种有意识的、有预计的行动程序，一种处理某种局势的方针。这也表现在战略是在企业经营活动之前制定的，并且战略是有意识、有目的地开发的。

（2）可以将战略视为一种计谋。通过公布企业的战略或战略意图，向对手宣布本企业的竞争意愿和决心，以及相应将采取的竞争性行动，以期形成对竞争对手的威胁。战略的这一理解和运用在军事上称为“威慑性战略”，如大型军事演习。

图2-1　战略五要素图

（3）可以将战略视为一种模式。就是说企业为了实现战略目标进行竞争而制定的重要决策、采取的途径和行动以及为实现目标对企业主要资源所进行的分配的一种模式。该角度将战略视为行动的结果，这种行动可能事先并没有设计相应的战略，但是最终却形成了。

（4）可以将战略视为一种定位。战略可以包括产品及过程、顾客及市场、企业的社会责任与自我利益等任何经营活动及行为。而最重要的是，战略应正确确定一个组织在环境中的位置，从而使上述各项行为在正确的定位之下进行。战略应成为企业行动与环境之间的纽带。

（5）可以将战略视为一种观念。它存在于战略者的头脑中，是战略者的独创性和想象力的体现，并不断被组织中的成员共享，成为企业文化的一部分。

二、战略诊断的意义

管理是用来提高企业效率的，战略则是用来提高企业效能的。战略错误的情况下，任何努力都有可能是南辕北辙。因此重新审视企业的战略，确立企业的前进方向是十分有必要的。

战略诊断的意义来自于战略的意义。正因为战略对一个企业而言是非常重要的，所以才要确保企业战略的准确。

战略诊断是一种关乎全局的方向性判断，以企业全局为研究对象，来确定企业的总体目标、总体行动。对没有战略的企业或战略出现偏差的企业来讲，就像是在险恶天气中飞行的飞机，始终在气流中颠簸、在暴风雨中挣扎，最后很可能迷失方向；即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。

战略诊断有助于扭转企业竞争态势，由于战略诊断往往需要精心策划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演，但其产生的结果是不可估量的。试想任何竞争者，倘若未能就对手的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会发生重大变化。

战略诊断是对时间节奏的把握，有助于企业压缩时间。若是缺乏战略的企业或是战略出现偏差的企业，则处于自然竞争状态，要想取得相同的结果，需要花费几代人的时间。由此可见，时间与资金、生产率、质量甚至创新同等重要。有效的战略诊断能通过时间降低企业成本，使其在竞争中占据领先地位。

三、战略诊断的层次

根据战略决策信息源的不同，战略诊断可以从三个角度展开：一是宏观层面，主要考量战略对宏观环境的适应性；二是中观层面，主要考量战略对产业环境的适应性；三是微观层面，主要考量战略与公司资源与能力的匹配性。战略诊断层次如图2-2所示。

图2-2　战略诊断层次图

（一）宏观环境分析与诊断

1.宏观环境分析能力自测（见表2-2）

表2-2　宏观环境分析能力测试表

说明：以上问题选第一个答案的每题得零分，选第二个答案的每题得5分，选第三个答案的每题得10分。

结论：最后得分在85分以上的为战略思想和举措都最为清楚的；得分在70～85分为较清楚的；而得分在70分以下的企业，需要重新审视企业战略是否为企业发展提供了有效的依据；得分在50分以下的企业，则需要为自己的企业仔细思考一下战略了。

2.宏观环境分析的PEST模型

宏观环境指的是对所有企业的经营管理活动都会产生影响的环境方面的各种因素，需要从政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等方面进行分析，找出这些因素对企业经营战略的影响。宏观环境分析是企业制定战略的基石，如果对周围环境还不清楚就谋求企业成长，则企业基本处于一种盲目发展状态。

宏观环境分析工具中最常用的工具是PEST模型，PEST代表所要分析的四个层面，即政治法律（Politics）、经济（Economics）、社会文化（Society）、技术（Technology），如图2-3所示。

图2-3　PEST模型

（1）政治法律环境。政治法律环境是指对企业生产经营活动具有实际与潜在影响的政治力量，以及对企业生产经营活动加以限制和要求的法律法规等因素。企业在进行经营战略选择时，首先要考虑的问题是拟投资企业所在国家和地区政局的稳定性和安全性，在此基础上，要着重考虑政府对发展地方经济的支持力度和政务工作的效率。为了促进当地经济的发展，一般来说，所在国家和地方政府会出台一系列优惠政策来吸引投资者，为企业提供优质、高效的行政服务，切实保障企业的利益。但企业在某些国家或地区也会遇到一些地方政府部门存在官僚主义、直接干预过多、办事效率低、地方保护主义严重等现象。企业应选择稳定安全、能提供高效优质服务的政治环境。国际化经营的企业还需要考虑目标国对外来企业和外来商品的政策及态度等。影响企业发展的政治法律环境因素关键变量见表2-3。

表2-3　政治法律环境中的关键变量

（2）经济环境。经济环境是指直接影响企业生存和发展的国家经济发展状况及趋势、经济体制与其运行状况、国家的经济政策及措施等因素。企业要密切关注国家经济政策的变化，因为政府制定的经济政策对某一行业及其企业的影响，既可以是鼓励和保护性的，也可以是限制和排斥性的。如经济增长速度对企业所选择投资的方向有重大影响。在经济快速增长时期，居民的收入会有相应的提高，相关产业会有较快的增长。这会给企业的投入和产品销售提供良好的条件，有利于企业的成长和发展。相反，当经济增长缓慢时，企业的成长和发展就会受到严重的阻碍。企业应抓住经济快速增长的有利时机，做大做强现有产业，努力开辟新的市场。

影响企业发展的经济环境因素的关键变量见表2-4。

表2-4　经济环境中的关键变量

（3）社会文化环境。社会文化环境是指企业所处地区在社会与文化方面所具备的基本条件，它包括民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等因素。社会文化因素对企业经营战略的影响是间接的、潜在的和持久的。影响企业发展的社会文化环境因素关键变量见表2-5。

表2-5　社会文化环境中的关键变量

（4）技术环境。技术环境是指企业所处的环境中科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平和科技发展趋势等因素。对各行业内的企业来说，要密切关注所在行业的技术发展动态和竞争者技术开发、新产品开发方面的动向，及时了解是否有当前技术的替代技术出现，并发现可能给企业带来竞争利益的新技术、新材料和新工艺。影响企业发展的技术环境因素的关键变量见表2-6。

表2-6　技术环境中的关键变量

总之，宏观环境的变化，要求企业经营管理者在选择经营战略时必须认真分析政治法律环境、经济环境、技术环境、社会文化环境等因素变化的影响，明确企业自身面临的机遇和危机，以便利用机遇，避免或消除危机。企业只有在把握宏观环境发展变化趋势的基础上顺势而为，才能在专业化经营和多元化发展中做出最佳的决策。

3.宏观环境分析方法与工具

表2-7中的问题，是一般企业在分析宏观环境时所要纳入考虑范围的。

表2-7　宏观环境因素诊断表

续表

影响企业发展的宏观环境因素的变量有很多，表2-7将这些影响因素一一列出，那么它们是否同等重要呢？或者说，哪些是与自身企业相关的关键环境因素变量？如何识别这些关键变量呢？

第一，成立宏观环境评估小组，用PEST分析的方法把宏观环境问题描述成公正的、没有个人偏见的文字提交至宏观环境评估小组进行讨论。

第二，采用适当的方法将所有的宏观环境因素变量都列出来。

第三，赋予每个宏观环境因素变量以权重，根据其对企业发展的影响程度评分。得出如下结果（见表2-8）：

表2-8　宏观环境影响因素示例

经过以上对宏观环境因素关键变量的分析后，企业就可以根据分析结果采取相应措施和对策了。

案例：海尔小冷柜进入美国市场的PEST分析

一、宏观环境问题描述

1.政治环境

（1）双边环境：我国与美国关系一直处在向前发展中，中美关系已超越双边关系的范畴，越来越具有全球影响和战略意义。

（2）关税制度：大多数美国关税税率为从价税，但某些进口产品，主要是农产品，需缴纳从量税。冷柜出口不涉及此类问题。

（3）出口管理：美国的主要出口管理制度是以确保一些短缺物资在国内的充足供应等为目的的，因此美国政府对部分产品实行出口控制，但冷柜不在此列。

（4）国家的方针政策：美国是世界上最大的商品和服务贸易国。美国政府大力推动自由贸易，拓展海外市场，推动并主导全球贸易规则的调整和制定。

（5）对海尔的态度：海尔集团通过了美国的UL质量和环保标志。公司电冰箱生产系统通过了ISO9001和ISO14001体系认证。公司在20世纪90年代初就取得了欧盟的“绿色标志证书”。

2.经济环境

（1）国民生产总值：美国有高度发达的现代市场经济，其国内生产总值和对外贸易额均居世界首位。人均国内生产总值（按2004年当年价格计算）：37610美元。

（2）汇率、通胀率和失业率：汇率（2004年12月31日）：1美元=8.2764元人民币。通货膨胀率：2.0%（消费物价指数）。失业率：5.4%。

（3）市场容量：美国家电产品的市场容量巨大，据著名市场研究机构NPD（New Product Development）的资料，2004年销售了1330亿美元，预计未来5年内，都会有6%的年增长。

（4）人均收入：美国人均收入很高，易于产品的营销。

3.社会文化环境

（1）购买习惯：由于美国劳动力价格昂贵，致使小型冷柜价格相对较高，消费者感觉不如买大型冷柜合算，因此很少有人问津。

（2）生活方式的演化：随着美国人家庭结构的改变——人数越来越少，不少人开始喜欢使用小型冷柜。一些留学生、单身人士也喜欢使用小冷柜。

4.技术环境

（1）技术开发力量集中的焦点：美国作为世界头号发达资本主义国家，拥有雄厚的科技技术实力。美国科技发展重点是航空、航天、电子计算机等高新技术产业。

（2）污染控制：公司针对国际市场对冷柜全无氟制冷的技术要求，组织科技人员进行技术攻关，达到了全无氟的技术要求。

二、列出影响海尔小冷柜进入美国市场的宏观环境因素变量

（见表2-9）

表2-9　海尔小冷柜在美国市场的宏观环境因素变量

续表

由以上分析可以看出：美国市场是充满商机的。庞大的市场，密集的消费人群、发达的基础设施以及贸易政策的合理规范都是吸引我们进入美国市场，占领其高端市场的重要因素。进入美国市场是海尔全球化战略的重要组成部分。只有占领了美国市场，才是海尔品牌战略和全球化战略的关键。由于意识形态的差异，贸易摩擦的不时发生，进入美国市场也不是一帆风顺，但是总体来看，利大于弊，海尔应该积极“走出去”，进入美国市场。［3］

（二）行业分析与诊断

行业是一组生产的产品非常相近，可以互相替代的企业的组合。在竞争过程中，这些企业相互影响。一般来说，不同的企业会有不同的战略与策略。之所以可以运用这些不同的策略在不同的行业获取竞争优势和超额利润，很大程度上是由这个行业的经济特征决定的。

1.行业经济特征分析

不同行业经济特征的差别巨大，所以不同行业经济特征分析的指标也有所不同。一般行业经济特征分析，都会关注市场、客户、产品、渠道、行业壁垒和盈利水平等方面的因素。

请您根据自己对贵公司所处行业的了解，回答下面的问题（见表2-10）。

表2-10　行业分析与诊断表

本题考查您对本公司所处的行业基本经济特征的了解，满分为50分。若您自测后感觉可以达到45分以上，那么您对所处行业基本情况非常了解；若您的自测得分在35～45分，那么您对所处行业有一定的了解，但还不足以支撑公司制定准确的战略；若您的自测得分在35分以下，那么您对本行业缺乏相关了解，应积极采取措施改变现状。

案例1：某国硫酸行业经济特征分析（见表2-11）

表2-11　某国硫酸行业经济特征指标分析

续表

案例2：国内啤酒行业经济特征分析（见表2-12）

表2-12　国内啤酒行业经济特征分析

续表

2.行业生命周期分析

通常，每个行业都要经历一个由成长到衰退的发展演变过程，这个过程称为行业的生命周期。我们日常经常提到的朝阳产业、夕阳产业便是根据行业生命周期而来。一般的，可以将行业生命周期划分为四个阶段：初创阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。

图2-4　行业生命周期

初创阶段：新行业刚刚诞生或创建不久，而只有为数不多的创业公司投资于这个新兴的产业，由于初创阶段行业的创立投资和产品的研究、开发费用较高，而产品市场需求狭小，销售收入较低，使得创业公司面临很大的风险。

成长阶段：新行业的产品经过广泛宣传和消费者的试用，市场需求开始上升，出现了生产厂商和产品相互竞争的局面。由于新的生产商不断介入和产品产量的不断增加，市场的需求日趋饱和。这意味着生产厂商不能单纯地依靠扩大生产量来增加收入，而必须依靠提高生产技术，降低成本，以及研制和开发新产品的方法来争取竞争优势。

成熟阶段：行业的成熟阶段是一个相对较长的时期。在这一时期里，在竞争中生存下来的少数大厂商垄断了整个行业的市场。由于彼此势均力敌，市场份额比例发生变化的程度较小。厂商与产品之间的竞争手段逐渐从价格手段转向各种非价格手段，行业的利润由于一定程度的垄断达到了很高的水平，行业增长速度降到一个更加适度的水平。

衰退阶段：由于新产品和大量替代品的出现，原行业的市场需求开始逐渐减少，产品的销售量也开始下降，并导致原行业出现了厂商数目减少、利润下降的萧条景象。至此，整个行业便进入了生命周期的最后阶段。在衰退阶段里，厂商的数目逐步减少，市场逐渐萎缩，利润率停滞或不断下降。当正常利润无法维持或现有投资折旧完毕后，整个行业便逐渐解体了。

行业生命周期不同，战略制定的侧重点也不同。表2-13是行业生命周期不同阶段上的战略重点。

表2-13　行业生命周期不同阶段上的战略重点

思考：

贵公司目前处于行业生命周期的哪个环节？

A.初创阶段

B.发展阶段

C.成熟阶段

D.衰退阶段

（1）行业生命周期的不同展现形式。初创期—发展期—成熟期—衰退期是行业发展的一般模式，但并不是所有行业都遵循同样的轨迹。由于不同行业的技术特点不同、竞争格局不同，可能会导致行业生命曲线发生较大的变化。

图2-5　典型的行业生命周期曲线

这是典型的行业生命周期曲线，现在的夕阳产业符合该条曲线轨迹。如电风扇产品，由于电子机械的发展使得该产业发展、成熟；但是随着空调的普及而逐步进入衰退期。

图2-6　无成熟期的行业生命周期曲线

行业发展跳过成熟期，直接进入衰退期。如VCD行业，随着VCD技术标准的完善和相关硬件设备的普及，该产业逐渐壮大，但是由于DVD新技术的诞生，迅速步入衰退阶段。

图2-7　无初创期的行业生命周期曲线

行业发展跳过初创期，直接进入成长期。如纯净水行业，在其产生之前，矿泉水、碳酸饮料、果汁等饮用品市场已趋于成熟，因此在纯净水概念出来后，该行业便迅速跳过初创期，进入成长期。

图2-8　零—高—飙升的行业生命周期曲线

行业发展呈“零—高—飙升”的模式。如第三代移动通信产业，其发展初期不产生市场价值，但是凭借应用的广泛以及相关产业的发展，该行业可以迅速实现第二次飞跃。

图2-9　经历典型行业生命周期后又进入新成长期的生命周期曲线

行业发展到衰退期以后又逐渐进入新的成长期。多见于成熟的传统产业在发生结构调整，产品处于转折点时，出现新的发展增长点。如传统彩电行业，在发展陷入瓶颈后，又开发出高清晰彩电、数字彩电、信息家电等。

请您预测并绘制贵公司所处行业的生命曲线。

图2-10　诊断公司所处行业的生命周期曲线自绘图

案例3：造纸行业的行业生命周期

随着我国国民经济的持续、快速的发展、人们物质文化水平的日益提高，国内的出版、印刷、包装、装潢等行业有了巨大发展，也带动了其上游产业——纸业的显著发展。

国内纸产品的需求量曲线是一条向上延伸的曲线，并且曲线的前段部分（1997年以前）较陡峭，曲线的后段部分（1997年以后）则平坦。根据数理知识可以知道，形状陡峭的曲线表明该曲线的斜率（k=Δy/Δx）大，形状平坦的曲线则斜率小。也就是说在1997年以前，我国纸产品的需求量增长迅猛，1997年以后纸产品需求量虽然每年仍在增加但增长趋势已经趋缓。为更清楚地认知需求量的增长情况，可以计算出其环比增长速度且绘图如下：

图2-11　我国造纸行业需求量趋势

图中数据反映，1990～1996年期间纸产品的需求量年均增幅达到13.3%，而在1996～2000年期间需求量的年平均增幅为4.0%，增速已显著回落。根据生命周期理论的销售增长率划分法：销售增长率大于10%为成长期、0.1%～10%为投入期或成熟期、小于0%则为衰退期，不妨做如下推断：

（1）1990～1996年间纸产品的需求量年均递增13.3%，图2-11中可反映该时期内需求量曲线形状陡峭，因此认为该时期是行业的成长期阶段。由于1990年以前的数据难以获得、不清楚这一时期的具体情况，所以不能判断行业的成长期究竟是从哪个时候开始的，但可以肯定的是1990～1996年期间至少是成长期区间的一部分。

（2）1997～2000年间国内纸产品的需求量曲线较为平坦，年平均增幅仅为4%，因此可以认为该时期是行业的成熟期前期或者说是成长—成熟期阶段。由于我们无法得知未来该行业的发展情况，况且生命周期理论是一种事后分析，因此我们也不能肯定该行业的成熟期到何时结束即延续多长时间。

（3）生命周期理论认为，行业的生命周期一般有一百年到几百年的时间，最短的也在60年左右，由于纸产品与人类的物质生活与精神生活息息相关，所以至少能够肯定造纸行业的生命周期将会是很长的。需要说明的是：首先，由于行业生命周期曲线忽略了具体产品的型号、质量、规格等差异，因此尽管整个行业已开始由成长期向成熟期转变，但若细分行业中某个产品，则其所处的生命周期阶段可能不一致。也就是说，尽管造纸行业已经进入了成熟期，但是某些产品或品种可能还是处在成长期阶段。就好比国内的彩电行业，众所周知，它已步入了成熟期，然而背投电视却仍处于初创期或成长期阶段。其次，行业的生、灭、兴、衰是客观存在，而生命周期阶段的划分纯粹为理想化抽象的过程。在现实中有的行业的生命周期曲线可能相当复杂，没什么规律性，可能并非完全是理论上所认为的那样，譬如有些行业在进入成熟期后可能又会回到成长期。再次，一个国家的需求结构、资源禀赋、要素供给、政府政策等因素也会对行业的发展产生重大影响，而这些因素很难定量地反映到行业生命周期之中。总之，行业生命周期曲线仅仅是一条近似的假设曲线，运用该理论的主要意义在于：让人们更好与更易地认清、理解一个行业的发展历程和演变趋势，为企业的经营决策提供依据。而不是沉溺于探讨某些形而上的东西：企图去研究、证明产品生命的××期由×年×月始至×年×月止。以上对造纸行业生命周期阶段的时间划分并不是绝对的，主要是想得出该行业已经开始由成长期向成熟期转变这一结论。

3.行业集中度分析

行业集中度反映一个行业的整合程度和竞争能力。根据行业集中度的不同，可以将不同行业划分为散点市场、块状同质化市场和团状异质化市场。其特点如表2-14所示。

表2-14　行业集中度分类

（1）分析工具一：累计市场份额曲线。通常是比较分析行业前5名与行业前10名累计市场份额。曲线绘制如图2-12所示。

图2-12　累计市场份额曲线

如果集中度曲线上升迅速，表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张、降价等方式来扩大市场；而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位较为稳固。一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴涵发展机会，此时通过加大市场投入、加快渠道建设等方式往往能够获取一定的成效。而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效。

请您简要绘制一下所处行业的集中度曲线。

图2-13　自绘企业所处行业集中度曲线

案例4：国内汽车行业集中度曲线分析

根据2007年《汽车行业深度报告》数据资料，可以绘制出近年来国内汽车市场行业集中度曲线，如图2-14所示。

图2-14　国内汽车市场行业集中度曲线

从整体上看，近年来我国汽车市场总体集中度呈下降趋势，且下降趋势逐渐放缓。汽车行业集中度逐渐降低意味着汽车市场垄断程度下降，各厂商规模不大，所占市场份额相当，力量相对分散，尚未形成影响整个国内汽车市场的大利益集团。这就是近年来国内汽车行业越来越多地利用外资的原因，外商在对华投资的过程中，所遇阻力相对较小，由于国内各工业部门还无力与之抗衡，使得外商比较有利于争取市场份额，从而为其带来积极的市场绩效。由此可以预见，积极借助外资，促进跨国公司向中国转让先进技术，以达到提高汽车产业市场集中度，创建具有行业垄断优势的大公司、大集团，成为国内汽车产业的发展良策。

目前国外的几大汽车集团经过了十几年的整合，不断并购重组，生产集中度很高。显然，我国的汽车工业还需要走很长的一段路才能达到这个高度。

（2）分析工具二：行业市场地位曲线。世界顶级咨询公司波士顿咨询集团研究发现，在一个稳定的竞争市场中，市场竞争的参与者一般分为三类：领先者、参与者和生存者。领先者一般是指市场占有率在15%以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、产量等方面；参与者的市场占有率介于5%～15%，这些企业虽然不能对市场产生重大影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者则是一般局部细分市场填补者，它们的市场份额比较低，通常小于5%。

可以通过图2-15来体现在某个产业中各个公司的市场地位。

图2-15　行业市场地位曲线

波士顿咨询集团根据经验曲线推断出，在绝大多数行业中，有影响力的领先者数量绝对不会超过3个。而在这3个企业中，最有实力的竞争者的市场份额又不会超过最小者的4倍。因为市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。此外，在任何两个竞争者之间，2∶1的市场份额似乎是一个均衡点。在这个均衡点上，无论哪个竞争者要增加或减少市场份额，都显得不切实际而且得不偿失。

请根据您所了解到的行业内主要参与企业的市场份额填写表2-15。

表2-15　行业内各企业市场份额填写表

您认为本公司在行业中大概可以排名进前___名。

根据您目前对所在产业的了解，本产业市场竞争情况处于___状态。

A.散点市场

B.块状同质化市场

C.团状异质化市场

案例5：全球汽车行业地位曲线分析

根据2007年《汽车行业深度报告》数据资料，可以绘制出全球汽车行业市场地位曲线，如图2-16所示。

图2-16　全球汽车行业地位曲线

综合来看，汽车行业是发展分歧比较大的行业。与其他规模较大的行业相比，生产方式比较复杂和多样化，行业竞争格局和消费过程都会产生较大的影响，而交通运输基础设施、能源需求等问题也对汽车行业的发展形成长期制约。此外，环保、安全等问题的存在也使得政府对汽车的生产和使用存在诸多的规制。那么世界汽车龙头持续发展的原因在哪里？

在图2-16中，通用、丰田和福特凭借其较为明显的市场份额优势成为了行业内最有影响力的企业。它们无一例外地比其他竞争对手更加领先一步配制全球性的汽车产业链。通用与福特在2000年就几乎实现了50%以上产量的海外生产。以日本丰田为例，截至2005年底，丰田在27个国家和地区建立了50个国外生产网点，并在全球170多个国家进行销售。丰田的世界产业布局如表2-16所示。

表2-16　丰田汽车公司世界产业布局

汽车产业链的全球性配置，具体体现为国际主要汽车制造公司利用全球资源，实现投资、开发、生产、采购和销售的优化配置，以适应各地区不同的环境和市场偏好的需要。产业链中主要环节的分布，不再局限于一国的地理范围，而是日趋立足于全球平台的操作。这种行业发展新方向将带给产业内各厂商新的挑战和显著的转型机遇。［4］

4.产业价值链分析

“价值链”的概念最初是由美国哈佛大学教授迈克尔•波特于1985年提出来的。作为一种强有力的战略分析框架，十多年来不断发展创新并在战略管理中有着越来越广泛的应用。根据价值链分析的范围和目的不同，可以将其分为产业价值链分析和公司价值链分析。前者着眼于企业外部资源，战略分析较宏观；后者侧重于企业内部资源，战略分析较微观。关于公司战略分析将在后面的章节中提到。

产业价值链的形成。随着产业内分工不断向纵深发展，传统的产业内部不同类型的价值创造活动逐步由一个企业为主导分离为多个企业的活动，这些企业相互构成上下游关系，共同创造价值。围绕服务于某种特定需求或进行特定产品生产（及提供服务）所涉及的一系列互为基础、相互依存的上下游链条关系构成了产业链。

一个产业的价值链通常可以概括为四个环节，如图2-17所示。

图2-17　产业价值链

不同的行业存在不同的经济特征，因此造就了其产业价值链的差异性。对所处产业进行价值链分析，可以达到熟悉行业发展全貌、挖掘客户潜在需求以及在短时间内确定自身发展方向的目的。

图2-18举例说明了几个行业的产业价值链。

图2-18　制造业、证券业、零售业和广告代理业的产业价值链

价值链上的每一项活动都会对企业最终实现价值的多少造成影响。进行价值链分析，就是要从经济方面对价值链各个环节进行深入考察，以求获得最佳的投资方案。通常是将行业价值链各环节展开后对其利润分布情况作深入分析。在此基础上，企业应将产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力。有可能的话，企业还应当对某些重大环节设置战略控制点，与该环节的企业结成战略同盟，或是将其经营范围覆盖战略控制点，以此来巩固自身在业内的地位。

在足球运动中，教练场要求队员们“准确地跑到球要去的地方，而不是球在的地方”，而这种准确地预判球到哪里的能力也成为衡量一个球员是否足够出色的重要指标。而在企业管理中，这种预判就是一种远见，也就是把握市场和价值链的大局观。价值链的盈利节点不是一成不变的，一个产品在每一个时期、每一个节点盈利都是不断变化的。把握盈利点的动向，合理的预期，然后进行合理的资源配置，在能够盈利的时候才能分得一杯羹。

请列出您所处行业行业价值链的主要环节，以及各个环节为行业贡献的利润率。

行业名称：___

产业链：

利润率：___%___%___%___%___%

您所处行业的关键环节在哪里？

本公司的业务是否囊括了关键环节，如果没有，是否作了相应战略控制？

案例6：PC产业价值链与竞争优势

PC制造业的产业结构大致可分为上、中、下游三个层次。具体分析如表2-17所示。

表2-17　PC制造业的产业结构

上游是整个PC业的龙头，是产业的技术和工业标准发布地，属技术密集型，具有很强的行业壁垒。位于上游环节的是极少数掌握了PC关键技术、其产品已被视为产业内不可缺少的标准部件的企业，全世界只有几家属于上游层的企业，而且都在PC业的发源地美国，其典型代表就是英特尔公司。英特尔的中央处理芯片（CPU）是整台PC工作的基础，也是整台PC性能高低的表现。如果说PC制造业是一个高科技行业，那么真正体现高科技的就是生产中央处理芯片的上游龙头环节。

位于产业中游的是PC各配件（不包括CPU）生产厂商。由于PC的各配件已标准化、模块化，故利于专业化分工。中游环节的技术含量并不高，虽然有的配件也体现了高科技技术含量，如液晶显示器、高档显卡、高保真音箱等的研制与开发，厂商对R＆D的投入也比较多，但绝对不能与上游厂商相比。众多国际知名的PC配件厂商聚集于东南亚，如中国台湾厂商（如华硕、明基）、韩国厂商（如三星）在国际PC市场上非常有竞争力。中游厂商生产的PC配件除向下游供货外，也有相当一部分自己组装成机，并打出自有品牌，即我们通常所说的品牌机。与上游很大不同的是，中游厂商的利润主要来自规模经济和专业化生产，而不是技术。

下游对技术、资金、规模的要求极低，几乎不存在进出壁垒，近似于完全竞争市场。为数众多的下游商家是在最终消费品市场上专门从事销售业务的企业。下游商家的主要职能有二：一是作为上游和中游各大生产厂商的销售代理，从事散件（即PC的各组装部件）和品牌整机的销售，赚取贸易差价；二是完成PC生产的最后一道环节：装配工作。

通过对产业价值链的分析，有利于总结归纳不同位置企业发展的关键要素（见表2-18）。

表2-18　产业结构中不同位置企业发展的关键要素

（三）公司分析与诊断

1.外部要素分析

企业在既定的市场环境中生存和发展，需要分析周围环境对自身的影响。企业外部要素分析即要分析与公司利益联系较为紧密的因素。迈克尔•波特于20世纪80年代初提出的五力分析模型，成为众多企业外部要素分析的普遍工具。五力分析模型将企业外部大量不同因素汇集到一个简便的模型中，五种力量分别为供应商的讨价还价能力和购买者的讨价还价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同一行业公司间的竞争。该模型如图2-19所示。［5］

（1）供应商的讨价还价能力。供方主要通过其投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响外部环境中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所投入要素的价值构成了买主产品总成本的较大比例，对买主产品生产过程非常重要或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价能力就大大增强了。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价还价能力：

图2-19　波特五力分析模型

①供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场激烈竞争困扰的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一个单个买主都不可能成为供方的主要客户。

②供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者难以找到可与供方企业产品相竞争的替代品。

③供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。

（2）购买者的讨价还价能力。购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响该环境中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价能力：

①购买者的总数较少，而每个购买者的购买力量较大，占了卖方销售量的很大比例。

②卖方行业由大量相对来说规模较小的企业组成。

③购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。

④购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。

（3）新进入者的威胁。新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中争得一席之地，这就有可能与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两个方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。

进入障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策、不受规模支配的成本劣势（如商业秘密、技术障碍）、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小。

总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小。

（4）替代品的威胁。两个处于不同行业的企业，可能会由于所生产的产品互为替代品，从而产生相互竞争行为。这种源自替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着被用户方便接受的替代品而受到限制；其次，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量或者通过降低成本来降低售价，或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；最后，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低，质量越好，用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就越强，而这种来自替代品生产者竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。

（5）竞争对手的竞争。大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，企业整体战略很大程度上都会考虑使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势。所以，在实施中就必然产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。关于行业内的竞争情况分析在后续的竞争对手分析详细讲述。

案例：某日化企业外部要素分析

一、新进入者威胁加剧

日化行业因其巨大的市场空间和高额的利润吸引着大量寻求商机的资本，众多的业内外人士跃跃欲试、持币待入。

（一）可能进入者和进入方式

（1）外资纷纷介入。一些多元化经营的企业将目光投向日化行业。比如，酒业巨头五粮液进军日化，推出“丝姿”品牌；娃哈哈集团试水儿童化妆品；健康药业与济南东风制药联合开发新肤螨灵系列产品。制药企业以其专业背景进入日化行业尤为引人注目。

（2）许多有经验和实力的经销商开始着手建立自己的品牌，如九鑫集团打造的“螨婷”品牌。

（3）一些日化行业的从业人员，有了一定的资金和网络后，渴望拥有自己的品牌。

（4）部分技术发明人或专利持有者，着手组建自己的工厂。

新企业进入日化行业的主要方式有：有实力的企业投资开发新的产品，打造新的品牌；部分企业强强联合，共同开发新品牌；资金较弱的企业或个人定牌生产（OEM）。

（二）进入障碍

所谓进入障碍是指影响新进入者进入现有行业的因素，是新进入者必须克服的障碍，具体从以下几个方面考虑。(www.xing528.com)

1.规模经济

因日化产品的生产工艺和设备相对简单，又加上日化行业竞争加剧，大量专业OEM厂家的出现大大降低了日化行业的最小有效规模，也为潜在进入者降低了门槛。

2.差异化

对新进入者而言，差异化包含两层含意：首先是产品差异化，在日化产品同质化日益明显的今天，差异化将是新进入者手中的一柄利器；其次是品牌差异化，消费者日益成熟的品牌意识则成为新进入者的一大障碍。

3.资金需求

日化行业一向因进入资金需求较低而使大量的外行业者进入。众多的OEM专业厂家的出现导致只要有几十万元甚至几万元就可拥有自己的品牌。

4.获得分销渠道

对于多数潜在进入者来说，对其进入构成最大障碍的是能否顺利获取分销渠道。由于分销能力的限制及对风险的厌恶，分销商往往不愿意经销新的厂家的产品，新进入者必须花大力气建设新的销售网络，而这就会降低其利润水平。

目前，三、四级市场的渠道获取相对容易，但网点质量较差；一、二级市场的大中型卖场的入场难度较大，且各种费用居高不下，新进入者没有一定的实力或特殊的产品功效，则很难立足。

5.转换成本

所谓转换成本就是购买者将一个供应商的产品转换成使用另一个供应商的产品所支付的一次性成本，主要包括雇员再培训的成本、购置新设备的成本以及检测费用等，甚至包括中间关系的处理成本。整体上讲，洗化行业的转换成本较低，有利于潜在进入者进入。

6.有关法律和政策的限制

以前国家对特殊用途产品的审批较为严格，一般用途的洗化产品的法规限制较为宽松，自SDA更名为SFDA，化妆品被纳入药品管理范畴，新安全法规的出台将对良莠不齐的日化市场来一次大清理，许多中小日化企业被淘汰出局。

7.障碍的其他来源

专利和专有技术、首创品牌的优势、学习曲线效应等。

二、行业内竞争日益激烈

（1）日化企业数量的急剧增多。近几年来中国各种规模的日化企业增加了很多，仅广东省就有大大小小的日化企业3000多家，品牌上万个，竞争激烈程度可窥一斑。同时企业的增多也增加了经营指标的不确定性，促使竞争进一步加剧。

（2）日化行业市场集中度相对较低，很多竞争对手实力相当，强化了对抗程度。

（3）缺少差异化。产品同质化严重，品牌缺乏个性，营销手段单一，造成众多品牌共抢“一块蛋糕”的局面。

（4）生产能力过剩。众多企业的加入及专业OEM厂家的出现使日化行业生产能力严重过剩，尤其是洗发产品，宝洁、丝宝、联合利华等行业巨头的争相降价，使日化企业的生存环境更加恶化。

三、替代品初现端倪

（一）可能成为替代品的产品

1.药品

人的皮肤作为表层器官，它的很多外观是由于内部环境发生变化所致，如各类色斑的产生基本上是由于内分泌系统发生变化而导致的，所以有些药品通过调节人体内部环境就可以起到改善肤质的作用。

日化用品的功能主要为保健与养护功能，由于产品的同质化趋向严重，很多行业内人士甚至认为只要不起副作用就是好产品，即使有效果的产品也需要使用相当长的时间，这与药品的功效性与即时性相比较，药品成为替代品似乎成为一种必然。

2.器械

人们现在已经开发了一些辅助美容的器械，如前一时期热销的“再青椿”美容面具等，但随着科学技术的日新月异，通过器械来改善皮肤的外观可能很快就成为一种现实。

（二）替代的经济性及替代防御

替代威胁主要取决于三个因素：替代品与当前产品的性价比；转向替代品的转换成本；顾客的转换欲望。

我们可针对以上三个因素采取措施进行防御：

（1）加强产品研发，提高产品的技术含量，强化产品功效并降低顾客的成本。

（2）提高转换成本。

（3）寻求与替代品的共存与联合，亦可进入替代的行业。

（4）行业内企业集体反击。

四、供应商进一步成熟

相对于原材料供应商而言，日化生产企业作为下游生产环节，即作为买方，在今天这种买方市场的社会里明显处于主动地位，但随着供应商的进一步成熟，供应商的讨价还价能力也在加强，主要表现在：

（1）由于日化行业的市场集中度较低，供应商的集中程度则明显高于购买者日化企业。一些较有优势的供应商的讨价还价能力大大加强。对单个供应商来说，日化企业采购量占其总销售量的比重大小是决定其优惠程度的关键所在。一些新型的日化原材料没有替代品或转换成本太高，或者企业过于依赖供应商的技术和服务。日化企业只能接受供应商的条件和价格。供应商的向前一体化能力也能增加其讨价还价能力。

（2）针对以上情况，日化企业可以采取以下措施：

与供应商建立长期合作关系、签署长期合同，而不是采用间断式的购买方式，这样可以获得相对优惠的条件，又可保证产品品质的稳定性。

选择适度规模的供应商，企业要根据自己生产规模和产品定位选择对应的供应商，既要求保证原料和服务的质量，又要使企业的购买成为其收入的一个重要部分，以增强企业的讨价还价能力。

开发备用的供应源。

深化和供应商的合作，如协作改进质量和工艺、信息共享等，以发展成为紧密型合作伙伴。

五、顾客趋于理性

顾客是企业产品或服务的购买者，可以包括个人、家庭，也可以是组织机构和政府部门。对日化企业而言，我们的顾客主要是下游环节，如零售商（直销产品等除外），把握顾客的讨价还价能力及其购买行为和特点是企业成功的基础。

（一）顾客的讨价还价能力

顾客/零售商的讨价还价能力取决于以下几个因素：

零售商的规模大小，洗化产品的销售总量的多少；

转换成本的高低，是否容易找到替代品；

产品的差异化程度；

对厂家各类信息的掌握情况。

（二）顾客的购买特点和行为

顾客/零售商一般喜欢选择的产品具有这样的特点：

产品（品牌）对零售商的适用性，品牌的定位是否对应，如高档百货商场主要选择国际品牌来表现其高品位、高档次，而超市则选择大众品牌以示其物美价廉；

产品质量的优良与稳定；

产品给零售商所能带来的利润；

产品给零售商所能带来的影响，对其品牌发展的促进；

服务质量的可靠性，如送货及时；

企业的其他支持，如费用与广告支持等。

所以，日化企业可以根据以上特点改进自己的工作，以促进顾客购买。

总结

通过以上分析可以看出：日化行业内竞争日趋激烈，不断涌入的大量新进入者又加剧了竞争的激烈程度；顾客和供应商的讨价还价能力也在加强，使日化企业的获利能力大大下降；替代品在短期内不会成为行业的威胁，日化市场还有很大的空间；总的来说，日化行业从分散走向集中的转型期，预计会在3～5年内完成转型。

另外需要说明的是，日化行业竞争不可避免地随着环境的变化而变化，企业的行为和获利将随之发生变化。即使在相同的行业结构下，不同的企业获利也有所不同，企业可以通过调整竞争策略来获得比较优势。

2.竞争对手分析

公司战略与策略的制定基于良好的情报系统和竞争对手分析，一个优秀的竞争对手分析应能够为企业回答如下问题（见表2-19）。

表2-19　竞争对手分析表

续表

在进行竞争对手分析时，需要对那些现在或将来可能对客户的战略产生重大影响的主要竞争对手认真进行分析。这里的竞争对手通常意味着一个比现有直接竞争对手更广的组织群体。在很多情况下是因为企业未能正确识别将来可能出现的竞争对手，才导致了盲点出现。需要评价的竞争对手如图2-20所示。

图2-20　竞争者分析

（1）现有直接竞争对手。企业应该密切关注的是直接竞争对手，尤其是那些与自己同速增长或比自己增长快的竞争对手，必须注意发现任何竞争优势的来源。一些竞争对手可能不是在每个细分市场都出现，而是出现在某特定的市场中。因此需要对不同竞争对手进行不同深度的分析，尤其要对那些已经或有能力对公司的核心业务产生重要影响的竞争对手密切注意。

（2）新的或潜在的进入者。现有直接竞争对手可能会因打破现有市场结构而损失惨重，因此主要的竞争威胁不一定来自它们，而可能来自新的或潜在的竞争对手。新的竞争对手包括以下几种：

①进入壁垒低的企业。

②有明显经验效应或协同性收益的企业。

③前向一体化或后向一体化企业。

④非相关产品收购者，进入将给其带来财务上的协同效应。

⑤具有潜在技术竞争优势的企业。

（3）竞争对手的情报来源。对竞争对手的信息进行例行的、细致的、公开的收集是非常重要的基础工作。竞争对手信息的主要来源包括以下几部分：

①年度报告。

②竞争产品的文献资料。

③内部报纸和杂志。这些通常是非常有用的，因为它们记载了许多详细信息，如重大任命、员工背景、业务单位描述、理念和宗旨的陈述、新产品和服务以及重大战略行动等。

④竞争对手的历史。这对了解竞争对手的文化、现有战略地位的基本原理以及内部系统和政策的详细信息是有用的。

⑤广告。借此可以了解主题、媒体选择、花费水平和特定战略的时间安排。

⑥行业出版物。这对了解财务和战略公告、产品数据等诸如此类的信息是有用的。

⑦公司官员的论文和演讲。这对于获得内部程序细节、组织的高级管理理念和战略意图是有用的。

⑧销售人员的报告。虽然这些资料经常带有偏见性，但地区经理的信息报告提供了有关竞争对手、消费者、价格、产品、服务、质量、配送等此类的第一手资料。

⑨顾客。来自顾客的报告可向内部积极索要获得，也可从外部市场调研专家处获得。

供应商。来自供应商的报告对于评价诸如竞争对手投资计划、行动水平和效率等是非常有用的。

专家意见。许多公司通过外部咨询来评价和改变它们的战略。对这些外部专家的了解是有用的，因为他们在解决问题时通常采用一种特定的模式。

证券经纪人报告。这些通常能从竞争对手简报中获得有用的操作性的细节。同样，行业研究也可能提供有关某一竞争对手在特定国家或地区的有用信息。

雇佣高级顾问。可以雇佣从竞争对手那里退休的管理人员作为自己的咨询人员，有关他们以前雇主的信息可以在要求他们在特定工作领域提供帮助时起到有效的决定性作用。

（4）波特的竞争对手分析模型。在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式。通过对未来目标的分析，可以看出是什么驱使竞争对手在向前发展。在企业常用的目标体系中，分析竞争对手的目标多是财务目标。这里我们不只是要了解它的财务目标，同时要了解它的其他方面的目标，比如对社会的责任、对环境保护、对技术领先等方面的目标设定。同时目标是分层级的，要了解总公司的目标，还要了解各个事业单位的目标，甚至于各职能部门的相应目标。

图2-21　波特的竞争对手分析模型

现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么及将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其进行分析，以便本企业做出有效及时的回应。［5］

测试：贵公司竞争对手分析体系是否健康？

1.我们的竞争对手是谁？

2.我们需要与竞争对手比较什么（见表2-20）？

表2-20　企业各方面与竞争对手比较

3.与竞争对手相比，我们存在哪些优势和不足（见表2-21）？

表2-21　相比竞争对手公司优劣势分析

四、竞争战略

企业的市场环境就是空前激烈的竞争。如何在竞争中求发展，是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔•波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价能力以及潜在竞争者共同作用的结果。

以航空公司为例说明。亚洲金融危机始于1997年7月的泰国，席卷东南亚，直扫韩国、日本及中国台湾、香港等地，迅速波及全球的亚洲金融风暴，给世界航空业蒙上一层弥久难消的浓厚阴影，使中国恢复不久的民航业，又再次陷入混沌与迷茫中。高速公路建成，火车一次又一次的提速，使客户的选择余地变大；而航油、航材的一再提价，给民航业带来极大威胁。为争夺客源，争夺市场份额，民航以多等级舱位和多种票价为手段，不惜低价倾销，极大地损害了航空公司的切身利益。

竞争战略就是一个企业在同一使用价值的竞争上采取进攻或防守行为。流行的战略是降价，既打到对方，也损害自己，形成负效应，进入恶性循环。正确的竞争战略为：

（1）总成本领先战略（Overall Cost Leadership）。最大努力地通过低成本降低商品价格，维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时，由于本方的成本低，对手已没有利润可图时，本方可以获得利润。

（2）差异化战略，又称别具一格战略（Differentiation）。公司提供的产品或服务别具一格，或功能多，或款式新，或更加美观。如果别具一格战略可以实现，它就成为在行业中赢得超常收益的可行战略，因为它能建立起对付五种竞争作用力的防御地位，利用客户对品牌的忠诚而处于竞争优势。

（3）集中化战略，又称目标集中战略、目标聚集战略或专一化战略（Focus）。该种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内的竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。

企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。

因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整，企业已经很难按照自己的意志去按部就班地实施制订好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会使企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题，因此，应不断加强企业战略的研究与调整。

菲利普•科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略，已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求。

（1）了解顾客。雀巢公司通过坚持不懈的市场营销研究和搜集信息来研究自己的顾客，包括最终消费者和交易的情况。在全球遍布着20家雀巢自己的研究开发机构。由于通过广泛的消费者偏好调查研究，雀巢公司发现不同地区人们的口味是不同的，因此它在日本所售产品与在欧洲和北美所售产品就不一样。

（2）长期展望。雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所做的努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。

（3）产品革新。雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便且耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2～3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。

（4）质量策略。雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。

（5）产品线延伸策略。雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加蜜熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。

（6）多品牌策略。在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2～3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说：“一个精心策划的品牌将使我们受益终生。”

（7）大量广告。在创造消费者的强烈品牌意识和偏好方面，雀巢公司从不吝惜花钱。它为其在每个市场上所挑选的2～3个品牌大做广告，使之很快享有较高的市场份额。在韩国，20世纪50年代以来，克拉夫通用食品公司一直居于市场垄断地位。当雀巢公司进入后，仅用7年便夺取了35%的市场份额，这主要依靠大规模的广告战。

（8）具有进取心的销售人员。雀巢拥有一支高水平的销售队伍，他们能够卓有成效地争取到货架空间，并与零售业客户在现场进行展销和促销活动。例如在泰国，超级市场销售在1989年只占其城市销量的8%，但到了1994年就一跃成为45%。因此雀巢公司彻底更换了销售队伍，并授予他们新的称号——红热销售突击队。这支力量由掌握熟练英语的大学毕业生（甚至包括MBA）构成，其成员在瑞士总部接受最新的货架管理技术培训，然后由他们负责向诸如马可罗公司（雀巢在泰国的最大客户）这样的超级市场集团和超级商店进行销售工作。

（9）卓有成效的销售促进。雀巢公司因地制宜，及时改变其在其他地区很成功的销售促进策略，在亚洲市场接连打了几场漂亮的促销战役。例如，它通过由希腊雀巢公司研制出希克品牌——一种流行于泰国的冷饮咖啡，从而成功地进行了夏季咖啡的促销活动。与此同时，雀巢咖啡也在尽量减少利用促销活动，转而依赖广告来建立长期的消费偏好。

（10）良好的合作关系。雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持密切的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发、零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，雀巢公司向它们提供了最新的库存管理系统，如“尼尔森太空人”系统，并教其如何使用。

（11）竞争强硬。由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。

（12）生产效率高。雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。

（13）拥有自主权的地区经理。雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界，雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4～5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。

（一）竞争战略分析工具一：SWOT分析

在现在的战略规划报告里，SWOT分析应该算是一个众所周知的工具。来自麦肯锡咨询公司的SWOT分析，包括分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势及面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析则将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后借助外部的力量来对这些因素进行评估。

表2-22　SWOT分析

1.机会与威胁分析（OT）

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类，一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

2.优势与劣势分析（SW）

识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力却是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的盈利率或盈利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说，所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力，这种能力有助于实现企业的主要目标——盈利。但值得注意的是：竞争优势并不一定完全体现在较高的盈利率上，因为有时企业更希望增加市场份额，而多奖励管理人员或雇员。

竞争优势可以指消费者眼中一个企业或它的产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是产品线的宽度，产品的大小、质量、可靠性、适用性、风格和形象以及及时的服务、热情的态度等。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势，但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义，因为只有这样，才可以扬长避短，或者以实击虚。［6］

案例：中国电信的SWOT分析

在已经过去的一年里，中国电信的新闻热点、焦点不断。电信资费的调整、中国电信南北大分拆以及中国电信将面临加入世贸组织的挑战等让人们瞩目。在新的一年里，中国电信又将上演一场“与狼共舞”的惊险剧目。面对激烈的市场竞争，对中国电信进行SWOT分析，也许能让大家对中国电信未来的发展有一个清醒的、客观的认识。

一、中国电信的优势（Strength）和劣势（Weakness）分析

自20世纪80年代中期起，中国电信经过近30年的高速发展，已经形成了规模效益。尽管此间经历了邮电分营、政企分开、移动寻呼剥离、分拆重组等一系列的改革，但在中国的电信业市场上，中国电信仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、网络基础设施、人才储备、服务质量等方面：

（1）中国电信市场引入竞争机制后，中国电信与中国移动、中国联通、中国网通等运营商展开了激烈竞争。中国电信南北分拆后，在保留原有大部分固定电话网和数据通信业务的同时，继承了绝大部分的客户资源、保持良好的客户关系，在市场上占领了绝对的优势。2.26亿的固定电话用户，3817多万的互联网宽带接入用户，194万的商务领航用户与1060多万的“我的e家”用户，为中国电信发展业务增加收入奠定了良好的基础。

（2）中国电信基础网络设施比较完善。改革开放30多年来，中国电信己建成了覆盖全国，以光缆为主、卫星和微波为辅的高速率、大容量、具有一定规模、技术先进的基础传输网、接入网、交换网、数据通信网和智能网等。同时DWDM传输网、宽带接入网相继建设，数据通信网络和智能网不断扩容。中国电信的网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

（3）中国电信在发展过程中培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉通信设备的电信管理人才及技术能力较高、结构合理的专业人才。同时，中国电信还积累了很多丰富的运营管理经验，拥有长期积累的网络管理经验、良好的运营技能和较为完善的服务系统。

（4）中国电信日趋完善的服务质量。中国电信成立了集团客户服务中心，为跨省市的集团客户解决进网需求；中国电信还建立了一点受理、一站购齐的服务体系，最大限度地方便用户；紧接着中国电信推出了首问负责制，解决了企业在向用户提供服务过程中的相互扯皮、相互推诿的问题；另外，中国电信还设立了服务热线（10000）、投诉热线（180）等，建立了与用户之间的沟通渠道，提供互动式服务。

虽然中国电信具有一定的发展优势，但我们应该辩证地看待这些优势。辩证法告诉我们，优势和劣势都是相对的，即在一定的条件下，优势很可能转变成劣势。中国电信虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。业内人士认为，中国电信拥有资源优势，但却缺乏资源运作优势。一旦不慎，优势很可能转变成劣势。目前，中国电信的劣势主要表现在以下几方面：

（1）企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局；另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

（2）企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约电信企业参与全球化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

（3）中国电信现有的基础设施不能为用户提供特色服务。中国电信虽然拥有比较完善的网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。

（4）拆分让中国电信由主体电信企业降级到一个区域性的电信企业。新中国电信的主要阵地将固守在南方市场，而北方市场将由新中国网通占领。即使受到拆分影响，但中国电信的实力仍然最强，只是苦于无全国网络，无法开展全国性的业务。

二、中国电信的机会（Opportunity）和威胁（Threat）分析

我国国民经济的快速发展以及加入世界贸易组织，将为我国的信息化建设和通信发展提供前所未有的发展机遇，同时也为中国电信提供了巨大的机会。其主要表现为：

（1）国民经济的持续快速发展，形成了潜力巨大的市场需求，为中国电信提供了更大的发展空间。本地经济比较优势的资源重新配置所带来的巨大收益将进一步增强当地经济实力，而且加入世界贸易组织将推动外资的引进和内需的拉动。加入世界贸易组织后各地将极大改善投资环境，法律透明度的提高和国民待遇的实现将吸引大量外来资本，本地企业实力将得到提高和增强。企业电信消费水平随之提高。劳动力市场结构的调整和转移必然带来社会人员的大量流动，同时拉动巨大的通信需求，话务市场将进一步激活。

（2）电信业法律、法规不断健全完善，电信业将进入依法管理的新阶段，为中国电信的发展创造了公平、有序的竞争环境。随着电信业法制的健全，政府的经济职能将发生根本的转变，政府会把企业的投资决策权和生产经营权交给企业，让企业经受市场经济的考验。这意味着政府将给中国电信进一步松绑，给予应有的自主权，有利于中国电信按市场经济规律运作。

（3）中国政府大力推进国民经济和社会信息化的战略决策，为中国电信的发展创造了历史性的机会。“三大上网工程”造就了我国消费能力强劲的信息产业市场，为我国信息产业市场创造良好环境的同时，使我国成为全球最大的信息产业市场之一。

（4）中国加入世界贸易组织后电信市场逐步对外开放，将加快企业的国际化进程，有利于企业的经营管理、运作机制、人才培养与国际接轨。同时可促进中国电信借鉴国外公司的管理经验，积极地推进思维、技术、体制创新，提高产品档次，降低成本，完善服务质量，改进营销策略，增强核心竞争力。

（5）电信市场潜力巨大。首先，我国经济发展不平衡，地区之间、消费层次之间的差异决定了电信需求的多层次和多样化，而通信技术的飞速发展，促进电信企业的网络升级换代和业务的推陈出新，在固定电话网与计算机通信的融合点上开发新业务潜力巨大，激发出新的消费需求。因而，从总体上看，我国电信市场孕育着巨大的需求潜力。其次，从固定电话看，中国电信平均主线普及率只有13.8%，远低于发达国家平均水平。主线收入、盈利水平和市场规模也与发达国家平均水平相差甚远，发展的空间和潜力仍旧巨大。最后，从中国电信的其他业务看，互联网和固网智能网业务的市场规模和盈利能力将随着企业外部环境层次的提高而不断扩大。

（6）移动牌照的发放。信息产业部部长吴基传曾经在公众场合说过，中国将拥有四个综合电信运营商，他们能够经营固定、移动、数据和其他各种基础电信业务，这意味着将再发两张移动牌照。目前，移动通信领域是潜力最大也是竞争最激烈的通信领域，将成为各电信企业的必争之地。一旦中国电信拿到了移动牌照，那么移动领域将是中国电信的又一主营业务。

正所谓机会与威胁同在，任何事件的影响都是相对的，中国电信在迎接巨大机会的同时也将面临巨大的威胁，具体表现在以下几个方面：

（1）电信市场竞争格局由局部转向全面，简单转向多元。首先，在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。在过渡期间，市场份额的抢夺将成为市场跟随者的发展重点。其次，加入世界贸易组织后的国际资本竞争压力也将逐步增大。国外电信运营商将通过兼并、联合和收购等方式实现全球服务化的速度不断加快。中国电信市场的ICP、EMAIL、数据库、传真、视频会议等增值业务首当其冲地受到较大冲击，对电信企业的稳定增长产生影响。

（2）中国电信人才流失较为严重。国内外许多公司采用高薪、高福利等政策吸引中国电信人才，造成中国电信人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。人才的流动是竞争的必然结果，是关系到中国电信生存发展的关键问题。因此，如何体现人才价值、发挥人才潜能，是中国电信必须正视的一个问题。

（3）非对称管制对中国电信的影响。中国电信在经营许可、互联互通、电信资费、电信普遍服务等方面受到相对严格的行业管制。在目前的中国电信市场上，管制的不平等已经制约了中国电信的发展，在日趋激烈的电信市场竞争形势下，不尽快进行改革，中国电信只有死路一条。新中国电信公司不久后也将通过上市进行机制转换，实现与中国联通、中国移动相同的机制平台，从而开展有效的公平竞争。

（二）竞争战略分析工具二：波士顿矩阵

波士顿矩阵又称市场增长率——相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。

海尔企业案例，明星型产品，技术含量高、利润率高的产品，至少要2～3个。

波士顿咨询集团公司（Boston Consulting Group，BCG）于20世纪70年代开发出BCG矩阵，并迅速发展成为最流行的制定公司战略的方法之一。BCG矩阵将组织的每一个战略事业单位（SBUs）标在一种二维的矩阵图上，从而显示出哪个SBUs提供高额的潜在收益，以及哪个SBUs是组织资源的漏斗。BCG矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为：“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，BCG的实质是为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。

图2-22　BCG矩阵

1.问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额的业务）

处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品可能利润率很高，但占有的市场份额很小。这往往是一个公司的新业务，为发展问题业务，公司必须建立工厂，增加设备和人员，以便跟上迅速发展的市场，并超过竞争对手。这些意味着大量的资金投入。“问题”非常贴切地描述了公司对待此类业务的态度，因为这时公司必须慎重回答“是否继续投资，发展该业务”这个问题。只有那些符合企业发展长远目标、具有资源优势、能够增强企业核心竞争力的业务才能得到肯定的回答。得到肯定回答的问题型业务适合于采用战略框架中提到的增长战略，目的是扩大SBUs的市场份额，甚至不惜放弃近期收入来达到这一目标，因为问题型业务要发展成为明星型业务，其市场份额必须有较大的增长。得到否定回答的问题型业务则适合采用收缩战略。

2.明星型业务（Stars，指高增长、高市场份额的业务）

这个领域中的产品处于快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但是否产生正现金流量却取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的现金牛业务。但这并不意味着明星型业务一定可以给企业带来源源不断的现金流，因为市场还在高速成长，企业必须继续投资，以保持与市场同步增长，并击退竞争对手。企业如果没有明星型业务，就失去了希望，但群星闪烁也可能会闪花企业高层管理者的眼睛，导致其作出错误的决策。这时必须具备识别行星和恒星的能力，将企业有限的资源投入在能够发展成为现金牛的恒星上。同样，明星型业务要发展成为现金牛业务适合于采用增长战略。

3.现金牛业务（Cash cows，指低增长、高市场份额的业务）

处在这个领域中的产品产生大量的现金，但未来的增长前景有限。这是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，同时作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带来大量现金流。企业往往用现金牛业务来支付账款并支持其他三种需要大量现金的业务。现金牛业务适合采用战略框架中所提到的稳定战略，目的是保持SBUs的市场份额。

4.瘦狗型业务（Dogs，指低增长、低市场份额的业务）

这个剩下的领域中的产品既不能产生大量的现金，也不需要投入大量现金，这些产品没有希望改进其绩效。一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗型业务存在的原因更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用战略框架中提到的收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。［7］

（三）竞争战略分析工具三：通用矩阵

通用矩阵是由GE公司提出的多因素业务经营组合矩阵。多因素业务经营组合矩阵又被称为市场吸引力—经营实力矩阵（GE矩阵），经营实力表明企业的竞争能力（内部因素），而市场吸引力表明企业所处行业的发展状况与发展趋势（外部因素）。

图2-23　通用矩阵

案例：福特汽车公司战略的评价（1989年）［8］

应用通用矩阵需要确定和评价诸多因素。首先，要确定关键性外部因素和经营单位所处行业的整体吸引力，但它并不能由组织直接控制。其次，关键性成功因素决定了经营单位的竞争能力，它通常可由组织加以控制。这两个因素都将用来确定美国汽车业和福特汽车公司的行业吸引力与竞争能力。

一、确定和评价关键性外部因素

在确定和评价关键性外部因素时，我们需要测定以下一些主要因素：市场容量、价格、技术。为确定行业整体的低、中、高三档吸引力，将每一个因素分为很吸引人、吸引人、一般、有些不吸引人、很不吸引人五个等级。

（1）市场容量。由于汽车行业的周期性，在经济高涨的第七年，美国汽车业的发展出奇的好。1989年最为典型，汽车和卡车在美国的销售量约为1590万辆。然而，尽管销售量如此大，通用汽车、福特、克莱斯勒仍被日本汽车制造商夺走了更多的国内市场。底特律的美国汽车市场占有率由1978年的86%降至1989年的68%。底特律市场份额的下降实际上并没有完全反映出20世纪90年代来自日本的挑战，而这种冲击并不仅仅局限于利润较低的小汽车的销售，在包括中型汽车、豪华车和轻便客货两用车在内的汽车行业的绝大多数盈利性市场中，都遭受到了来自日本汽车制造商的冲击。等级：有些吸引人。

（2）价格。汽车制造业总的固定成本很高，因此，利润与市场容量之间的关系是高度相关的。由于整体的销售预计还会缩减，“三大汽车制造商”仍会有所损失。如今，他们的税后边际利润率只有2.2%。等级：很不吸引人。

（3）技术。成功的企业必须准确地确定顾客，并及时地将产品送到经销商的手中。由于计划与实施的间隔较短，较短的周期就降低了发生错误预测的几率。日本汽车制造商的传统是，每隔5年就会有重新设计的80%的汽车式样，而美国的制造商仅仅改变40%。尽管美国汽车制造商面临许多困难，但是他们仍然在生产率、产品质量和技术方面取得了在许多年前看起来并不可能的进步。它们占领了日本制造商没有参与竞争的一些细分市场，包括各种尺寸的箱式车身小客车和旅行车。美国生产的轻便客货两用车拥有绝大多数的市场份额。等级：有些吸引人。

总评：美国汽车行业的整体吸引力为中下等。

二、确定和评价关键性成功因素

对福特汽车公司的竞争能力有显著影响的关键性成功因素是：生产能力、利润率、市场份额与产品线。为确定福特汽车公司在汽车行业的竞争力是低水平、中等水平还是高水平，我们将关键性成功因素分为以下几个等级：非常没有竞争力、没有竞争力、一般、有一些竞争力、很有竞争力。

（1）生产能力。福特的汽车和卡车在北美市场的年生产能力比1985年增加了100万辆。能力的增加多数是由于现有工厂的扩大和现代化，其他是由北美公司以外的因素所致。等级：很有竞争力。

（2）市场份额。福特的美国汽车市场份额1988年为21.8%，比1987年提高了1.5%，为福特10年来最高的市场份额。福特卡车在美国卡车市场的销售量也达到了历史最高水平，市场份额牢固地保持在29%。等级：很有竞争力。

（3）产品线。在过去的10年中，福特的Taurus车是10年中最成功的车型。在美国，最畅销的车曾是福特的Escort与Taurus，福特继续以F系列客货两用轻便车领导着美国卡车市场。除此之外，福特还在其参与竞争的16个细分市场中，有9个市场占据着领导地位。等级：很有竞争力。

（4）利润率。较低的销售量和较高的产品开发与销售成本（平均每辆车的促销成本略高于1000美元），导致福特的北美公司在1989年第三季度损失了3700万美元、这是自1982年以来首次发生这种情况。然而，福特公司在国内制造商中拥有最高的设备利用率（95%）和最低的单位成本。正是最好的装备使福特公司经受住了下滑趋势。等级：有一些竞争力。

总评：福特公司的竞争能力在美国汽车行业中是高的。

五、企业内部要素分析

企业内部条件是由若干要素构成的，如果把企业看做一个投入产出系统，其内部条件可由三大要素组成：一是需要投入资源要素；二是需要将这些要素合理组织、使用的管理要素；三是资源要素与管理要素相互结合而产生的能力要素。这三大要素又由若干因素组成：资源要素包括人力、财力、物力资源，技术资源，市场资源，环境资源等；管理要素包括计划、组织、控制、人事与激励、企业文化等；能力要素包括供应能力、生产能力、营销能力、科研开发能力等。表2-23是企业内部要素的详细构成：

表2-23　企业内部要素构成

续表

企业战略管理中的资源要素分析，从本质上说，是要在竞争市场上为企业寻求一个能够充分利用自身资源的合适的位置。因此，企业战略的制定必须建立在全面认识企业资源条件的基础上。

为了充分利用企业的资源，使其经营活动更加有效、合理，管理要素作为一种手段是不可缺少的。它通过计划和组织将资源和活动有机地结合起来；通过控制监视资源的使用情况，通过人事与激励充分发挥人的主观能动性；企业文化使全体职工达成共识，树立企业精神，形成一个团结协调的整体。

能力要素虽然不是基础性的条件要素，但却是企业不可缺少的功能性要素，也可以说是比两个基础性要素更高层次的要素。企业对外部环境的应变性、竞争性均是这些能力要素的综合体现。企业是靠这些要素求生存、求发展的，企业内部条件要素的分析最终落脚点就是能力的分析。但这种分析必须考虑到基础性要素与功能性要素之间的关系。

（一）识别关键成功要素

不同行业企业发展所需要的成功要素具有差异，企业应该将自身的行业特点与经营要素相结合，重点关注影响企业发展的关键成功要素。

关键成功要素的识别可以通过公司内部的价值转移链来依次进行。

通过价值链列出所有的关键成功要素可以使得企业运营各环节的重点一目了然（见图2-24）。

图2-24　价值链中的关键成功要素

（二）关键成功要素评价

企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素。具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用两两比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分。在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配（见表2-24）。

表2-24　关键成功要素评价

在获取了本企业各项经营要素的相对强弱数后，结合其在行业竞争中的重要地位，可以绘制相应的矩阵。行业竞争重要性高而企业拥有程度低的象限中的要素是企业需要重点改进的区域（见图2-25）。

图2-25　确定企业需要重点改进因素的矩阵图

思考：贵公司的关键成功要素是什么？

1.贵公司的主要活动有哪些？

2.哪些活动是关键的？

3.哪些关键活动提供最大机会，或者说杠杆效应最大？

六、利益相关者分析

利益相关者分析用于分析与企业利益相关的所有个人（或组织），帮助企业在战略制定时分清重大利益相关者对于战略的影响。

利益相关者是指与企业有一定利益关系的个人或组织群体，可能是企业内部的（如雇员），也可能是企业外部的（如供应商或压力群体）。大多数情况下，利益相关者可分类如下（见表2-25）：

表2-25　利益相关者分类

利益相关者能够影响组织，他们的意见一定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持一致意见，其中一些群体要比另一些群体的影响力更大，这使如何平衡各方利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产生影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有力工具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对一些有争议的问题的影响力来完成。

（一）利益相关者图

利益相关者图清晰地描绘出谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变革，他们的力量如何以及应该怎样对待他们。绘制时首先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图所显示的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图的影响，以便为此做好准备（见图2-26）。

图2-26　利益相关者图

（二）利益相关者分析工具一：权力/动态性矩阵

图2-27列出了一个权力/动态性矩阵，在这个矩阵上可以标出各利益相关者的位置。利用这种方法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪里应该引入“政治力量”。

图2-27　权力/动态性矩阵

（1）最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地支持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思非常明显：在已建立一个不可改变的地位前一定要找到一种方法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。

（2）相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理人员的参与过程来影响战略，这些管理人员同意他们的“观点”并建立那些代表他们期望的战略。

（3）虽然细分市场A和B内的利益相关者权力很小，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极支持本身，会对权力更大的利益相关者的态度产生影响。

（三）利益相关者分析工具二：权力/利益矩阵

权力/利益矩阵的一个有价值的发展如图2-28所示，它根据利益相关者与其持有的权力的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣对其分类。这个矩阵指明了组织需要建立的与各利益相关者之间的关系的种类。

（1）显然，在制定和发展新战略的过程中，应重点考虑主要角色（细分市场D）是否接受该战略。

图2-28　权力/利益矩阵

（2）那些最困难的利益相关者经常是细分市场C内的利益相关者，虽然这些利益相关者总的来说是相对被动的，但要注意利益相关者影响战略的方式受特定事件的影响，即特定事件促使他们对战略产生影响。因此，全面考虑利益相关者对未来战略的可能的反应非常重要。如果低估了他们的利益，他们突然重新定位于细分市场D内并且阻止采用新战略，那么情况就会很糟。

（3）类似的，需要正确地对待细分市场B中利益相关者的需要——主要通过信息来满足。在影响更有权力的利益相关者的态度时，他们是非常重要的“联盟”。这种确定利益相关者位置的方法的价值，在于其能分析以下问题：政治/文化状况是否可能会阻止采纳特定的战略。谁可能会是变化的主要阻止者和推进者，为了重新确定特定的利益相关者的位置，是否需要坚持战备。

（4）需要维持活动来阻止利益相关者对他们自己重新定位。这就意味着要保持与细分市场C有关的利益相关者的满意程度，减少与细分市场B中的利益相关者保持联系的程度。