公司诊断：盈利模式案例及测试

第一章　盈利模式

案例1：PPG的商业模式

在2007年9月举行的商界论坛最佳商业模式中国峰会上，PPG（批批吉）服饰（上海）有限公司获得年度最佳商业模式第三名。大会给予PPG的获奖经典评语是“服务器”服装公司模式。获奖理由是专注男士衬衫，依托网站，不是互联网企业，号称是服务器公司的PPG横空出世，没有工厂，没有门店，PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。

从结构而言，PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”：前者是以直销著称的电脑制造商戴尔；后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。

从生产模式来看，PPG的商业模式与戴尔电脑的直销模式相类似。戴尔的理念是：按照客户要求制造计算机，并向客户直接发货以节省中间的物流环节。PPG的商业模式也与之类似：将PPG品牌男装交给位于长三角地区的7家合作企业贴牌生产；PPG负责产品质量的管理，然后通过无店铺的在线直销和呼叫中心方式，不通过传统的零售渠道，将产品直接交到消费者手里。

这一生产模式的核心在于通过缩短生产者到消费者之间的“生产链”以提高生产效率和市场反应速度。而戴尔在经过多年发展后，也形成了一整套以效率为目标的成熟管理模式，使得其他效仿者难以跨过这一“管理门槛”，往往因管理成本的急剧上升而抵消了缩短生产链带来的效益。

而对于从出口贸易商转型至“全球供应链管理者”的利丰集团而言，企业的盈利基础是商品流通过程中，其供应链管理实质上是信息和关系的管理。与制造型企业“效率第一”的管理模式不同利丰集团实际上是一种“资源配置”型的企业：它的核心竞争力是具备为许多类型的零售商寻求许多种类的产品方面的丰富经验，并根据客户的特定情况制定最佳资源组合来满足客户需求。从这个意义而言，利丰销售的不是产品，而是“供应链”本身的增值服务。

在进入电子商务时代后，传统的制造型企业往往选择“戴尔模式”，如雅戈尔、报喜鸟等；而网络平台为基础的电子商务企业则倾向于“供应链管理”模式，如当当网、阿里巴巴等。

从某种意义而言，号称“服务器”服装公司的PPG试图将这两种模式融为一体：一方面在生产管理上以“戴尔模式”提高效率；另一方面实施以品牌为核心的“供应链管理”，在客户群与生产企业之间寻找“最佳资源组合”。

尽管业界对PPG的模式有不同看法，但它的概念依旧吸引了风投的关注。其首席运营官黎勇劲就来自于PPG的第一家投资商当时他的身份是集富亚洲董事。他选中PPG的原因有三：第一商业模式好；第二，市场够大；第三，管理团队能力很强。这三点同时也是PPG的核心竞争力所在。

案例2：分时传媒的商业模式

分时广告传媒有限公司的总裁何吉伦认为，中国广告业的发展在经历了大众传播、分众传播两个阶段之后，即将进入分时段传播的概念。

2006年9～11月期间，北京见证了一场户外广告的盛典——在召开“中非合作论坛”期间，极富视觉冲击力的巨幅宣传海报覆盖了机场高速、东三环、东四环等户外广告的黄金地段，同时也向人们充分展示了户外广告实现分时传播的巨大潜力。“中非合作论坛”铺天盖地的海报似乎为分时传媒发布会作了一次奢侈的铺垫。

在分时模式之前，户外广告存在两大问题：一是广告资源闲置约在30%以上；二是广告投放缺少灵活性，一般投放周期过长，都在一年左右，造成很大的资源浪费。分时传媒正是针对这些问题，在传统户外媒体运营模式的基础上，提出了户外媒体“分时投放”模式。将传统户外媒体以一年期为标准的合约改变为1～3个月，最短的可少至一周。因此预计此模式可为广告客户节省约50%的成本。

图1-1　分时传媒TSM分时媒体整合服务模式

分时传媒的运营模式的确具有很大的颠覆性，然而，有了一个极具颠覆性的想法并不意味着颠覆的必然发生，分时传媒创新的商业模式必须是以强大的网络系统作为支撑。为此，分时传媒花了一年时间，通过实时电子数据库开发出了E-TSM电子商务平台，分时传媒并未公布开发E-TSM所投入的具体资金，但是据悉投资总额达到七位数。在该系统上，客户可通过电子商务平台查询平台上所有广告牌的相关信息，包括投放历史、位置和地理环境分析及投放合约状态等。目前分时已经在全国建立了100多个业务中心，在2007年春节到来前达到200个。通过这些业务中心收集上来的数据统统被整合到E-TSM上，目前该系统上已经拥有了超过上万个媒体主（广告牌拥有者）所控制的近60万个广告牌的数据，在全国省会城市覆盖率达到96%。

何吉伦带领着分时广告模式以及分时团队，获得了国际私募投资集团凯雷集团的数千万美元的风险投资。［1］

诊断自测

测试：您是重视盈利模式的管理者吗？

把公司引入利润区的11个问题：

1.谁是我的客户？

2.客户的偏好如何变化？

3.谁应该是我的客户？

4.怎样才能为客户增加价值？

5.如何让客户首先选择我？

6.我的盈利模式是什么？

7.我目前的企业设计是怎样的？

8.我真正的竞争对手是谁？

9.我最难对付的竞争对手的企业设计是什么？竞争对手的盈利模式是什么？是否与本企业存在差异？

10.我的下一个企业设计是什么？

11.本公司独有的市场价值是什么？

若您能准确回答上述问题的80%，您对本公司的盈利模式比较了解；如果低于50%，那么您对本公司的盈利模式还需要进一步的了解和明确。

请您根据自己在日常管理中的实际表现，填写表1-1。

表1-1　企业盈利模式关注度测试表

续表

完成本项测试，您需要打9个“√”。请汇总您所有右列的“√”，减去所有左列的“√”即可得到您的测试分数。具体说明如下表。

一、盈利模式的设计是企业成败的关键

效率与效能

随着经济的全球化与行业的细分化，企业间的竞争趋于白热化。公司领导者每天为企业殚精竭虑，为提高销售额而奔波，为扩大市场份额而奔波，为提升企业研发、生产、市场、销售与服务等各环节的效率而奔波。尽管每天都在忙碌，尽管每天都能产生或多或少的业绩，但是公司的利润却总是不能大幅度提升，公司的竞争力仍然没有得到明显改善。甚至于有的公司管理者热切地追逐销售数量和市场份额，结果导致了运营水平的下降和利润的下降。许多管理者因此而陷入一种困境：为什么自身辛苦的付出却得不到应有的回报？

管理大师彼得•德鲁克曾指出：“效率是‘以正确的方式做事’，而效能则是‘做正确的事’。效率和效能不应偏废，但这并不意味着效率和效能具有同样的重要性。我们当然希望同时提高效率和效能，但在效率与效能无法兼得时，我们首先应着眼于效能，然后再设法提高效率。”

世界顶级管理咨询公司麦肯锡，一直把彼得•德鲁克的这段话奉为经典，并延伸出来两个概念：“正确地做事”和“做正确的事”。“正确地做事”强调的是效率，其结果是让我们更快地朝目标迈进；“做正确的事”强调的则是效能，其结果是确保我们的工作是在坚实地朝着自己的目标迈进。换言之，效率重视的是做一件工作的最好方法，效能则重视资源的最佳利用。

人们日常生活中做事往往关注于“效率”和“正确地做事”，而麦肯锡则鼓励自己的员工无论是在企业的商业行为中还是在个人的工作方法上，都把关注的重点放在“效能”和“做正确的事”上。

实际上，管理与发展企业也需要遵循这个法则。试想，在一个工业企业里，员工在生产线上，按照要求生产产品，其质量、操作行为都达到了标准，那么他是在“正确地做事”。但是如果这个产品根本就没有买主，没有用户，这就不是在“做正确的事”。这时无论他做事的方式、方法多么正确，其结果都是徒劳无益的。

这就回答了前面不少管理者遇到的困境。

为什么管理者每天致力于业务的发展和新市场的开拓，结果却导致企业经营每况愈下？一个很可能的答案是“缺乏相应的管理，从而导致运营环节的效率低下”。而为什么管理者注重提升运营效率和企业整体管理水平，却仍然无法使企业健康发展呢？则答案很可能是“缺乏合适的盈利模式，缺乏正确的战略指引，从而导致企业发展方向有偏”。

管理是用来提高企业效率的，战略则是用来提高企业效能的。战略错误的情况下，任何努力都有可能是南辕北辙。而企业确定发展方向的第一步，就是重新审视企业的盈利模式。

二、盈利模式及其重要性

盈利模式直接关系着企业的生死存亡。那么，什么是盈利模式呢？

（一）“盈利”、“营利”、“赢利”

要了解盈利模式是什么，首先要明确“盈利”二字的含义。

我们知道，“盈利”与“营利”、“赢利”同音，这三个词意义有所不同，但并不是所有人都能加以准确地区分，很多人并不了解其中的内在含义，在使用时也是随性而用，造成三个词在实际使用中的混乱。

“营利”，即谋取利润，《汉语词典》中如是解释。“营”在这里是“谋取”的意思。韩愈《送穷文》中“蝇营狗苟，驱去复还”，还有常说的“钻营”一词，用到的都是“营”的这个意思。

确切地说，“赢利”有两个意思：一是指扣除成本获得的利润；二是指经营所得。第一种意思，古汉语里也称为“赢”，《战国策•秦策》（五）中有个例证：“归而谓父曰：耕田之利几倍？曰：十倍。珠玉之赢几倍？曰：百倍。”第二种意思，只是说收益增加，未必有利润。《商君书•外内》：“农之用力，最苦而赢利少。”说的就是这个意思。

至于“盈利”，《汉语词典》解释为也可以写成“赢利”，但事实上，两个词的意义还是有些细微的差别。“盈利”的近义词是“红利、盈余”，反义词是“亏本、亏损”，可见，“盈利”只有一个意思，就是“收支相减之后的利润”。

简单而言，“营利”就是“谋利”，以赚钱为目的，未必赚到钱；“赢利”指的是赚到了钱，可能亏本，也可能盈余；“盈利”指扣除成本，还赚到了钱。

（二）什么是盈利模式

简而言之，盈利模式就是企业生产及销售产品获得收入的方法，即企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。

著名盈利模式专家李林先生认为，盈利模式是在竞争条件下，由几种管理要素有机结合而成、能满足客户价值并实现利润最大化，且具有市场竞争力和动态稳定性的企业经营结构。

笔者认为，盈利模式是企业在充分竞争的市场环境里，通过经营管理有效地组织生产要素，有偿地为社会提供适合其需求的产品或服务，实现盈利的模式化的方法和途径。

正确理解什么是盈利模式必须把握住几个要点。首先，盈利模式是围绕企业如何获得利润展开设计的。其次，盈利模式是模式化的，能够在一定时期内反复使用。再次，盈利模式是一种方法和途径。最后，盈利模式是贯穿于企业的战略和整个生产经营行为始终的。

对盈利模式的研究要理论联系实际，经过几十年的发展，该领域中研究成果已经颇丰了。

较早进行盈利模式研究的是美国咨询专家阿德里安•J.斯莱沃斯基，他所著的六部专著应当称为盈利模式研究者的必读书。这六部专著是：《价值转移》、《利润模式》、《发现利润区》、《盈利》、《微利时代》、《数字化企业》。目前，国内有一些专家、学者也纷纷出版了关于盈利模式研究的专著，都很有参考价值。

盈利模式问题是一个实践性很强的问题，对类似问题的研究路线应当是：先进行案例分析，再总结归纳出不同的模式，之后再进行理论上的探讨。阿德里安•J.斯莱沃斯基在最初的研究中，考察分析了大量的案例，在案例的基础上总结归纳了几十种模式。

然而，盈利模式固然重要，但任何模式都是由人所把握，因此在研究盈利模式的时候，千万不要忽略了以下几个关键问题：

其一，不能固守盈利模式，任何成功的盈利模式是在一定条件下、一定环境下的成功。必须不断修正、创新，才能保持其生命力。

其二，不能玩味盈利模式。有些企业为了提高竞争力，获取更大利润，刻意追求复杂而新奇的模式。链条无端延长，流程无端复杂，节点无端怪异，结果弄巧成拙，反受其害。

其三，不能简单模仿盈利模式。成功的盈利模式有其共性，但更多的是个性，不能做简单拷贝。

（三）盈利模式的重要性

农耕时代，货币媒介尚未出现，以物易物是最早的商业模式。人类社会分工的出现、生产力的进步可以说正是由新的盈利模式所推动，在哲学中，盈利模式也算是生产力的一部分。

企业的生存，有着一些必需的要素：资本、人力、产品、市场、盈利模式、技术、贸易等，但决定企业成败的因素中，当首推盈利模式，如图1-2所示。任何一家企业，要在竞争中立于不败之地，正确的盈利模式起着决定性作用。

盈利模式的成功，造就了许多伟大的企业。20世纪最为经典的盈利模式，应首推沃尔玛与微软，这两个企业所创造的盈利模式成就了两个伟大的企业，把人类在创造盈利模式方面的智慧发挥到极致。同时，又让商业社会对人类自身所创造的东西感到恐慌与无奈。

因此，对于盈利模式的理解、认识和研究，应当引起我们足够的重视了，尤其在经历了20多年市场经济的繁荣之后。但时至今日，我国仍然是一个忽略盈利模式的国度。历数众多企业，成功缘于偶然、失败归于模式者比比皆是。

图1-2　盈利模式

中国的企业按盈利模式来分析，成功者首推德隆，失败者也首推德隆。德隆的成功在于其实现了原始积累之后，即注重研究盈利模式，每作一项投资，都是在认真作了盈利模式的研究、设计、模拟后才进行的，故成功率很高。每作一项并购，都是在一个战略系列里的并购，是对并购模式进行了详尽规划的并购。德隆的失败，也是盈利模式的失败。成功的欲望、扩张的欲望导致资金紧张，从而犯了短融长投这种最低级的错误，用高成本短期资金进行长期投资，这一错误的融资模式成为德隆失败的导火索。

就当下而论，年营业额超过10亿元、少于100亿元者，可谓中国企业的脊梁。低于10亿元的属尚在成长中的企业；高于100亿元的几乎为垄断性国企。笔者认为，最应该研究商业模式的，就是这类“行走在半山腰的脊梁企业”。

这类企业大多数成功于改革开放初期，靠胆识、靠机会聚敛了财富，正所谓“一着鲜，吃遍天”。但正是这类企业，却最容易把一朝成功的偶然当成必然，将错误进行到底。以中国房地产为例，20多年来，由于过去几十年的欠账，中国人住新房、住好房的需求造就了一代房地产商和一代地产大亨。但是，若论盈利模式，又有谁逃脱了“拿地-挖坑-盖房-卖房-管房”这一最初级的商业模式呢。所以如果政府再出台一些遏制房地产投机的政策，如果我们的房子已盖得差不多，人均居住面积达到相当的饱和程度，那时房地产巨头们又如何维系呢？

总而言之，中国的企业应该开始认真研究盈利模式了。

（四）盈利模式的四个维度

标准企业的运作流程是一个循环，如图1-3所示。这个循环实际上就是企业资源最初以钱的方式存在，即资本，包括资产和资金；随后转化为物的形式，即产品，包括有形产品和无形产品；并最终转化为更多的钱，即资本增值。企业要盈利，要产生利润，就是要有效利用这三个资源，以及增强三者之间的协调性。盈利模式实质上就是要在这些环节之间建立合理的价值链。

图1-3　企业运作流程

基于此，盈利模式可以囊括四个方面：资源、产品、销售、客户，如图1-4所示。

图1-4　企业盈利模式的四个维度

资源方面主要解决的问题是如何高效地获得资源，尤其是稀缺资源；产品方面主要考虑的是如何高效地获得产品，即用什么输入可以高效地生产产品，生产的产品在市场上是否有其独特性，是否符合市场需要；销售主要关注于如何高效地把产品传递给消费者，即产品为谁服务，生产完后通过什么方式提供给消费者等；客户方面主要关注怎样确定企业的目标客户群，以及在此基础上如何满足客户需求。当然，所有的盈利模式的创新都需要辅之以管理模式的创新，比如不断创新企业设计，设立适当的组织机构，建立有效的管理机制，以配合企业的战略选择和实际操作等。

三、盈利模式分类

一个企业要生存和发展，就必须选择一个适合自己的盈利模式。由于各行业宏观和微观经济环境处于不断变化的状态中，没有一个单一的特定盈利模式能够保证在各种条件下都产生优异的财务结果。美国埃森哲咨询公司对70家企业的盈利模式所做的研究分析中，没有发现一个始终正确的盈利模式，但却发现成功的盈利模式至少具有价值独特、难以模仿、脚踏实地等共同的特点。可以说，成功的盈利模式必须能够突出一个企业不同于其他企业的独特性。优秀的盈利模式是丰富和细致的，并且它的各个部分要互相支持和促进；改变其中任何一个部分，它就会变成另外一种模式。

因此，盈利模式千差万别，我们也不可能穷尽每一种盈利模式，在应用时要学会理论联系实际，结合企业的具体经营状况，找到本企业的盈利区，在选择盈利模式时，要把握着力点。下面根据企业在产业链中的不同环节，分别从资源、产品、客户、销售四个方面介绍企业可以采用的不同盈利模式，并简单介绍在每个环节下成功盈利模式的典型案例，以期为读者在选择盈利模式时提供借鉴。

（一）资源

从资源的角度分析，当企业真正参与到产业链上游的竞争中，获取更多的附加值，才能在竞争格局中脱颖而出。也就是说，企业掌握的资源越多、越独特，在企业竞争中就越有利。比较典型的盈利模式有稀缺资源占有模式、原料控制模式。

资源控制：域名注册、域名解析（域名管理注册公司）

盈利模式概览

✧稀缺资源占有模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★★★

持续盈利指数：★★★★★★

创新能力指数：★★★★☆☆

【盈利区】

稀缺资源包括资金、土地、罕有实物、进入门槛极高的项目、具有特殊能力的人才，等等。物以稀为贵，企业掌握了稀缺资源，就掌握了利润的源泉。这里所谈的资源占有的前提是在充分的市场竞争状态下，政府性的资源垄断不在讨论之列。

【着力点和规避点】

（1）把握拥有稀缺资源的机会不是每个企业都能做到的，一方面要有强大的资金后盾。以后文案例2中的明思克航母来说，如果明思克公司没有德隆系的背景，很难完成高达5亿元的投资。另一方面要有极强的公关能力，如果不能让俄罗斯第一副总理点头，“明斯克”号也只能用于拆解废钢材。

（2）更多的企业需要的是从每一步做起，创造这种机会。中国最大的民营旅游企业——杭州宋城集团创业之初要想批到一块土地比登天还难，后来杭州乐园项目的成功实施，使得不少地方政府拿出地皮争着要跟宋城合作，目前宋城集团已手握30万亩的土地开发权，成为“中国第一大地主”，为企业长期的高利润运行提供了保障。

（3）鉴于在掌握稀缺资源过程中的不确定因素过多，企业最好抽调精干人手，成立单独的事业部运作。防止风险波及总部，造成灭顶之灾。千万不要不择手段铤而走险。

（4）掌握了稀缺资源并不等于利润纷至沓来，对这些资源进行合理的商业化运作将是成功的最后一步。

✧原料控制模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★★☆

持续盈利指数：★★★★★★

创新能力指数：★★★★★☆

【盈利区】

手中有粮，心中不慌。控制了行业必需的上游资源，企业既有了做大做强的可能，又在行业内占据了一览众山小的地位，有产成品定价的话语权，就能在保证自己高利润的同时，强有力地打击对手。并能团结相当一批同行联手开拓市场，成为行业“盟主”。

【着力点和规避点】

（1）控制原料市场需要动用巨额的资金，一般企业是做不到的。该模式更适合那些对后来者实施沉重打击的行业领先者。(www.xing528.com)

（2）首先企业应审视要“囤积居奇”的原料对控制下游市场而言是否有价值，如果该原料有诸多的替代品，应放弃控制计划。

（3）并不是有了资金就能买到一切，领先企业在实施该模式之前，首先审视与绝大部分原料供应商关系是否够“铁”，然后再考虑是否有能力封住原料出货口，让对手“断炊”。彩电老大长虹1999年为了控制对手的彩管来源，联合彩管生产企业大量收购囤积彩管，但终因全国彩管产量太大，出货口并没完全堵死而功亏一篑，自己反而陷入了财务危机，好几年才缓过气来。

案例1：坚果行业的原料竞争（美国派拉蒙农场）——原料控制模式

随着消费者对健康生活越来越多的关注，坚果食品行业的竞争将更侧重于产品的质量和其健康属性，所以产品的高品质和正宗的原产地认证将成为一个主要卖点。因此，坚果行业已经进入以原料竞争为主的时代。

美国加州是优质开心果的最佳产地。加州开心果颗粒大，果实饱满，果壳呈奶白色，果衣呈紫红色，果仁为翠绿色，开口率高。这样的开心果富含纤维、维生素、矿物质和抗氧化元素，是含脂肪最低、卡路里最低、含纤维最高的坚果之一。美国派拉蒙农场是全球最大的开心果原料供应商，将全球70%的优质开心果尽收门下。这个由犹太人掌舵的开心果集团，意欲建立一个有稳定供应的开心果纵向一体化集团。为了完成这个纵向一体化，派拉蒙实行“自己种植+收购”的原料控制策略。

派拉蒙农场在加州的圣华金河谷地区，它的30000英亩开心果果园是西半球最大的种植园。在派拉蒙高达数亿磅的开心果销量中，有50%来自派拉蒙自己种植的农场，其余50%则是来自收购。为了将加州的优质开心果尽收其门下，派拉蒙特别成立了种植园主关系部门。这个部门既收购开心果，又为农民进行种植指导，还着力于与农民签订开心果长期供应协议。通过多管齐下，经多年努力，一张相互信任且牢固的网就这样慢慢地编织起来。有了这种独一无二的产业话语权，派拉蒙就能够既保证产品质量和食品安全标准，又能够借助充足的货源优势为消费者供应统一的产品，并且还能够确保供应价格的稳定，给客户带来良好的回报。这样的产品质量和价格的稳定性，不受原料外部环境的任何影响。

像派拉蒙这样的原料控制优势，使得这个企业拥有了对产业的定价权、对上下游的控制权以及对自身利润的保障权。

案例2：利润惊人的航母——稀缺资源占有模式

1998年底，德隆集团投资8000万元成立深圳明思克航母世界实业有限公司，并以540万美元的价格成功购得前苏联航母“明斯克”号，落锚深圳沙头角大鹏湾。公司开始筹建世界独一无二的航母军事主题公园，并在随后的一年多时间，斥3亿多元巨资将其整葺一新，为了寻找更多的稀缺资源，明思克公司派员坐镇莫斯科，寻找当年“明斯克”号的遗迹。不仅顺利买到原舰搭载的2架退役报废武装直升机及2架米格-23歼击机，还从处于困境中的俄罗斯航天博物馆和中央海军博物馆廉价租得一大批相当珍贵的文物，其中包括世界第一颗人造地球卫星、第一艘载人飞船、月球土、宇航服在内的大量罕有实物。与此同时，他们还争取到了人民解放军免费捐赠的一批退役火炮、水陆两栖坦克、战机等重型武器。

2000年9月，明思克航母世界正式开园。10月接待游客40多万人，光门票收入就达4000多万元。即使在非假期，每天的游客仍在6000人以上。至2001年10月，门票累计收入已突破2.5亿元，而舰体维护、人工费、水电费等所有成本合计每月平均成本在600万元左右，利润惊人。

（二）产品

从生产（产品）的角度分析，企业依靠产品盈利的途径无非是拥有其他企业难以替代的产品或者是不断创造新产品。企业的竞争优势取决于企业能否向市场提供满足需求的产品。企业源源不断地推出领先产品，不仅可以提高市场份额，提高自己产品的价值，同时积聚超越于竞争者的优势，迫使竞争者产品过时进而淡出或退出市场。比较典型的盈利模式有速度创新模式、利润乘数模式、独特产品模式。

盈利模式概览

✧速度创新模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★★☆

持续盈利指数：★★★★★★

创新能力指数：★★★★★★

【盈利区】

创新速度高于行业平均水平的企业总是具有先行优势，推出的新产品总能获得超额回报，随着效仿者的跟进，利润开始受到侵蚀。此时创新者的速度优势再次发挥出来，又推出新的产品获得另外的利润；效仿者再跟进的时候，创新者再推出新的产品……

周而复始，这样的企业所获得的利润率总是超过行业平均利润率很多，而且始终处于行业的龙头地位。

【着力点和规避点】

（1）选择该模式的企业本身应是学习型企业，适应新事物的能力强。研发投入会相当高，技术人才储备要充足。

（2）创新的速度不仅表现在深度上，还表现在广度上。速度太快，技术太超前，不一定能被广大客户所认同，因曲高和寡而失败的例子中外皆有。最好是保持领先1～2年的技术距离。

（3）新产品推出之前，先设计好原有产品的退出步骤，避免“撞车”和不必要的库存积压。

✧利润乘数模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★★☆

持续盈利指数：★★★★★★

创新能力指数：★★★★★☆

【盈利区】

对于拥有强势消费娱乐品牌的公司来说，利润乘数模型是一个强有力的盈利机器。一旦投入巨资建立了一个品牌，消费者就会在一系列的产品上认同这一品牌。企业就可以用不同的形式，从某一产品、产品形象、商标或是服务中，重复地收获利润。

利润乘数模式的利润来源十分广泛，可以是一个卡通形象，可以是一个伟大的故事，也可以是一个有价值的信息，或者一种技巧，甚至是其他任何一种资产。而利润化的方式，则是不断地重复叙述它们，使用它们，同时还可以赋予它们种种不同的外部形象。如世界上最昂贵的一只猫——Hello Kitty（凯蒂猫）、世界上最著名的一只狗——SNOOPY（史努比）、世界上最受欢迎的一只熊——Winnie Pooh（维尼熊）等卡通形象，都是利润乘数模式最经典的案例。

【着力点和规避点】

（1）企业首先要清楚自身品牌的号召力集中在哪些人群，并关注这些人群的喜好，伺机介入。

（2）如果企业没有足够拓展新业务的人才和实力，建议邀请专业化的公司和团队合作经营，降低风险。几年前国内另一著名网站亿唐网，打着“明黄一族”的旗号，尝试着独立打造出一个亿唐的青年消费世界，但终因内力不足而夭折。

（3）品牌的保护和合理使用至关重要，应避免将其应用到可能威胁到其利润增长的项目中，对品牌的授权也应慎之又慎，宁缺毋滥。品牌形象在企业原有主业中地位的稳固和美誉度的提升，将是实现企业未来盈利预期的关键。

✧独特产品模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★★★

持续盈利指数：★★★★★★

创新能力指数：★★★★★☆

【盈利区】

独特产品指的是具有非同一般的生产工艺、配方、原料、核心技术，又有长期市场需求的产品。鉴于该模式的独占性原则，掌握它的企业将获得相当高的利润。比如祖传秘方、进入难度很大的新产品等。

【着力点和规避点】

（1）企业如果拥有祖传秘方，应考证这种产品在当今社会是否仍有市场。如果没有市场，哪怕是生产极好的裹脚布，也是无药可救的。企业如果拥有广阔市场前景的独特产品，应争取得到权威机构对其独特性的认证，并让更多的消费者认同，自吹自擂是不能让大众信服的。

（2）企业应积极探索现代工艺技术与传统工艺的有效融合，因循守旧只能解决温饱。

（3）企业产品的独特性如果表现在原料产地固定上，会给企业的发展壮大带来障碍。企业应在原料产地建立规模化生产基地，在扩大健全销售网络上下工夫。

（4）注意对独特产品的工艺配方、核心技术采取高级别保密措施。

案例1：迪斯尼的童话王国——利润乘数模式

美国迪斯尼公司是这一模式的缔造者和忠实实践者。它将同一形象以不同方式包装起来，米老鼠、睡美人、小美人鱼等卡通形象出现在电影电视、书刊、服装、背包、手表、午餐盒、主题公园、专卖店，每一种形式都为迪斯尼带来了丰厚的利润。

迪斯尼是一个典型的“品牌乘数型企业”，即用迪斯尼的品牌做乘数，在后面乘上各种经营手段以获得最大的利润。这种经营思想的定型，让迪斯尼开始把大部分利润彻底转向影视产品制作之外。迪斯尼在快乐文化背后附加了完整的商业文化，将艺术彻头彻尾的商业化。迪斯尼不断推出一部部制作精美的卡通片，每一部影片推出后都要大力宣传去打票房，通过发行拷贝和录像带，赚进第一轮。然后是后续产品的开发，主题公园是其一，每放一部卡通片就在主题公园中增加一个新的人物，在电影和公园共同营造出的氛围中，让游客高高兴兴地去参观主题公园，迪斯尼由此赚进第二轮。接着是品牌产品，迪斯尼在美国本土和全球各地建立了大量的迪斯尼商店，通过销售品牌产品，迪斯尼赚进第三轮。这还不够，迪斯尼还在不断地收购电视频道，已经有了卡通电影频道、家庭娱乐频道，甚至还买了新闻频道。借助电视的触角，迪斯尼布下它的天罗地网。去迪斯尼乐园，买迪斯尼卡通，这是美国人的生活习惯之一。［2］

案例2：华为巨舰的速度（深圳华为集团）——速度创新模式

华为技术有限公司成立于1988年，从事通信产品的开发、生产与销售，它的发展速度国内罕有：1992年销售额1亿元，1996 年26亿元，1998年89亿元，2000年220亿元。

华为发展的超速度源于技术创新的超速度。在22000人的员工队伍中，技术研究及开发人员就有10000多人，占员工总数的46.5%。华为拥有4个海外研究所和7个国内研究所。华为每年将销售额的10%以上作为科研投入。华为对研制推出新产品（技术）的做法是，一批投入规模商业运用、一批进入中试阶段、一批进入研制阶段、一批进入立项程序、一批新点子出笼，逐渐演进，去旧取新。近5年来，华为以平均2天推出一项专利技术的速度，总是走在国内甚至世界通信设备技术的前沿。长年的技术积累，国内绝大多数同行已难望其项背。

对于通信领域推出的新鲜事物，华为总是第一时间作出反应。无论是最先的移动电话的GSM系统，还是目前热门的CDMA、GPRS系统，无论是调制解调器上网时代，还是目前的宽带上网，华为总能结合国内外先进技术，在第一时间拿出符合中国国情的业务解决方案，同时采用客户解决方案模式，销售自己的设备和技术。由于技术领先优势明显，中国移动、联通、网通、铁通等大客户纷纷与之建立长期的合作方案，大单纷至沓来，利润丰厚。［2］

（三）客户

从客户的角度分析，许多企业都将自己的战略定位为以客户为中心、以需求为导向。随着服务浪潮再一次在全世界兴起，客户在企业竞争中也占据着越来越重要的地位。比较典型的盈利模式有客户需求分层定位模式。

盈利模式概览

✧客户需求分层定位模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★★☆

持续盈利指数：★★★★★☆

创新能力指数：★★★☆☆☆

【盈利区】

企业为了满足不同客户对产品风格、颜色等方面的不同偏好以及个人收入上的差异化因素，为了使自己的客户群最大化，不得不推出高、中、低各个档次的产品，从而形成产品金字塔，在塔的底部，是低价位、大批量的产品，而在塔的顶部，是高价位、小批量的产品。根据客户需求定位产品的不同层级，形成产品金字塔，有利于囊括更多的客户，更有优势地占领更多的市场份额。

但是，这种盈利模式下，企业的大多数利润集中在金字塔的顶部，而塔底部的产品则具有重要的“防火墙”作用，可以有效阻碍竞争者的进入，保护顶部产品的丰厚利润。该模式最适宜应用在钟表业、汽车业、信用卡业、电脑业等领域。

【着力点和规避点】

（1）应建立以用户为中心的产品体系设计，注意用户的偏好和购买能力，适时调整自己的价格策略。

（2）对每一个档次的产品所定位的客户群一定要明确，并把它们分别投放到各自适合的市场中去，切忌含混不清。

（3）高档产品力求利润，低档产品力求做“量”。

案例：芭比娃娃的市场销售经（美国美泰公司）——客户需求分层定位模式

将客户需求模式演绎得最为完美、最为经典的当推美国的美泰公司。现在中国也有很多芭比娃娃的购买者会抱怨，仅仅购买一个芭比娃娃并花不了多少钱，但是如果要按照包装上提示的，将芭比娃娃的各种小佩饰购买全，就不得不花费比买一个芭比娃娃多出几倍的钱，甚至芭比娃娃的一个小小的化妆盒都比芭比娃娃本身价格高。

美泰公司就是著名的芭比娃娃的生产商。在该公司推出芭比娃娃后的几十年时间里，他们都要面对各种各样的模仿者，面对一波又一波低价产品的冲击。美泰公司经常遇到一个尴尬的局面，刚刚推出一个20～30美元的芭比娃娃，模仿者马上就制造出15美元的仿制品。美泰公司的芭比娃娃市场一度面临危机。为了彻底扭转这种被动的局面，美泰公司研究了一个方案，即建立一道产品防火墙。该公司史无前例地推出了一个价格仅10美元的芭比娃娃。这样的价格几乎无利可图。但是这款10美元的芭比娃娃进入市场后，立即吸引了全美国女孩子的目光，她们纷纷走进美泰公司设立的各个芭比娃娃专柜。这一招对于模仿者显然是致命的，市场上的仿造品很快就消失了。与此同时，美泰也陆续收到来自全国各地专柜的捷报，那些一开始仅仅购买10美元芭比娃娃的女孩子们，会继续购买其他辅助性的玩具设备以及其他类型的玩具，使美泰公司从这些辅助设备和玩具中大获其利。不过，这还不是美泰公司运用该模式最经典的地方。在捷报频传的同时，美泰公司也开始重新寻找其他获利的商品。经过努力，看准了价值100～200美元一个的芭比娃娃的市场机会。价格高昂的芭比娃娃的目标客户不再是那些小女孩们，而是小女孩们的妈妈。这些妈妈在20年或30年前就是玩着芭比娃娃长大的，她们会怀着无比愉悦的心情记住这些芭比娃娃。而现在她们都拥有了自己可以支配的金钱，这些妈妈会给自己买上一个精心设计的芭比娃娃——精良的工艺和独特的设计，唤起自己对过去美好年华的回忆。这种芭比娃娃已经不单纯是玩具，而是一件收藏品，就像瓷器茶壶或珍贵的邮票一样，爱好者情愿花大价钱购买。这既给客户带来了极大的满足感，又给美泰公司带来了丰厚的利润。

如果循着这个思路想下去，你会发现，客户需求模式不仅仅是玩具公司的一个伟大创意，它甚至可以成为很多想从恶性价格竞争中摆脱困境的创业者的一个经典模式。但是，这个模式的运用必须有一个前提条件，就是在一个成系统的产品或者领域中运用，而且必须要与客户的市场定位紧密联系，并且高、中、低档商品的客户群之间都必须拥有一定的联系因素。比如，购买中高档泰迪熊的用户一般同时会选择购买一些低档产品，作为朋友之间馈赠礼物；又如，给女儿购买10美元芭比娃娃的母亲，一般也会同时给自己购买一个价值100～200美元的芭比娃娃，作为对自己的奖励一样。关键是构建的金字塔不仅仅是不同价位产品的简单罗列。一个真正的金字塔是一个系统，其中较低价位的产品的生产和销售，将为企业赢得市场并吸引消费者的注意力。对于拥有完善产品线的企业来说，竞争对手根本不必指望可以依靠更低的价格抢走市场份额。

（四）销售

从销售的角度分析，不同的销售模式对企业盈利也起着至关重要的作用，在销售策略、销售方式上的匠心独具，能够为企业占据巨大的市场份额，带来利润。比较典型的盈利模式有卖场模式、地区领先模式。

盈利模式概览

✧卖场模式/配电盘模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★☆☆

持续盈利指数：★★★★☆☆

创新能力指数：★★★★☆☆

【盈利区】

在某些市场，许多供应商与许多客户发生交易，双方的交易成本很高。这会导致出现一种高价值的中介业务。其功能是在不同的供应商与客户之间搭建一个沟通的渠道或交易的平台，从而降低买卖双方的交易成本。而提供中介业务的企业会得到较高的回报。

此模式广泛适用于百货流通业、展览业、旅行社、明星经纪等领域。

【着力点和规避点】

（1）该模式的重要功能体现在配电盘本身。参与交易的供应商和客户越多，这个平台就越有价值。随着交易量的增加，通信成本和交易成本将持续降低，即使对每一笔交易少量收费，也很是有利可图。

（2）尽力维护这个平台的形象，避免害群之马闯入，如伪劣商品等。尽可能争取更多名牌厂商的参与，有助于整个平台声誉的提升。

（3）该领域最忌诚信缺失，一旦发生失信事件，应想方设法挽回，否则将会尝到“多米诺骨牌”式的恶果。此外，对参与者的服务也很重要。

✧地区领先模式

【盈利模式评价】

模式安全指数：★★★★★☆

持续盈利指数：★★★★★☆

创新能力指数：★★★★☆☆

【盈利区】

不是每个企业都适合做全国甚至全球性的企业。当地球遭受灾难的时候，巨型的恐龙是最先灭绝的动物，而小型的蜥蜴却活到了今天。

多数企业可能做到的是，在一个区域市场内做到行业领先地位。俗话说，强龙难压地头蛇。一方面可以抵御强敌，力保根据地城池不失；一方面又能实现比恐龙型企业更高的利润率。因为全国性企业的运输及销售成本要比地区性企业大得多。

当然，我们并不是提倡丢掉进取心，应该在根据地固若金汤之后，再脚踏实地地做下一个市场。

【着力点和规避点】

（1）不同行业的市场份额分布情况各不相同。一般情况下，达到15%的市场占有率应该是该市场的领先品牌。区域性企业应首先在自己的处女地上达到这一份额指标。

（2）如果生产地同业竞争激烈，企业可就近选择空白点多的区域完成自己的根据地建设。

（3）锻炼自身的抗击打能力；企业发展之后，在自己的区域内加固进入壁垒（如区域品牌忠诚度、价格、媒体关系等）；加紧人才储备，把自己的成功经验以文字的形式整理成册，以备开拓下一个目标市场之用。

（4）对手通常会推出你所没有的新产品来进攻你的根据地，不要等闲视之，知己知彼之后，应及时拿出应对之策，如针锋相对地推出新产品、巩固品牌形象等。

案例1：中国红星家具集团的“红星”路线——卖场模式/配电盘模式

中国红星家具集团在1996年以前，旗下的连锁家具城主要卖自产的家具，也代理一些其他的品牌，生产和流通的各个环节都由自己完成，占用资金很大，而且人才储备、管理方式都跟不上迅猛发展的步伐，企业出现危机，虽然5年销售额从600万元上升到1.5亿元，然而利润率却直线下降，到1996年竟有60%的连锁店出现亏损。

从1997年起，红星集团董事长兼CEO车建新采取了一种“虚拟商业模式”，这种模式实际上就是配电盘模式。首先，他果断地砍掉了大多数不盈利的商城，集中资金将余下的家具城每家改建或扩建到2万平方米以上，有了规模的保证，车建新大胆打破只卖家具的传统，引入“家居”概念，从而形成了家具、装饰、建材、家电等多位一体的综合性大卖场；在盈利模式上，车建新变租赁场地为买断或自建商城，变获取产品价差（批发价和零售价之间的价差）为提供经营场地和服务收取租金和管理费；在管理方式上，红星不再负责经营中的物流进出货，各个卖点由入驻厂家自主管理经营。以“名品进名店”为原则，要想进入红星，务必是质量、服务都过得硬的知名品牌。与此同时，红星把一切售后服务都揽过来，“一律负责到底”，既提高了入驻厂家的经营效率，又使消费者得到了满意的服务。

到2001年，红星集团已陆续开业了12家超级家具大卖场，营业总面积超过50万平方米。年规模销售额达到36亿元，集团光是场地租金收入就近2亿元，利润高达1亿元，占到集团利润总额的80%。而且红星的卖场每开到一地，因其众星荟萃、品种繁多而成为消费者的家居购物首选；红星每兴建一家卖场，尚未建成，营业场地就已预订一空，基本没有招商广告投入。

案例2：啤酒产量第三、人均利税第一的奥秘——广东珠江啤酒的地区领先模式

广东气候炎热，啤酒有丰足的销售旺季，每年啤酒产销量达148万吨，位居全国之冠。珠江啤酒借天时地利人和之优势，并不急于开拓省外市场，而是在省内兴建6家珠江啤酒分装厂，织密省内销售网络；采用高技术生产的纯生啤酒，以其独特的口感，成为广东高档啤酒市场的宠儿。其苦心经营多年，成为当之无愧的“广东王”。

2000年珠江啤酒省内销售51万吨，广东市场占有率达35%，利税在1999年猛增50%的基础上再创新高，达到5.35亿元。珠江纯生啤酒每吨利润超过1200元，成为行业内利润最高的品牌。总经理杨荣明一直强调的苦练内功，巩固大本营，“先求强，后求大”方略，使珠江啤酒集团总产量位居全国第三，利税第二，人均利税更是高居第一。

做强之后，珠江啤酒集团才非常稳重地兼并了浙江余杭威克集团和石家庄鹿泉啤酒厂，目前，其省外销量已上升到20多万吨。

前面提到，企业的成功盈利模式有其共性，但更多的是个性，不能做简单拷贝。而且，对于一个企业而言，盈利模式可以只专注于资源、产品、销售、客户的其中一个方面，也同样可以在每个产业链环节都有自己独特的盈利模式。并且，企业在不同的发展时期，所采取的盈利模式也可以不同，要具体情况具体分析。总而言之，大多数的企业盈利模式都不是单一的，可以是多种盈利模式的组合。盈利模式没有好坏之分，只要能给企业带来利润的盈利模式，适合企业发展的盈利模式就是好的。下面以世界零售业巨头沃尔玛为例，介绍企业的综合盈利模式。

综合案例：沃尔玛的多种盈利模式

沃尔玛原本也是“默默无闻”的，但其独特的盈利模式使其很快超越了西尔斯，成为美国和世界最大的零售企业。创立于1886年的西尔斯公司是全球大宗邮购与零售业的始祖。在1992年以前，它一直保持着零售业冠军的地位。它在美国的普及程度令人吃惊——美国平均每10人中就有8人一年至少去西尔斯购物一次。西尔斯所走的商品路线，一向是以中下阶层为消费诉求对象。它的一个主要卖点与沃尔玛一样，就是商品价格低廉。但进入20世纪90年代以后，西尔斯的零售业危机四伏，到1992年就已经为只有几十年历史的沃尔玛所赶超。那么，为什么在零售业的战场上沃尔玛得以战胜稳居霸主地位的西尔斯？

“二战”后，消费者的结构层次开始了不断的变化，原来的中下阶层已逐渐分化为“中上”和“下”两个阶层。沃尔玛针对这一变化，果断地采取了客户需求定位的盈利模式，形成了不同经营形式的品牌策略。其中，1983年创立的山姆会员店和1988年创立的沃尔玛购物广场主要是针对“下”层消费者，更彻底地做到减少开支的理想境地，并借此争取到原来属于西尔斯的大部分顾客；另一种经营形式是1987年创立的沃尔玛综合性百货商店，其装修气派、规模庞大、服务超级，出售的产品变化多样、独具特色，比较起来，西尔斯出售的商品多是一些朴实的样式，欠缺独特之处，因此“中上”阶层的顾客当然也就不再眷恋西尔斯公司。由于沃尔玛从这两方面同时向西尔斯提出挑战，发起进攻，所以西尔斯无力与之抗衡，终于让出了盟主的位置，转到零售业以外的行业。

早期的沃尔玛成长模式其实属于区域领先模式，实际上它是一个州一个州地发展，并不是采取全面扩张的模式。当其在一个区域站稳，并逐步确立其行业的领导地位后，沃尔玛才会开始下一个连锁经营。在地点上，采用以垄断当地市场后再向下一个邻近地区进攻的基本原则和在配送中心周围布下150个左右的分店的策略。在数量上，沃尔玛更始终保持了极其理智的控制，但却毫不妨碍其销售额上的优势和行业公认的领袖地位。在跨国业务上，沃尔玛也是相当有节制的，沃尔玛的海外投资相当稳健。