品牌与品质：揭秘难啃的骨头与安斯泰来奇迹

2008年7月7日

一个日本制药企业全球化的样本，也许它不是一块好用的“他山之石”，但其中总有一些具有借鉴意义的启发。

日本位列全球第二大医药市场，仅次于美国，然而，对全球制药业来说，在很长一段时间里，日本一直都是一块很难啃的骨头。行业的保守以及政府对企业的保护政策，使这块“肥美的骨头”让全球排名前10的欧美企业常常望而却步。就在几年前，包括美国默沙东、辉瑞制药、瑞士诺华等欧美“大腕”制药企业，也还只能通过由日本制药企业代理产品来开拓日本市场。

对日本制药企业来说，他们在本土市场尝到了“甜头”，但保守带来的“苦头”也开始显现。全球化的压力之下，日本企业在试水欧美市场的途中碰到了巨大的壁垒，在全球排行榜上他们节节退步。而与此同时，欧美多家制药企业在合并后，更多的产品专利和更多的研发经费，给欧美企业带来了长期的销售和利润增长空间。

在这样的背景下，日本医药企业开始了缓慢的改革，安斯泰来集团就是这一背景之下的产物，2005年，山之内制药株式会社与藤泽药品工业株式会社业务整合，成为日本第二大制药企业。合并后的安斯泰来制药集团立志要做全球专业领域的领导者，它只选择了6个治疗领域作为未来研发新产品的对象，与以往非常不同的是，它大胆地把实质性研发部门的总部设在了大洋彼岸的美国。安斯泰来创造了奇迹，合并后的新集团销售和利润去年较前年增长了44％，净销售额增长了5.6％。

在“安斯泰来奇迹”中，年近七旬的竹中登一是一位举足轻重的人物，从想法到决策乃至于战略实施，他都是亲历者。

6月26日，安斯泰来制药集团董事长竹中登一先生接受本刊记者采访。回忆当初，这位睿智的老者仿佛仍历历在目：“安斯泰来的前身是日本两家药业老店——山之内和藤泽。记得我和原藤泽的亲木社长边吃饭、边喝酒、边聊公司的事情，发现我们两家公司有共同的愿景，经营方针和方向也相同，在研究开发领域当中，我们各有所长。如果我们两家能够携手发展，从销售网络来看，基本上就可以覆盖全球的销售。”两家公司的合并进展得非常顺利，当时竹中登一提出来的理念是“1＋1＝3”，也就是结合两家公司，取长补短，把优势发挥到极致。“1＋1＝3”传达到每一位员工，每一位员工也切实理解了当中的意义。

记者：关于医药企业在日本的情况，我们了解得还不多。这些年，日本医药行业经历了怎样的变化？

竹中登一：在上个世纪末，欧美制药企业相继登陆日本，此前他们曾经受到了很大限制。日本政府为了国民更好地享受医疗政策，推行了日本全民健康保险。为了能够把全民医疗保险体系落实下去，政府对本国制药公司下大气力扶持培养。

但就像其他行业一样，比如欧美就通过政府途径要求日本政府对他们的企业进入日本放宽政策。于是，从1985年开始到90年代，欧美大的制药企业陆续进入了日本市场，日本本土医药公司的市场份额受到影响逐渐下降。

记者：当时日本本土的医药企业面对“海外入侵”有什么对策？

竹中登一：日本制药企业为了对应这个状况，也采取了各式各样的措施。当时，有1500家左右制药企业，但是能考虑到主动参与国际竞争的，估计也就只有几家，其他公司更多的还是寄希望于政府的扶持和保护。

一些企业首先考虑的是向海外竞争，比如当时的藤泽公司，在80年代后半期就考虑收购美国的公司，投身美国市场；我以前工作的山之内公司，也收购了欧洲的一些公司，以及美国的一些保健品公司。山之内制药和藤泽药品这两家都是日本具有悠久历史的企业，藤泽是一家百年老店，山之内也已有80年的历史。在2005年，两家公司合并，就是我们现在的安斯泰来制药集团。回过头去看，如果不迈出国际化这一步，企业发展就不会成功。

记者：日本医药企业在国际化并购过程中，有哪些经验教训？

竹中登一：日本公司表现得非常活跃，80年代日元高、美元低的时候，他们并购了一些国际性的企业。现在情况又回到了日元偏高的时候，日本制药企业海外并购再度活跃起来：日本武田制药（Takeda）斥资88亿美元现金收购美国千禧制药；日本埃莎制药（Eisai）以39亿美元收购了美国生物技术制药公司MGI；还有日本第一三共制药（Daiichi Sankyo），用46亿美元控股印度最大的制药公司。我们公司去年用了300亿日元收购了一家美国企业，他们的主要领域是癌症领域。(www.xing528.com)

也就是说，日本的四大制药企业都相继进行了海外收购和合并，我们这四大公司有一个共同目标：重视产品的开发，力争把企业办成国际化公司。

记者：您认为企业规模的大小对制药公司的重要程度如何？

竹中登一：对于制药企业，规模是非常重要的。在安斯泰来合并之前，我们前身是山之内和藤泽两家公司。研发型企业，如果没有新产品就没有发展，在合并之前，两家公司一年的研发费用约合1000亿日元左右，合并之后，一年的研究开发费用是1300亿日元，研发实力大大增强了。

正常情况下，投入经费越多，产品开发的成功率就会越高。我们的研发经费中有2/3用于临床试验，如果要实现全球的销售，就要在全球做临床试验，如果我们只有500亿日元的开发费用，我们最多只能做一到两个产品的临床试验，这样的话，药品研发的成功率就是非常低的。但如果有更多的经费，我们就可以同时开展对几种药品的临床试验，这样，研究成果成为产品的可能性就会更大。

记者：品牌对日本制药企业来说是怎样的状况？

竹中登一：日本第一大制药企业是武田，其历史可以追溯到200年前，它从成立至今都没有改变过公司名称；第一三共制药，它是原来的第一制药和三共药业两家公司合并的，由于它用的是前身两家公司名称的合并，所以大家看了这个名字也会知道这是一个老品牌。但是安斯泰来不一样，从成立到现在，仅仅用了3年时间，一个新的品牌已经有了相当的影响力。

记者：通常情况下，品牌认知需要时间积累。两个企业合并之初，为什么不保留原来的痕迹，而用“安斯泰来”这个新的名字？

竹中登一：山之内和藤泽合并的时候，用了一个新的名字，而不用“藤泽山之内”，我们是这样考虑的：如果公司还沿用原来的名字，对员工来说，很可能他们会有心理障碍，比如谁是山之内的人，谁是藤泽的人。

因此我们就决定，两家公司合并后不要沿用任何一家公司的名字，要给大家一个全新的名字。我们用了“安斯泰来”，两家公司就有了一个崭新的目标。从2005年4月起，每位员工都是作为安斯泰来的员工在公司工作。起这个名字，没有特别考虑品牌战略这方面，而是侧重于整合之后的经营，使合并更顺利地进行。

记者：很多企业在合并之后都曾出现效益下滑或者萎靡不振。安斯泰来在合并之后，销售和利润很快出现明显的增长，你们的秘诀是什么？

竹中登一：在最初合并阶段，我们很快就做到了融合，这可能是成功的秘诀之一。如果不能友好地在一起工作，在今后的竞争中就不能取胜。竞争一般分为两种：一种是和其他公司竞争，这是需要安斯泰来集团作为一个整体一致对外，整体在和外部竞争中容易取胜；还有一个竞争是公司内部的竞争，内部竞争如果不能很好地进行，也不能取胜。在我们合并的时候，针对研发、生产包括采购等环节都进行了效率整合。

记者：安斯泰来基于怎样的判断，坚持将公司战略重点放在专利药领域？

竹中登一：我了解的情况是，保健类医药品市场利润并不是很高，大概只有7％，所以作为非专业领域，没有很大的投资价值。而另一方面，在处方药品领域，市场利润却能够达到20％。还有一点，经营公司必须要审视公司的强项和弱项，在研发方面，发明经营处方药就是我们公司的强项。一个药品被发明出来，并被患者认知，这个过程叫做“临床试验”，在临床开发方面，我们具有国际化的水平。

投资家和大股东也建议公司把投资和经营方向设定在处方药上。作为株式会社，也就是上市公司，在经营上最关键的就是要保护股东的权益。为了提高股票的价值，我们在公司内部进行了讨论，讨论的结果就是要把公司的经营方向、经营重心设定在处方药上。对非处方药，也就是保健品这些非核心领域，我们决定放弃这方面的业务。