我们不追求行业排名，也不求一定要做到多大，而是希望我们的人和经营行为都能被社会信赖和尊重。
——王 卫
逆流而上，延伸产业链
2013年11月12日零点，“天猫”数据直播室的大屏幕定格在“350亿”。就在去年的同一时刻，这个数字只是停留在“191亿”。这就是说，2013年“双十一购物狂欢节”支付宝的销售额达到九月份全国零售总额的一半，同比增长83%。如此惊人的数据显示出电子商务的巨大发展潜力，对于一直身在其中的快递行业来说难免眼红，逆流而上涉入电商似乎势在必行。
事实上，早在几年前，快递行业就刮起了一阵阵“送而优则商”的跨界风。圆通快递开设了一个农产品销售网站——“新农网”；申通推出“久久票务网”，从事火车票、汽车票等网上票务的代购与配送；中国邮政和TOM集团联合打造了一个购物平台——“邮乐网”，主打服饰、鞋帽、家电等产品的销售；宅急送推出E购宅急送网上平台；就连国际快递巨头联邦快递也推出了电子设备的维修服务。
如果说将产业链向上延伸是快递业的发展潮流，那么，对于王卫而言，涉足电商不仅仅是顺势而为，更是一种未雨绸缪的危机意识使然。王卫心里不糊涂，在顺丰6000多个营业网点和200亿销售额的繁华背后其实暗潮汹涌。
2008~2012年之间，我国国内生产总值从30万亿元增加到52万亿元，涨幅约为70%，而M1货币量从16.6万亿元增加到30.9万亿元，涨幅为86%。可见，现实的支付手段和购买力在不断下降。这进一步造成了地价、物价、油价、人力成本等的大幅上涨。对于“劳动密集型”的顺丰速运而言，70%以上的成本构成源于地租、人员成本、油费等。顺丰的网点覆盖了全国300多个大中城市和1900多个县级市或县区，集散中心和中转站的用地量是相当大的，运输货物所需的汽油量也是非常多的，地价、油价的微小增长就会造成总成本的巨幅提升。举个例子而言，如果顺丰员工的平均月薪是4000元，按照15万的总人数来计算，工资上涨10%，那么顺丰的整体人力成本就要增加6000万。由此可见，宏观经济的变化将对顺丰的运营造成巨大的负担。
而运营成本的增加、利润率的下降又会加剧快递行业内部的竞争，顺丰的生存空间也会受到一定程度的挤压。快递界的同行加紧步伐，逼近顺丰的中高端市场。“四通一达”（申通、圆通、中通、汇通、韵达）正积极备战航空货运，试图追上顺丰时速，抢夺市场份额。此外，像联邦快递、UPS这样的国际巨头也在暗中窥视，伺机而动，随时准备凶猛杀入。
与此同时，“四通一达”几乎分食了淘宝的业务量，大多数淘宝客户对于价格比较敏感，对时效性本身的要求不高，更重要的是他们已经同“四通一达”形成了稳定的合作习惯。所以，这样看来顺丰的优势似乎没有用武之地。若想拓展淘宝市场，必然也是困难重重。
国内60%的快递源自淘宝，剩下的主要来自各大电子商务网站。为了吸引更多的流量，电商巨头之间的价格战愈演愈烈，各种包邮的活动五花八门、层出不穷。然而，让利于消费者是需要付出代价的。这种代价一部分转嫁到商品价格上，另一部分则由快递行业来承担。这就难免会降低顺丰在电商快件上的利润。此外，现有的研究表明，电商自建物流体系所需的配送成本比第三方配送至少低25%。因此，京东、苏宁、1号店纷纷着手构建自身的物流体系。曾经的客户即将变成未来的竞争对手，这一方面减少了顺丰的业务量，另一方面又增加了潜在的威胁。
环顾顺丰，十面埋伏。想要杀出重围，顺丰就不得不拓展新的发展空间，创造更多的收入来源。不管是“形势所逼”还是“蓄谋已久”，逆流而上涉足电商似乎是王卫的唯一选择。
“触电”：连遭打击
2012年6月1日，“顺丰优选”上线，王卫正式“触电”。然而这个在电商领域不足两岁的婴幼儿有着不为人知的前世今生。谁也不会想到，顺丰的电子商务之路源自偶然一次的“粽子”经历。
2009年端午期间，顺丰速运嘉兴分区的快递员按部就班地将快件送往所分管的区域。不同以往的是，客户签收之后他们并没有立刻撤退，而是趁机向客户推销远近闻名的“五芳斋粽子”。此时正是端午佳节，粽子必然是每家每户的必备之物。对于客户来说，粽子已然自动送上门，何乐而不买呢？这个小小的尝试帮助五芳斋卖掉100多万元的粽子，当然也给顺丰带来了一笔意外之财。
“粽子”经历让顺丰尝到了甜头，也带来了新的启发。以后，每逢过年过节的时候，顺丰便会采用相同的手法操作。比如，中秋节推销月饼、春节推销年货等。快递员的角色迅速从单纯的“运输工”转变成积极的“销售代表”。对顺丰来说，这样的尝试并不存在太大的风险。凭着天然的配送优势和品牌口碑，顺丰在节日礼品方面的推销取得了相当不错的成绩，并且屡试不爽。
王卫的远见并不止于此，除了卖粽子、卖月饼、卖年货，顺丰一定可以卖更多的产品。依托着节日礼品的成功经验，2010年8月顺丰打造了健康生活购物网站——“E商圈”，旗下产品包括数码、母婴用品和地方特产和商务礼品等。除了将“粽子”模式移植到网上零售之外，顺丰同时启动O2O模式，为客户提供便利店自提自取服务。
当时王卫对于“E商圈”的面世也是信心满满，他在2010年12月的一次记者访问中说：“2010年顺丰的整个精力都放在航空公司上面了。从筹建、试运行到真正运行、治理，它与快递是两个完全不同的概念。2011年我们会侧重发展电子商务。首先是要加深对电子商务的理解，如果不理解这个行业，出现断层的话，就很难有一个好的开始。开头没做好，那接下来不管你做什么，都是对错误的不断放大。所以我们前期一直在对资源进行有效整合。
“其实一个快递公司进入跨行业发展领域之后，就意味着上了一个台阶。我认为一个快递企业的发展有两个阶段，一个是跨行业发展，一个是跨国家发展。如果能做到这两点的话，那就意味着它已经开始进入国际公司的门槛。如果这两方面做不好，走出去会有很大的风险。”
这样美好的开始理应有一个完美的结局，然而世事难料，不到一年，“E商圈”慢慢淡出公众视线，几乎销声匿迹。如今，已被内地人遗忘的“E商圈”将战线转至香港九龙、新界等区域，主要销售有机蔬菜和食品。究其原因，除了“E商圈”本身运作上的不成熟，或许还与顺丰的“心态”有关，王卫把网上零售看得过于简单了。“粽子”模式被顺丰寄予厚望，殊不知，这样的经验难以大量复制在网上零售产品之上。“粽子”模式的成功要素归结于“节日性需求”、“包邮”、“支付便捷”。但是，并不是终端配送优势和快递员的推销能力就能成就“E商圈”。
就拿母婴产品而言，相比品种更齐全、价格更优惠的综合超市，客户没有理由仅仅因为配送速度就选择顺丰的产品。更何况，客户早就形成了稳定的网上购物习惯，不会轻易改变购物平台。这就使得“E商圈”在淘宝或者1号店面前毫无招架之力。再拿商务礼品来说，顺丰不仅仅要和成千上万的礼品公司抢夺生意，更要适应这个极具中国特色的礼品市场。而我国的礼品市场除去杂乱分散的特点之外，还涉及各种关系链、信用问题。这是“E商圈”的现状所难以满足的。
尽管“E商圈”出师不利，但王卫并不想就此打住，2011年年底，顺丰速运通过王卫控股的公司取得第三方支付牌照——顺丰宝。这似乎是为顺丰的下一次“触电”铺路。果然，3个月后，顺丰推出了高端电子商务平台——“尊礼会”。
在业界人士看来，这是“E商圈”的强化版。同顺丰的快件定位一样，“尊礼会”的受众主要集中在中高端商务人士。它提供的产品主要以工艺摆件、保健品、茶烟酒、非物质文化遗产等高端礼品为主，用户可以采用网银、网点积分和顺丰宝3种方式支付货款。然而，“尊礼会”同它的前身的命运一样，早早夭折了。据说，“尊礼会”目前的状态是“还在测试中”。事实上，高端礼品的目标用户无非是3种人：财大气粗的有钱人、收藏爱好者和腐败消费人群。而这3类人去网络平台上消费的概率少之又少，“尊礼会”的失败也是意料之中的。
从“E商圈”到“尊礼会”，顺丰遵循的均是“粽子”路线，即从礼品市场入手，利用配送优势和线上线下模式强化竞争力。然而，这两个项目最后可以说都是无疾而终。虽然顺丰在快递行业是绝对的霸主，但在电商领域遭受了连续的打击。
顺丰优选，一种坎坷
即使优选的前世颠簸，王卫对电商的热情依旧不减。他曾经对顺丰的内部员工如是说：“顺丰优选是一个不能失败的项目。”且不说最终的优选是否能创造下一个淘宝奇迹，但可以肯定的是，优选的今生也是一路坎坷。
优选的全称是“全球美食优选网购商城”，还未出生就贴上了“小众”、“精品”的顺丰标志。虽说打着“美食”的口号，但旗下产品大多与美食无关，网站上罗列的大量厨卫用具实在和美食相去甚远。虽然标榜着“进口食品”，但其所占比例已然下降，价格也渐渐走向大众化。这样“心口不一”的行径确实可疑，而且让人堪忧。
事实上，含着金汤匙出生的优选在上线初期的运营情况并不理想，没有取得预期的成绩。而其他快递同行的电商之路也是磕磕碰碰。除了中国邮政与TOM集团联合打造的“邮乐网”运营良好之外，E购宅急送、申通的“爱买超网”、中铁快运商城等的运营情况都不太理想。
向来危机意识过人的王卫，对于优选似乎早有规划，从2012年10月的换帅风波中可以察觉出一些端倪。优选前CEO刘淼在任不到6个月就退位了，他曾坦言：“凭借顺丰的品牌，成绩至少不是现在的样子。”接任优选的重任落在了顺丰集团副总裁李东起肩上。李东起身兼数职，接任优选CEO后仍继续担任顺丰航空总裁。这样看来，顺丰似乎有意为融合物流和商流做准备。
换帅之后的优选有所起色，3周内网站流量涨幅接近100%，相比之下，其他同类网站的流量下滑30%左右。然而，优选离成功还有很大的距离。因为电子商务不是网络直销，流量多，并不代表卖出的产品多；卖出的产品多，并不代表电商企业就能赢利。
就拿进口葡萄酒来说，首先要解决的是信用问题，也就是说要保证所卖的酒是真品，还有就是低温储存问题。但是纵观全国，很少有酒水类电商搭建了低温酒窖。而解决这个问题，无疑要在全网构建物流基础设施。这不仅意味着高额的运营成本，更重要的是还会损失部分用户，因为有些用户并不愿意承担物流增值服务所造成的溢价。举个例子来说，如果优选对葡萄酒的策略是满99元包邮，但搭建物流之后改变支付政策，即只有120元的葡萄酒才能包邮。那么，客户很有可能转向1号店、淘宝或者酒仙网等其他竞争对手。在这些方面，顺丰优选考虑得并不周全，如果不能妥善解决，很可能造成“投了1000万却只卖出10万产品”的下场。
此外，对于电商企业而言，客户数据至关重要，虽然称不上顶级机密，但会格外保护。而顺丰速运承担了部分电商的快递业务，相应地必然会掌握客户的一些个人信息和消费情况。这无疑会让其他电商企业格外警惕，减少顺丰速运的快递量。在优选扩展版图，抢夺市场的时候，顺丰速运的快递量可能会受到影响。所以，从全局上看，平衡顺丰速运和优选也是一个问题。
虽然问题重重，但是优选也不失转机。一方面，顺丰在人力资源管理方面做得还是比较优秀的，这对建立良好的优选信用链是一种支撑。另一方面，顺丰可以同有经验的电商巨头强强联合，比如说可以同京东商城加强合作，互相利用各自的物流体系进一步完善供应链。
跨界冷链，意图何在
著名作家乔希·贝诺夫说过：“企业发展要认清自己的长处，你的优点决定了下一步的发展方向，如果你的特长是与客户有良好的关系和互动，那么下一步的重点应该是还可以为客户提供什么服务，以扩大经营范围。”对于顺丰而言，“优选”只是锦上添花，“物流”才是制胜宝典。王卫深谙此理，跨界只是手段，顺丰要做的是国内最大最强的物流企业。这样看来，他对电商锲而不舍的追求背后隐现出一个更加明晰、更加合情合理的解释：顺丰涉足电商的真实意图是积累终端经验，布局冷链市场。
“从优选出发建立在仓储和配送末端的经验，未来也可能成为集团新的增长点之一。”顺丰优选CEO李东起的这番话似乎从侧面证实了王卫试图借道优选积累生鲜冷链经验。除了进口食品，优选还有一个关键词：生鲜食品。所谓生鲜食品，主要是指新鲜蔬菜、水果、海鲜、肉禽类等特殊的产品。相较于其他产品而言，它们在常温下很容易腐坏或变质，在运输过程中需要冷藏或者冷冻处理。而提供新鲜、安全、健康的生鲜食品，要求的是冷链物流。
冷链宅配业务是快递业新的利润增长点。从目前来看，我国的冷链市场算是空白，专业化的冷链宅配公司少之又少，这就给了像顺丰一样的第三方快递企业有利可图的机会。事实上，这块市场的潜力不容小觑。专业研究数据表明，2012年我国的冷链宅配市场业务总量接近 2000 万件，销售额超过5亿元，增长速度超过100%。冷链宅配可谓一片蓝海，市场前景广阔，孕育着巨大的商机。王卫正是洞悉了其中的商机，才着手率先切入这片空白市场。
被业界誉为物流领域“珠穆朗玛峰”的冷链配送是一个复杂庞大的系统工程。除了运作成本高、风险大之外，食品的时效性与易腐性决定了冷链的连贯性、协调性至关重要。一条完整的冷链构成如下图所示：
冷链中涉及的采购、冷藏运输、配送等各个环节都必须控制在低温环境下和产品保鲜期内。冷链的连贯性是其区别于一般物流的显著特征，任何一个环节出现差错，都会直接影响到用户体验。比如说，一旦没有控制好温度，超出生鲜所能承受的范围，那么产品的质量就会大打折扣。对于追求生活品质的目标客户群来说，吃到变质的食品显然不会好受。更何况，如今食品安全事故频频爆发，消费者对于生鲜食品的信任感本来就不高。
或许源于物流的先天基因，顺丰在冷链环节做得相当不错。顺丰优选已经在华南和华东地区设立了低温仓储库，负责配送生鲜食品，覆盖城市已达到11个。对于优选引发的“生鲜热”，电商巨头自然不会冷眼旁观。由于生鲜的刚性需求以及各种利好政策，各大电商相继部署生鲜业务。亚马逊的食品分类栏目中新增了“海鲜”一项，其供应商是一家资深的海鲜配送公司“鲜码头”。随后，淘宝打造了生态农业频道，提供蔬菜水果、肉禽蛋类等有机农产品。不久之后，京东商城推出生鲜食品频道，主打产品是西红柿。
然而，对于各大电商而言，生鲜食品所要求的冷链运输显然是一块短板，而在短时间内建立完善的冷链物流网络几乎是不可能的事情。如此一来，这又给顺丰提供了一个新的业务发展空间。利用优选所积累的温控经验，顺丰速运可以为其他的电商提供生鲜配送服务。
另一方面，国家渐渐开放了药品运输市场。显然这块市场的潜力无穷，价值更是难以估计。顺丰速运若能充分利用其在温控、冷藏、安全、卫生上的经验，那么涉足保健药品运输也不是什么难事。
整体来说，冷链物流依然处于摸索阶段，人才、技术、基础设施相对匮乏。企业在面对未知的空白领域时，如果只是抱着“试水”的心态，缺乏明晰的战略目标，那么成功也会将其拒之门外。所以，虽然进入一个空白市场的时机很重要，但是管理者依然需要保持审慎的态度。
优选逆袭，缩短供应链
对于王卫而言，冷链物流具有重要的战略地位。对于优选而言，冷链物流主要支撑的是生鲜食品的配送工作。作为一个电子商务网站，优选需要的不仅仅是配送，其本质还是零售，而零售的核心是供应链的管理。这样看来，减少供应链的中间环节不失为优选逆袭的路径之一。事实上，优选采取的策略是：利用顺丰的全球网络优势直采直供，从而缩短供应链。这样一来，一方面可以降低物流成本，增加利润空间，另一方面也保证了产品的新鲜与优质。(www.xing528.com)
进口食品，上线后不久，顺丰就拿到了国内进出口商品直采商的资质。此后，优选在全球范围内积极寻找优秀的进出口贸易合作伙伴，并加紧建立采购渠道，开展国内外直采业务。太阳堂老铺的台湾凤梨酥是优选的第一单直采商品。
在台湾区块的顺丰团队协助下，优选直接与太阳堂老铺取得联系，进行采购，从而省去了中间商和代理商的流通环节，为用户提供性价比更高的直采产品。就拿一盒12粒装的台湾凤梨酥来说，它在台湾的售价为58元（折合成人民币），经过一周的时间成功抵达顺丰的仓库，最后上线优选的价格为109元。这款产品在大陆称得上仅此一家，而同类产品差不多处于160元左右的价位。显然，优选供应的台湾凤梨酥是极具竞争力的。
随后，优选进行了点心、饮料酒水、时令水果和农副产品等品类的直采。与台湾凤梨酥的模式类似，借助顺丰速运在全国的物流网络，优选和国内各个地方的厂家和产地直接合作，最后借助顺丰超强的配送能力送到用户手中。举个例子来说，优选收到用户的荔枝订单后，立刻组织团队去农场挑选、采摘、包装、封箱，然后通过顺丰航空的运输，在1至2天内便能送到用户手中。这种做法使得优选以最快的速度将最新鲜的荔枝交付给消费者。具体的直采模式如下图所示：
目前，优选在台湾成立了几十人的采购团队，负责选择商品和销售地。未来，顺丰将在香港、澳门、新加坡、日本、美国等地的物流点设立专门的采购部门，并派驻专业人员负责海外直采业务。
现今，优选的产品品类从最初的5000种增至上万种，用户的月度增长率十分稳定，保持在50%左右。同时，顺丰的品牌也得到越来越多用户的认可。虽然优选在电商领域只是个新生儿，但在未来，它很可能成为顺丰一个极具潜力的利润增长点。
FLUX WMS，向电商供应链进军
2014年5月，顺丰官网改版上线，官网首页上“电商企业服务”专栏的出现宣示着“电商供应链服务”正式纳入顺丰业务版图，这是顺丰准备已久才做出的决策。
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。电子商务的发展为供应链带来了颠覆性的改变，在电子商务的环境下信息已经取代了产品，成为了供应链管理的核心，信息共享与数据挖掘是企业间实现协同运作的关键所在。这里的信息共享既包括了企业内部的信息共享，也包括了与关联企业和最终用户之间的信息共享；而数据挖掘则是指通过分析历史消费数据，商家能够确切地把握具体消费者的偏好，做到精准营销。毫不夸张地说，零售端的数据分析能力将决定未来商家的竞争力。
对于顺丰来说，进军电商供应链服务领域，除了专业的管理人才、管理经验的积累之外，选择合适的信息系统，掌握信息协同的要领是必备条件之一。因此，2013年顺丰与FLUX合作，应用FLUX WMS的解决方案，使宁波和杭州的两家服装客户成功参与双十一电商大促活动，此次的成功试水让顺丰坚定了进军电商供应链服务领域的决心。
然而，只有信息系统仍不足以解决所有问题，还需要专门的实际载体，虚实结合，供应链的高速响应才能落到实处。在这方面，顺丰的基础设施优势的支撑作用也就体现出来了。据了解，顺丰目前建有1个电商产业园、6个大型分拨中心、56个仓库、500多家顺丰“嘿客”便利店、2000多个自建的营业网点与年底目标4000家的第三代顺丰店，可以为电商供应链的全线流通提供强有力的支撑。其中，电商产业园与分拨中心作为顺丰供应链系统的神经中枢，通过与仓储、零售端、配送端的信息协同既可以实现物流链的高效运转，也可以保证物流数据信息的全面性与精确性。
同时由于电商供应链网络的自组织性与多层次性，仓配一体化已成为电商关注的焦点，因此，就顺丰而言，将仓库作为次级中枢，提升供应链网络服务的灵活性也是极为必要的。这也是为什么2014年4月到8月，顺丰与FLUX合作，先后分批将自身的仓储设施上线，完成仓储系统优化与标准化的原因。
即便如此，顺丰要在电商供应链服务领域继续开疆拓土仍面临着一些无法避免的挑战：
一是供应链物流体系的标准化问题。尽管我国已经建立供应链中物流标识标准体系，但这些标准的应用推广仍存在着严重的问题，而且整个供应链的标准还没有统一起来。
二是供应链信息的安全问题。信息安全问题一直以来是制约电子商务发展的主要因素。目前我国在信息安全方面的法律法规、基础设施和保护措施、技术研究等都还相对薄弱，致使开展电子商务环境下的各种贸易活动的可靠性和安全性受到质疑。
三是不同行业电商供应链服务需求的多样化问题。不同行业的产品供应链管理对时效、精确度、质检标准、物流硬件设施要求都存在其一定的特殊性和差异性，因此，不同行业电商供应链服务需求具有较高的复杂性，要全面完善服务系统难度较大。
尽管如此，从顺丰的国际化、综合化物流服务商战略发展定位来看，顺丰进军电商供应链服务领域的选择还是极具战略价值的。因为，UPS、DHL、FedEx等国际快递巨头都是走从快递配送向供应链领域延伸这条路才获得了现有的成就。
电商惠，增加“幸福感”
随着电商行业规模的扩大、以及网购消费者消费习惯的养成，粗放型、单一功能产品在满足消费者需求方面日渐捉襟见肘，对此，各大电商奇招百出：
拍拍网总经理刘春宁：“QQ商城最安心，你退货，我包你快递费，卖家坑你，我有统一售后客服帮你出头。”
京东商城CEO刘强东：“为了让快递‘快’，我不惜金钱，要多少砸多少！你就可以下班前下单，晚上回到家收货了。”
乐淘CEO毕胜：“乐淘只卖鞋，100%的正品鞋，还是超低价的！鞋垫、袜子都不会卖。”
唯品会CEO洪相波：“能上唯品会的都是名牌货，绝无山寨品，连包裹都是用上等牛皮纸的，结实、可靠、高档，有品位。”
凡客CEO陈年：“怕衣服尺码不对？送上门给你试穿。颜色不喜欢？快递上门给你换。穿好看了再给钱。”
顺丰也清楚的意识到这一点。同时，顺丰还更深入地意识到，消费者的网购幸福感不仅仅来源于商品传递过程中的服务质量，也与电商商家息息相关。 2014年5月15日，顺丰经过多番酝酿，强势推出以电商速配、电商特惠作为电商基础产品，承载了顺丰小盒、商盟惠、绿色通道、货到付款、包装服务、特殊入仓、顺丰特安、预约派送、保价等的电商惠系列产品与服务。作为电商市场专享的高品质产品，顺丰电商惠系列秉持了顺丰品牌的中高端定位和优质服务。以此为前提，顺丰对电商行业现状、电商商家运营需求、网购消费者潜在服务需求进行洞察，志在不做仅连接卖家到买家的快递服务，而是要力图赋予电商以“幸福感”。
其中，“电商速配” 为中高端电商市场而专设，“电商特惠” 为电商基础市场而专设。“电商速配”对货品安全、时效要求高方面针对性很强，“电商特惠”则在满足对货物安全要求较高、航空禁运、派送时效要求精准等方面具有很强契合度。同时，顺丰小盒、商盟惠、绿色通道等让客户能以更加实惠的价格获取更多可选择的服务，正真做到想客户所想、急客户所急。
顺丰对电商的幸福感还有不一样的诠释：对商家来说，幸福感是能够实现信息共享、成本降低、刺激交易的专享服务；对消费者来说，幸福感是省心、品质的代名词，更是直接提升网购幸福指数的快递服务。
顺丰分享：P2P跨界新玩法
顺丰再度跨界，自去年低调上线至今已经运转一年左右的“顺丰分享”平台(sfshare.com.cn)于2014年8月开始正式从原先的二手货交易市场向闲置物品为主的交流互助公益平台转变。相比此前的犹抱琵琶半遮面，顺丰分享如今表现得更加大胆，目前上线的分享物品越来越立体丰满，种类已多达17种。从展示页面来看，玩具、数码、手机、护肤品、箱包、营养保健品、图书音像、笔记本电脑，用户均有不同程度的参与。同时，为了支援云南鲁甸地质灾害救助，顺丰分享还支持公益捐赠，实现在线募捐。若不是此举，相信很多业内外人士至今对其都毫无所知。那么，“顺丰分享”到底是什么，为何现在又突然大胆地正面示人了呢？
早期的“顺丰分享”其实质就是一个为消费者提供闲置二手物品在线交易的P2P电商平台。P2P电商平台的发展还得从P2P的概念说起。
P2P全称Peer to Peer，最初来源于网络技术模式——对等网络模型。早期的P2P的商业应用主要集中于金融领域，迄今为止，主要形成了 P2P小额借贷与P2P网络借贷两大模式。在我国，最早的P2P网贷平台成立于2006年，经过几年的默默无闻后，直到2010年，P2P网贷平台才被许多创业人士看中，开始陆续出现了一些试水者。自此，P2P的概念也开始广受追捧，向更宽泛的商业领域蔓延。
有人对P2P营销做出了以下定义：它是消费个体为节点，节点既是本地产品资源的提供者，又是本地渠道资源的提供者，通过产品和渠道快速对接，可以实现全国范围内的产品资源和渠道资源的整合和共享的营销渠道服务系统，信息交换、产品互动营销是其主要特点。回到现实中，我们可以发现，各类二手闲置平台的搭建与运营就是对“P2P营销”商业模式很好的诠释。且不说形形色色的二手车与二手房等行业平台之外，在电商领域较为著名的“淘宝二手”平台的P2P资源整合与服务能力不容忽视，以社交、分享为基础的美丽说、蘑菇街等新型电商平台对二手闲置也有所涉足。
同时，随着低碳环保概念的深入推广，人们对于二手物品消费这种更经济更物尽其用的消费方式的接受度也不断提升。再加之，当人们物质生活达到一定水准后，越来越多的人注重人生价值的升华，参与到了公益环保事业中，二手物品互助传递也渐渐地渗透到各式各样的社会群体当中，成为了建立良好稳定社交关系的基础。
顺丰分享的平台转型难道真的只是为了低碳环保与社会公益吗？其实不尽然。二手交易在国内电商市场中并非主流，顺丰本就无意将二手交易做大，且二手交易能够带来的快递单量一直显得杯水车薪，所以围绕闲置物品建立起来的社交需求才是顺丰需要抢占的制高点。
首先，顺丰分享将通过二手闲置物品的公益互助活动提高用户粘性，在塑造和推广顺丰品牌形象的同时，使用户与品牌的联系更紧密，从而让更多局限于线下的用户逐步转移到线上，形成交互。
其次，顺丰的线下物流平台优势已不言而喻，以“便利店”为主的社区服务中转站建设也已初见成效，但线上平台的建设尤显不足，顺丰分享则可以从二手货交易和信息分享的社交角度切入，成为打通线上线下用户行为的连接点，打通线上线下，从而完成大数据的获取和整合。
【延伸阅读】
利润来自规模效应、资源效能、流程效率、技术工具
顺丰管理层普遍存在一个错误观念，即“利润是省出来的”。一强调利润率，大部分经营者马上就想到甚至只会想到控制成本、控制投入。这是非常错误的利润观，只考虑眼前利益，以牺牲投入来换取可观的利润率，丧失了可持续发展的动力。
我们需要认识到：公司的每一个职能部门、每一个经营单位都是利润的责任部门，区别只在于大家对利润负责的方式不同。经营单位要具备正确的利润观念：在经营决策中要考虑投入与产出的关系，通过深入研究区域市场特征，掌握客户需求，通过引领创新发展等方式不断提升投入的有效性，从而创造利润。职能部门应当具备正确的利润观念：不能靠地区省钱来优化成本，而要靠职能本部在更高的层面、更大的范围来统筹考虑如何提升资源效能；每一个职能部门对各自负责的资源投入标准负责，兼顾质量与成本的关系，通过精简优化流程、投放工具设备、升级技术系统等方式不断提升资源效能，从而创造利润。
改革组织绩效管理机制，建立绩效激励与问责机制
（1）解决激励不够的问题。明年我们会彻底改革目前这种拿年薪、“吃大锅饭”、比国有企业还国有企业的薪酬机制。把工资与效益奖金分开，工资与岗位价值、服务年限等挂钩，效益奖金与收入目标、核定利润率挂钩。
（2）解决压力不足的问题。我们将提升明年收入目标的合理性，不再放任各业务区根据历史数据对增长率简单递减来做预算，而是会在同比的基础上根据各区的市场总量、市场占有率、公司的发展战略来确定经营目标，做定期回顾和评价，在同类地区间经营结果表现最差的地区，总部会问责区总并要求限期整改，仍不能改善的会淘汰。
今天我们面临严峻的经营形势，有“危”更有“机”，重重压力只会令顺丰迸发出更大的能量。“今日的选择造就明日的顺丰”，与各位同仁共勉。
——节选自2012年9月6日王卫《关于顺丰目前面临主要经营问题的几点意见》
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