Part 9 危机关：经营最可怕的在于不懂收
顺丰也缺钱，但是顺丰不能为了钱而上市。
——王 卫
SARS时期是威胁，也是甜头
2002年11月，我国首例SARS病毒携带者出现在广州，随后SARS迅速席卷全国。到2003年，人们的生活已经彻底被SARS影响，若非万不得已绝不出门。阴霾笼罩着的不仅是各大步行街、百货商店，更笼罩着众多经营行业。这段时间，有一个行业冲破这一片黑云，赢得了迅速的发展，那就是快递产业。
在周围SARS病毒环伺的境况下，人们并非不想购物，而是外界环境的限制阻挠了他们。基于此，如何冲破环境的限制就成为众多产业经营者首先要思考的问题。这也正是SARS给快递业带来的机遇与挑战。
具体分析来看，首先大量足不出户的消费者扩宽了整个快递行业的目标市场，也就意味着快递业即将迎来更多的订单，更大的送货量。
其次，各大快递公司在市场的扩大同时也必须接受更多人的检验。只有能够打造出更优秀的快递，能够给消费者更贴心的服务，能够在消费者群体中树立良好的口碑的快递公司才能够顺利在产业发展的洪流之中站稳脚跟。
再次，巨大的商机也会带来更严峻的同业竞争，如何在众多同行之中脱颖而出也成为快递企业的重要挑战。
最后，SARS病毒蔓延之快要求快递行业迅速做出反应。一旦反应不及时，企业很可能会陷入难以摆脱的泥潭。比如若没有采取有效措施应对庞大的市场增量，企业就可能因为无法兑现给消费者的承诺而被消费者抛弃，还有可能因为市场提供了超速增长的空间，于是不考虑自身能够承担的增长容量，不考虑大幅度增长给企业基础提出的新的要求，盲目追求扩张，最终只会走入贪吃蛇的结局。
因此，SARS在给快递行业带来机遇的同时也带来了挑战，如果企业不能沉着应对挑战仍可能出现一败涂地的结局。
可对顺丰来说，SARS带来的机遇远远大于挑战。彼时，正是王卫设立深圳总部，完成全国收权的时期。收权之后，员工有了更大的干劲，企业也更加团结，正摩拳擦掌准备大干一场。加上自1993年以来近十年的积累，顺丰应付大容量的业务毫不费劲，服务质量也有一定的提升。而广州恰好是SARS袭击的重灾区，快递的重要性不言而喻，加上顺丰本就从广州开始发展，几乎垄断了广州及深港地区的快递业务，基于此，顺丰的营业额不断增加。除此之外，由于彼时顺丰经营的地区尚未完全扩展到全国，长三角地区也只是稍加尝试，因此拥有庞大的扩展空间。
随着SARS的蔓延，顺丰的营业额不断增长，王卫的心思也跨到了全国市场上。截至2002年，国内快递业务创造的利润额就已经占据顺丰公司总利润的40%，如何将业务扩展到全国早就是王卫脑海中挥之不去的愿望。但与此同时，王卫深知一旦公司的基础跟不上公司前进的步伐，就会给公司带来毁灭性的灾难，因此他非常严格地控制着公司的发展速度。比如追求速度，要求更“快”，拒绝接大件物品；比如将目标市场定位为收入中高端的人群，避免在价格上与大多数同行争夺。
事实证明，这些措施对顺丰后来的发展有着非常深刻的影响。随着2003年王卫的全国版图逐渐铺开，许多问题都得到有效规避：比如避免了与“四通一达”的价格战；比如从一开始强调的“快速”成为顺丰在国内开辟市场最强有力的优势。
这些从业之初就很清楚的目标和规划在公司未来的发展过程中发挥了巨大的作用。“快”是快递业形成之初最基本的定义；而随着经济的发展，越来越多的人会变得更加富有，目标市场也会随着经济的发展而不断增加；同时在大部分快递公司都争夺小额利润的情形下，将价格提高能够避免许多不必要的麻烦。
SARS带来的阴霾经久不散，各个行业都陷入停滞甚至倒退之中。但是危机之处常常蕴含着新的机会，而王卫恰好看准了这样的机会。
2003年年初，由于受到SARS的影响，出行人数急剧减少，航空业呈现出异常萧条的景象。为了获得一点点利润，航空公司只能将航空运费一降再降。王卫就在此时出手，租赁了扬子江快运的5架737全货机，然后与多家航空公司签署协议，拥有了他们旗下飞机的专用腹舱使用权。王卫充分利用航空资源，超越了其他民营快递，打响了顺丰“快”的特色，顺丰也成为全国第一家使用全货运专机的民营快递企业。
面对SARS的影响，快递业的其他公司在发展的同时很少会将自己产业的发展与其他行业联系起来，更不会认为危机带来的全行业缩水能够给自己带来机遇。王卫着眼于自身特色，从“快”到最快的运输工具——飞机，得出了顺丰快递发展需要航空业支撑的结论，不失时机地推动了顺丰的发展。
危机管理并非只有速度一个选项
2008年1月13日午夜时分，顺丰的湖北分区遭遇了一场严重的危机。由于所在区域隔壁房间的供电线路短路，导致大火突然燃起，随着火势的不断蔓延，顺丰的中转仓库被波及。
由于大火发生的时间非常特殊，顺丰的大部分工作人员都已经下班。随着火势的蔓延，大量货物被烧成灰烬。当工作人员发现公司附近火光漫天时，整个仓库已经被烧掉了一半多。随即，他们立刻通知消防队，打电话报告上级领导，按照公司规定的要求，启动了顺丰已有的应急机制。
随着消防队的到来，灭火工作逐渐进入正轨，而就在这短短的时间内，顺丰内部的危机应急程序已经完成了好几个步骤。首先，顺丰当晚的负责人员迅速将此事报告给总部，同时通知湖北区最高级别管理层人员。没过多久，顺丰速运湖北区总经理就冒着大雪抵达救援现场，指挥员工配合消防队员展开工作，同时做出“启用备用场地，首先保证公司内部的正常运营”，“尽一切力量抢救货物，最大程度减少损失”等指示。其次，顺丰总部在得知这个突然情况后迅速成立了应急小组。这个小组以顺丰运营部总裁为组长，客服总监、营运总监、行政总监、企划总监等为组员。他们被连夜召集起来，在副总裁的带领下立刻前往湖北区展开危机后的应对工作。而这些事情完成的时候，大火仍未完全熄灭。
为了尽快熄灭大火，这一夜顺丰湖北区的工作人员几乎全都没有睡觉。而第二天清晨8点，按照上级的指示，他们必须一个一个联系货物受到损坏的寄件方、收件方，向他们通告此次事件，寻求他们的谅解。于是，员工们强打精神，开始一个接一个地道歉、解释，向客户说明公司一定会在最短的时间内拿出令对方满意的解决方案。他们同时也向客户说明了公司现在的缓和方案，即若是一些客户的货物非常贵重，顺丰会承担无偿补寄重要文件或者开具相关证明的工作。
正当湖北区的员工们忙得焦头烂额时，总部的应急小组抵达湖北区。他们到达事故现场后，做的第一件事就是向政府部门汇报此次突发事件的具体情况。从湖北省公安局、湖北邮政局到湖北政府，顺丰的高层管理人员都一一前去说明此次大火发生的原因，表示会尽快处理好善后工作。政府部门在了解了相关情况后，表示会全力支持他们的工作，并提出要尽量避免发生商民矛盾激化这种会产生不好影响的事件。
除了依靠政府处理突发事件外，顺丰还制订了完善的抵制谣言计划。任何公司一旦遇到危机，最害怕的不是危机究竟多么难以处理，而是逐渐滋生的谣言。“三人成虎”的故事说明任何时候谣言的传播都非常迅速，就是通过人们口耳相传，假的东西经过加工之后也很容易就变成真的，真的也容易变成假的。因此，控制舆论对彼时的顺丰非常重要。
因而，顺丰提前将其他地区的呼叫中心转移到湖北区，用来援助湖北区的客服工作，同时减少顾客的等待时间。一旦顾客发现危机中客服热线难以接通，更多的怀疑就会不断滋生，如果让这类不好的言论甚嚣尘上，那带来的危害将更加巨大。
除此之外，顺丰还设立了专门的应答室，特别接待那些到顺丰公司来询问具体情况的客户。这一办公室直接由湖北区的总经理负责。由于总经理对湖北区内各项业务都非常清楚，加上直接指挥了此次救援工作，因此这个安排不仅让前来求解的客户比较安心，还赢得了客户对顺丰的信任感。
与此同时，民众也开始在网络上不断讨论此次事件，还出现了不少就此次事件抹黑顺丰的人。应急小组早已对此有所预料，在已经安排好客服人员通过电话联络解释清楚事件的同时，尽量在各大网站对不明情况的客户说明情况。
这样的工作持续了两天之后，顺丰的应急小组拿出了解决方案。这个方案包括两个部分，第一个部分是向公众说明火灾发生的具体原因，解释清楚为何会波及仓库，说明具体烧毁了多少货物、主要是哪些地区的交易受到了影响等关于火灾的情况，同时向公众表明顺丰自己同广大顾客一样也是受害者。第二部分则是顺丰的赔偿条件。顺丰认为尽管此次事件给顾客和顺丰都带来了非常不好的影响，但是绝不能让顾客为这次事故埋单。为了最大限度地挽回顾客的损失，顺丰决定按照国家《快递服务行业标准》里规定的赔偿价格的3倍对客户进行赔偿。
这次事故发生后不久，王卫也在公司内部发表了讲话。由于此次意外事件让湖北区工作人员的情绪受到了非常大的影响，他们大多沉浸在白忙活一场的无奈和沮丧中，难以鼓足干劲继续工作，为了给湖北区的员工打气，王卫发表了内部讲话表示对他们的感谢，同时做出会将他们这个月的工资提高30%的声明。
随着赔付程序的层层展开，此次事件逐渐平息下来，顺丰靠着自身的实力安稳地渡过了此次难关。
特殊时期的决策
2008年刚开始，一场灾难就降临中国。这场雪灾被称为50年一遇的大雪，众多交通要道陷入瘫痪状态。
我国的大部分快递企业也因此陷入送货危机中。自1月10日大雪落下开始，越来越多的快递公司发出声明，停止收发件或者只收件暂缓发件。考虑到残酷的天气情况及其带来的潜在危险，民众也表示理解这些快递公司的决定，但是部分重要货物或文件的滞留仍然让他们困扰不已。
就在如此严峻的形势之下，王卫做了不停止收发件的决定。
这并不是因为顺丰没有受到冰雪风暴的影响，实际上顺丰的营业点中有将近10个省区市都遭受到剧烈的冲击，这还不是最主要的，航空的滞留让顺丰感到前所未有的巨大压力，大量航班取消，大量航线因为安全问题停止运营，顺丰的许多货物因此无法及时送达目的地。
但是决定已经做出，王卫又是个不愿意轻易更改决议的人，只能想尽办法兑现承诺。最后，王卫成立了专门负责此次事件的1·28小组，要求这个小组及时解决任何时间任何地点发生的任何突然情况。
在严格的要求和强大的压力下，顺丰的员工们必须尽一切努力克服自然灾害带来的困难。为了将货物送到目的地，每一天他们都辛勤劳动着，甚至在温度降到零下的环境里挥汗如雨。
由于大雪的突然爆发，当时的大部分企业都没能及时反应过来，顺丰也是如此。等到清点仓库库存时，工作人员才猛然发现每一天都会有超过150吨货物的囤积。这个数量可不得了，一旦来不及发货，就可能出现爆仓，物流周转不灵随即而来，顺丰长期以来打造的优质高效形象就将被砍去一大半。
为了顺利解决这一问题，王卫下达命令，一定要不惜一切代价把货物送到客户手中，让物流链持续运转，绝不能出现堵塞的情况。在这个过程中，一切能够拉近与目的地距离的手段都被顺丰用上了。
首先就是航空。能够将货物最快地送达目的地的方式就要数航空了，采用这种方式不仅能够在风雪天气这种特殊的时期避免陆运中可能出现的雪灾，还能够更迅速地缓解物流链的停滞情况。但是当时绝大部分航线都已经停止，能够用的飞机也屈指可数。
为了解决这个问题，顺丰不惜高价租来飞机的腹仓进行送货，自己的全货运包机也开通了付费专线全天待命。为了能够随时起航，为了保证货物的畅通流转，顺丰没有在投资上吝啬。
但是随着天气越来越差，航空变得越来越危险，能够飞行的航线也越来越少。迫不得已，顺丰只能采取陆运的方式。于是，顺丰花重金租赁长途干线车，专门用来运送货物。
就在这些艰难的日子里，顺丰给客户留下了深刻的印象。尽管顺丰公司内部也有受不了这种残酷的环境选择离开的人，但是更多的人留了下来。不管是高管还是最基层的员工，每一天每个人都只有几个小时的休息时间，熬夜通宵更是家常便饭。他们的目标只有一个，那就是将仓库里堆积如山的货物迅速地消灭掉。正是由于员工们的不断努力，到2月2日，顺丰积压的货物只剩下100吨，按照计划，最多到2月5日这些货物就能被运送完毕。值得一提的是，顺丰接到手里的货物远远不止大雪初下时那点数量。由于顺丰是所有民营企业中仍然保证在这种特殊天气里持续运行的公司，对许多急于送件的顾客来说可谓救命稻草，越来越多的订单向顺丰飞来。
尽管已经能够成功将货物运到目的地所在的省市，但是仍然需要快递人员将货物派送到客户家中。而不少地区本身交通不便，加上风雪袭击，变得更难以靠近，派送任务的难度大幅增加。但是顺丰的员工们仍然克服了种种困难，将货物安全快速地送到了收件人手里。
除了派送之外，在严酷的天气里，货物的保存情况也不容乐观。顺丰为此特地安排了专业的人员前来辅助，重点是加强防范措施，比如防火防水等问题。仓库的安全情况同样要有保证，因此全天24小时的监控也非常有必要，同时在特殊时期总可能发生特殊事件，人力看守也必不可少。就是在这样严格的要求下，顺丰顺利实现了自己的承诺。
2008年2月24日，这场持续一个多月的特大寒流侵袭终于停止，顺丰在这场危机中的表现使它在公众心中的形象提升了一个档次，尽管做出了巨大的投资，但是顺丰得到的以及潜在得到的要比看上去的多很多。
国际化脚步，“稳”字第一
顺丰的全球扩张脚步图
对任何一个企业来说，广阔的市场和无尽的利润永远是不懈追求的目标。顺丰作为已经牢牢占据国内民营快递企业第一位置的龙头老大，在国内快递市场几乎被各大快递公司全部占领的情况下，将目光投向更广大的国际市场成为顺丰未来发展的必然倾向。
2013年11月，顺丰最新动态再次爆出其国际化的眼光和战略。顺丰对早就开通的日本快件速递业务进行了进一步的完善，除了对原有程序和系统进行升级之外，还新增了日本快件货到付款业务。
随着各国之间的交流不断增加，国与国之间的人口流动变得越来越频繁，因留学、旅游、移民、工作等原因去往异国的人越来越多，更多人希望能够将家乡的物品寄给远在他国的亲人。这就给国际快递业务的发展提供了非常大的市场。加上从事国际贸易人员的增多，对于国际快递的需求也非常迫切。
王卫早就有向国际进军的想法，在2010年，顺丰的版图就已经开始向国外延伸。但是由于资金投入问题，加上环境改变、国际市场整体情况不明了等实际情况，王卫始终不敢全面推进。他采取步步为营的方式，逐步从我国周边地区开始尝试。
王卫第一个看中的目标国家是新加坡。2010年，除了裕廊岛和居民人数不足50人的乌敏岛之外，顺丰在新加坡全境所有区域都建立了营业网点。而此次初涉国际快递业务取得的反响相当不错，王卫也迅速开始了其越来越大的国际扩展计划。
2011年，顺丰同时在韩国、马来西亚、日本3个国家开设营业网点，版图向着太平洋方向不断延伸。随着走入国际快递市场脚步的加快，小小的东亚、东南亚地区又怎么能够留住顺丰疾行的脚步。而今世界最强大最发达的国家仍然是美国，其中潜在的消费市场是众人垂涎的一块肥肉。2012年，顺丰将营业网点开到了美国，走入美国快递市场。
随着营业网点的不断完善，而今顺丰的版图范围包括整个中国，韩国、日本、马来西亚、新加坡的所有地区，以及美国全境。2013年9月23日，顺丰成功将其巨大的手掌伸向泰国，直接开启了泰国全境的快递服务业务。
这让顺丰的许多粉丝非常欣喜。由于国内创下的良好基础，不少跨国企业对无法用顺丰进行国际快递这一点非常遗憾。随着富裕人群的增多，他们希望能够得到更好更快的服务，反而不太在乎花销的多少。
除此之外，而今的顺丰国际快递也有它独特的优势。首先，国内良好的口碑让顺丰的信誉在国际环境里尤其是华人圈里非常受欢迎，在与EMS做对比之后，大部分人都会选择顺丰。其次，随着顺丰网点的全面建设，不管在别国的哪一个地区，顺丰都能送货上门，同时提供高质量的服务。
除此之外，顺丰与国际化标准接轨的统一收派队伍，标准化服务流程，以及管理系统的完善，全程追踪货物运送情况等技术的发展，让不少客户备感欣慰。对大部分国际客户来说，选择快递公司的首要条件是该企业的发货速度、管理系统、货物追踪系统、服务系统等是否做到了最好。而在同一标准条件下，若是多家公司都达到了要求，顾客通常会选让自己感觉最亲近的一家。有时候，这种亲近的感觉甚至能够抵消掉其在运送过程中留下的一些不好印象。得益于此，顺丰获得了不少国际市场。(www.xing528.com)
但是，顺丰绝不能因此就减少防范之心，未来仍需要一步一步踏实稳健地向前迈进。王卫之所以迈开步子时显得小心翼翼、瞻前顾后，就是因为有太多需要考虑的因素给他带来了大量困扰。
首先，国际快递的要求与国内的要求完全是天壤之别。由于国际快递环境比起国内快递环境要成熟得多，因此对于服务质量的要求也就更高。这不只是单从运输货物的快慢程度以及是否安全将货物送到客户手中这种初级层面进行的考虑，更是从货物运输是否人性化，员工服务是否微笑等更多更细致的人文服务角度出发的。换句话说，国际快递业要求从业公司具有更优秀的软文化实力。
其次，开辟国际市场需要非常充足的资金。而资金问题是限制顺丰乃至任何一个民营企业发展的非常重要的因素，没有足够的资金，什么也做不成。而将资金投向国际快递业务，无疑冒着更大的风险，因为不知道是否能够顺利赢利。顺丰高层透露，截止2013年11月，顺丰在国际业务领域的投资几乎没有赢利，因为打造全境范围内的网点需要耗费大量资金，更遑论其中的技术建设、人员招聘及培训等的大量花销。
再来就是对东道国目标情况的未知。由于地域范围、民族文化、语言风俗等方面的差异，不管进行怎样的调查，总会感觉对方与自己隔着一层纱，难以看清。王卫也正是考虑到这一点，才选择从距离我国最近的东南亚国家入手，这些国家的优势就在于距离近，华人群体多，文化上的差异没有那么大，一旦出现事故还可以迅速做出反应，也省去了许多由于社会规则不同可能带来的问题。此后，王卫仍然不敢迈开大步子，因为国际环境对他来说就像海洋那样，在深蓝的海底摸不清前路，不知道哪里会突然爆发危机，哪里可能突然闪现机遇。
除此之外，国际快递市场上的4大巨头对顺丰来说也是非常大的威胁。它们分别是联邦快递（FedEX），联合包裹服务公司（UPS），德国敦豪（DHL），以及荷兰天地速递（TNT）。不必说顺丰，中国国内没有任何一家企业能够超越它们。
王卫也曾对外表示顺丰在国际化道路上的困难，无论是软件还是硬件，都存在很大差距，王卫说：“中国民营快递获得法律地位还不到4年，可以说还处于发展初级阶段，和国际快递大企业相比，我们在资金实力、科技实力、人力资源和经营管理经验等方面和他们都有不小差距。
“比如，在资金实力上，人家一家企业就有600多架飞机，而我们中国所有快递企业加起来也只有不到50架飞机；在科技实力方面，顺丰的信息系统在行业内算较好的了，但是也只相当于国际快递大企业20世纪90年代的水平。人才和经营管理经验的差距更不是一朝一夕可以赶上的，国际化水平差得更远。而我认为，最大的差距还是战略。国际快递大企业开设某个网络，只要能够支持自身服务质量提升，可以十几、二十年不赚钱。这样的气魄和实力都是目前我国民营快递企业所无法比拟的。”
作为快递企业，“快”都是必需的要求，而作为国际快递企业，飞机就是必不可少的工具。截至2013年，顺丰自有飞机数量达到12架。但是与4大国际快递巨头相比，拥有飞机数量最少的是TNT，只有47架，最多的则是联邦快递，拥有671架飞机。仅仅从这一个方面来看，顺丰进军国际就还有非常长的路要走。
目前顺丰刚开通泰国的国际服务，美国的全境网点也才建设好没多久，因此短期来看，顺丰仍需要一段时间稳住现有的经营局面，暂时不会有较大的动作。王卫也需要时间进行下一步国际战略的规划，在这块领域，他显然将“稳”字放在第一。
高速扩张，如何控制成本
在大部分客户的印象里，顺丰比其他快递企业更胜一筹的是它送货的速度。自2000年以来，顺丰本身的发展速度也令人惊叹，尽管国内正值大部分企业尤其是快递行业的高速发展期，但是能够做到像顺丰这样的仍然屈指可数。
当顺丰购买货运飞机的消息传来时，不少人疑惑不已：顺丰的钱究竟从哪儿来的呢？首先，快速送货这件事情本身就不容易达到，顺丰通过飞机运货尽管能够完成要求，但是成本花销不就很贵吗？尽管顺丰收取的运费是其他快递公司的一倍多，但是能够弥补这样的大型消耗吗？除此之外，顺丰员工每个人都配备高科技产品，用起来的确非常方便，但是那个也会花很多钱，这么多钱究竟从何而来？
实际上，民众看到的只是顺丰在高科技产品和系统上投入的冰山一角，背后真正的数额难以想象。而这些钱的来源究竟在哪儿呢？顺丰如何在自身迅速发展的同时赢得利润呢？
这就要从王卫特殊的战略成本控制思想说起了。早在对顺丰进行市场定位时，王卫的思考角度就显得独树一帜。他往往出其不意，采取别人很难想到的方法，在成本控制这一方面也沿用了这一风格。
要获得利润有两个途径，一个是降低成本，一个是增加定价。顺丰的定价很少波动，在当今市场已经基本稳定的情况下，再行提价也比较困难。因此，唯一能做的就是降低成本。在其他民营企业大打价格战的时候，顺丰却另辟蹊径，采用了完全不同的与国际接轨的成本节约方式。
在王卫看来，只要做到了最好的服务，未来潜在的市场就有被无限扩大的可能。对于快递，客户最担心的就是安全问题和时间问题，能够在这两个问题上做到最好，自然就能吸引更多的客户。因此，在这两个方面的投入必须不断增加。比如设备、技术、管理系统等全部更新换代，而且一换就是整个公司所有地区所有网点全部更新。从短期来看，这样做的确是有非常大的消耗，但是从长远来看，通过这些更新换代，公司才能承接更多的业务，拿到更多的订单，获取更多的利润。
比如王卫下定决心将自动分拣系统引入公司。尽管这一系统非常有效，但是快递公司往往需要花上10年乃至20年的时间才能收回在这上面耗费的成本，这让不少企业望而却步。迄今为止，只有国际上的大型快递公司愿意采用此种高效的分拣系统，中国国内的就只有顺丰一家。这带来的效益也非常明显，顺丰从此能够接受的订单量大幅增加。而这只是王卫战略成本控制体系中的一部分，除此之外还包含着更多。
快递行业基层人员的工作实际上非常辛苦，连续不断的奔波让他们非常疲累，不断确认详细信息让他们非常烦躁，公司严格的规章制度让他们有苦只能往自己的肚里咽，因而很多人不愿从事快递工作，快递公司往往面临着招工困难的情况。为了留住公司职员，顺丰采取的方法非常简单，就是给予员工高出同行业其他快递公司数倍的薪金。
尽管这一措施看上去使公司成本增多了，但是实际上收到的效果恰恰相反。首先高额薪酬增加了员工对公司的向心力，保证了已有员工的稳定性；其次，高额薪酬还可以吸引来更多的快递工作人员，从而省下不少招聘人才过程中所需要的消耗。
王卫是个非常精明的人，他知道在高科技产品中的消耗实在太大，因而不会再让出任何可以节省的机会。比如在员工送货这一环节，普通公司都会配套公司的车辆，但是王卫不这么做。顺丰所有的城内运送的三轮车、自行车，都是员工自己掏钱买的。普通快递公司不仅要负责买交通工具，同时还要定期保养，这上面的花销就是一笔不小的成本。而顺丰得益于其计件工资的优势，员工若想得到更多的收益，就必须要比别人快，比别人拿到更多的订单，因此也就更愿意自己买交通工具。而王卫正好因此省了一大笔钱，控制了在设备成本上的消耗。
此外，顺丰还倾力打造自己的网上订单系统以及及时反映的客服系统。通过这两个系统的完善，顾客能够事先了解清楚收费标准，还能够很快找到联系公司的方式，下单之后快递员迅速上门取件，既不会有关于价格的争论，工作人员也不会白跑一趟，节省了两方的时间。而如果客户对价格或者其他安排不满，最终导致双方争吵、交易告吹，那将是非常大的浪费。很可能在这段时间，别的快递人员都能完成两张订单了。
顺丰的业务员区域负责制度也为节省成本做出了贡献。区域负责制度主要是指一个业务员只负责一个区域，这个区域内的收件派件都是他的工作。这个制度有什么好处呢？那就是严格控制了业务员的接单量。
有的快递公司为了眼前的利益接了大量订单，最终难以按时完成导致大量顾客投诉，尽管公司拿到了利润，但是由于服务质量失去了潜在的顾客市场。而有的快递公司只做自己能够做到的业务，尽管在订单量上不如前者，但是把每一个业务办得非常妥当，客户也表示非常满意，虽然一段时间内利润不如前者多，但是悄然打开了潜在顾客市场的大门。对于这两种做法，王卫明显更青睐后一种，因此他希望员工能够量力而为。一张无法完成的订单背后是由信誉抹黑带来的浪费，而这个量难以预估。
其实出现为了短期利益而不顾企业长远发展，也是王卫一直诟病民营快递企业家的原因之一，王卫时刻提醒自己不要犯这样的错误，他曾说：“中国的民营快递企业家总能想出办法在最短的时间里赚到钱，战术上不输于人。但是，战术上再赢，只要输掉了战略，企业也可能就完蛋了。因此我认为，战略差距是中国民营快递企业的致命差距，我们民营企业有个‘短板’，就是坚持性不够，很容易走两步就放弃了。因此我会要求自己特别关注战略和投入这部分，对短时间能够达到什么规模、赢利多少等关注相对少些，对该采取怎样的发展战略以及一定要坚持下去等方面关注多些。当然，现在是战略不能输，战术也不能输，产业发展还很脆弱，企业如履薄冰啊！”
最怕不懂“刹车”
有这样一个故事：某个地方的人在长途跋涉时，连续步行3天，就必须停下来歇息1天。为什么？因为他们认为，人不能走得太快，一旦走得太快灵魂就追不上身体了，越走越快的话，最终会丢掉灵魂。其实，过快前行不仅可能带来灵魂的丢失，还可能引发身体各个器官的背叛。
对企业来说，这个道理同样适用。就高速发展的快递行业而言，长时间的过快增长给很多企业带来了各种各样的问题，也让其中不少企业陷入了危险的境地。
当巨额利润落到头上时，王卫没有为可能取得的70%乃至100%的增长欣喜若狂，反而眉头紧皱。在他看来，最严重的事件不是增长缓慢，而是过快增长，不知道怎么稳住脚步。
为了缓解这个局面，王卫开始拒绝部分利润庞大的订单，试图通过这种方式将顺丰营业额的增长速度压到合理范围内。这个措施取得了一定的效果，2003年之后，顺丰的发展速度保持在50%以下。为了避免在经济飞跃的整体浪潮中被拖着走，王卫决定同时用提价的方法来减少订单：500克货物次日达业务收费从15元上升到20元。在这两个措施的双管齐下之下，顺丰顺利保持了50%以下的稳定增长。
为何王卫要不惜一切手段来控制企业的发展速度？作为商人，不是就应该追逐企业的迅速扩张，寻求更多的利润吗？
事实上，快速扩张对企业来说并不见得是好事。企业就像一个人，采取适度的步伐前行才能不断行走，一旦超过身体负荷，短期内可能看不出来，但长期下去会给身体带来非常大的负担，最终难以为继。而企业快速发展可能带来的后果就是设备更新跟不上企业扩张的速度，人员培养跟不上企业扩张的速度，不断增加的业务量同时让管理人员没有足够的时间来处理这些问题，最严重的甚至会给整个公司带来彻底崩坏的后果。
除了硬件设施之外，公司的软实力也会因此受到影响。一旦公司领导只知道追求飞速扩张，落在员工身上的压力就会不断增加。就算顺丰的员工激励机制非常完善有效，但是人总是有极限的，若是工作量严重超过员工能够承受的范围，员工心里的怨气就会悄然滋生。尤其是像快递行业这种企业形象大多由基层员工塑造的企业，他们服务顾客时态度不好，平日工作时带着极大的怨气，可以想见，顾客以后还会使用这家企业的快递服务吗？
近几年来，随着网购的不断发展，节假日成为各大快递公司又爱又恨的时间。爱的是彼时无数订单会不断砸向他们，一张订单的背后就是一份利润；恨的是每到这个时候，过大的运送量会让许多快递公司疲于应付，加上人力的有限性，绝大部分货物都要过很长一段时间才能送达。比如“双十一”时期，大部分民众都做好了心理准备：11月20号之内能够发货就已经不错了。而快递也就“理所当然”地变成了“慢递”。
伴随着订单量的增加，对快递公司的投诉也在不断增加。但忙着挣钱的各大公司何来时间去处理这些，最终的恶果就是它们在民众心里的形象越来越差，那些认真运送货物的公司的形象则越来越好。
顺丰瞄准了客户的这种心理，因此确定每日的订单量绝不能超过限度。顺丰的高管曾表示：顺丰的要求是保持平衡。尽管我们可以拿到更多的订单，我们可以实现利润70%乃至于翻倍增长，但是这样一来顺丰贸易的平衡就会被打破，我们不希望看到那样的结果。而且一旦订单增多，我们必然没有足够的时间做好每一单业务的完整工作，员工也会只想着更快，从而导致服务质量下滑，这都是我们不乐见的情况。因此，为了更好地服务，我们坚持一定的订单限度。
当业界大部分企业都在为高额利润你追我赶时，顺丰自然也不甘愿落于人后。但比起其他企业，顺丰会适当考虑自身的承受范围。比如当接单量可能超过300万件时，不少快递公司老板会笑得合不拢嘴，但是顺丰会推掉其中至少50万的单子。因为一旦接单量超过250万，员工就很难在当天送完库存货物，最终可能导致爆仓发生。实际上，“四通一达”等企业在春节期间出现爆仓几乎已经成了常规现象，而只有顺丰的情况稍微好些，基本能够保证物流的畅通。
过度接单还会带来一个非常严重的后果，那就是误差变大、丢失货物的情况增多。当需要运送的货物越来越多时，员工心里会越来越焦急，出现错误的概率也会不断增加。而顺丰则要求必须控制误差率和丢失率。假设某家快递公司一天的订单量是200万件，若丢失率是1%，一天至少就会丢失2万件货物，这样的话这家公司根本无法继续经营下去。因此，顺丰制定了将丢失率控制在0.01%以内的要求。
王卫在2013年的新年讲话中，更是坚定了顺丰由量转质的转型政策，他说：“顺丰之前一直都是片面地追求一个‘快’字，当然，也赢得了一些客户的认可，获取了一定的市场份额。但是进入2012年，我明显地感觉到，我们的一些产品和服务在市场上不是那么好卖了。你关起门来觉得自己的服务好是没有用的，好的服务应该卖得很好才对。但现在的情况是，顺丰在市场上有点叫好不叫座的感觉。
“为什么出现这种情况呢？因为市场开始出现变化了，人民的消费习惯开始改变了。如果我们的产品自己觉得很好，客户也感觉好，但人家就是不用你，那么我们很快就会被市场边缘化，最终被淘汰。”
事实上，顺丰的这个决策取得了远超于其政策本身的福利。当其他民营企业陷入爆仓危机时，更多的快件会选择顺丰发送，无形中将顺丰的形象衬托得越来越高大，增加了顺丰的业务量。而货物丢失率的增加会让那些民营企业的信誉受到非常大的影响，加上大多数员工在那个阶段都会变得非常急躁，出现信息错误、顾客投诉也不会认真对待。比如不少顾客抱怨，某快递公司的部分快递员弄错了货物还连句抱歉也不说，给客服打电话投诉让他们迅速把货物换回来，他们也只是嘴上应着，最后还得打电话不断催促，过了不知道多少天才能顺利取回。因此，与这类快递公司形成鲜明对比的顺丰赢得了更多的市场和更高的信誉。
【延伸阅读】
今年以来，公司经营出现了比较严重的问题，集中表现在两个方面：一是收入增长放缓。2012年6月份，收件同比增长24.2%，比去年同期（42.85%）低19个百分点；收入同比增长32.21%，低于去年同期（39.29%）7个百分点。与此同时，整个行业仍保持高速增长，2012年上半年，行业收件同比增长51%，收入同比增长39.7%。我们的增速（收件29.9%、收入35.4%）明显低于行业水平。收入增长放缓，且低于行业增速，意味着顺丰市场占有率下降（大陆地区市场占有率从2011年6月的28.19%下降到2012年6月的26.7%），面临着十分严峻的经营形势。二是盈利能力下降。2010年4月起，公司的成本增速开始高于收入增速，成本线与收入线之间的差距越拉越大，直到2012年6月，成本线依然处于收入线的上方，成本费用增幅高于收入增幅意味着我们在提升资源效能，促进各项成本费用投入合理性方面没有有效措施，盈利能力受到极大挑战。
为什么会出现以上问题？我们应当如何应对？我要谈几点看法：
1.意识保守僵化，缺乏活力
（1）“靠天吃饭”的惯性思维在继续。过去几年公司业务一路高速增长，各级管理者习惯了把主要精力放在内部，闭门苦练内功，漠视市场变化和客户需求的变化。很多同事习以为常，总认为内部管好了就不愁业务。但是随着外部形势的变化，这些惯性思维明显不合时宜，而且正在阻碍公司的发展。
（2）不求有功，但求无过。创新很难吗？我们的管理者水平不够，无法创新吗？都不是。归根到底，是我们自己害怕创新，怕犯错，怕承担责任。久而久之，这种不求有功、但求无过的想法成了主流，创新纯粹变成了口号。
（3）内部工作氛围每况愈下。管理层缺乏使命感，“多一事不如少一事”，不愿开口说话，导致消极的工作状态逐级向下传递，跨部门沟通隔阂、推诿仍在蔓延，使内部工作氛围每况愈下，给企业带来巨大内耗。
这些意识层面的问题使我们面对的困难雪上加霜，怎么办？首先希望大家清醒地意识到：当前的经营形势不容乐观，我们正在丧失应有的市场份额。管理层必须树立以市场为导向、以客户为中心的经营观，解开思想枷锁，从“总部让我做我才做”转变到“总部没有禁止的，我都可以做，总部要帮我做”；鼓励在“不违反法律、不偏离战略”经营底线内的创新。
2.没有建立起以市场为导向、以客户为中心的工作体系
（1）不了解市场。今年以来出现了大面积无法完成收入预算的情况，历次分析都归过于经济形势不好；那为什么行业增速又很好呢？究竟是经济形势不好，用快递的人少了，还是我们的服务跟不上，用顺丰的人少了？
（2）漠视客户的需求。管理层有几个人知道自己最重要的客户是谁？有没有跟这些客户保持面对面的交流，了解他们对顺丰的服务需求？有没有检视几年来顺丰的服务是否具有实质性的提升？有没有试图通过努力成为客户唯一的快递服务商？
（3）对竞争对手的研究浮于表面。我们向来只把国际快递巨头或“四通一达”视为竞争对手，进行简单的动态信息摘录，对经营决策几乎起不到辅助作用。事实是，在不同的市场分层中，我们面对的是不同的竞争对手。以重点大客户开发为例，我们发现国内大型企业的物流和快递供应商往往是一些小公司、货代公司，他们在客户处拿到了“总包”业务量，再把部分甚至大部分业务“转包”给顺丰。这些公司的服务其实是在向客户提供“解决方案”，靠大脑吃饭；顺丰则不幸沦为搬运工，靠体力吃饭。我们在目标客户、目标市场上的竞争对手究竟是哪些公司，他们报价、运作、服务、管理是怎么样的，客户为什么会选择他们而不是我们，这些问题都是需要去深入了解和分析的。
3.“顺丰能力”未能创新转化为“顺丰机会”
（1）强大的营运能力未能转化为市场份额。公司的营运优势（如时效管控处于行业领先，庞大营运资源衍生的终端配送优势等）没有整合、提炼成解决方案，去迎合客户需求。以时效为例，某大型B2B客户同时选择联邦和顺丰为物流供应商，主要考虑“顺丰没有时效承诺而联邦有”，但使用中客户发现其实顺丰的时效比联邦更快。这种例子还有很多，一方面我们自上而下推动非常费力，不知道能卖给谁；另一方面，大量客户为需求苦恼，却不知道“顺丰有”或“顺丰可以有”。
（2）没有基于品牌优势创新服务模式。顺丰经过多年积累在客户中建立起可信赖的品牌形象，我们的品牌是有竞争力的。以“特色经济”代购为例，客户在选择这种服务的时候，顺丰不单是可信赖的运输途径，更是为客户选购并对产品品质作保证的可信赖品牌。由此不难想象品牌价值在快速消费品市场为我们带来的巨大潜力。
（3）没有通过服务创新去建立与客户“血肉相连”的关系。现阶段国内客户对服务创新的需求并非高不可攀。我们如果能在现有能力基础上做小幅度的改进和延伸，就可以率先令客户满意，提升客户黏度，与客户“血肉相连”。例如我们对电子商务的服务模式就可以通过研究市场上的“落地配”服务，整合自身的营运操作、仓储服务、系统对接等能力，打造一个具有强大竞争力的开放服务平台。
——节选自2012年9月6日王卫《关于顺丰目前面临主要经营问题的几点意见》
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