顺丰快递创始人王卫的创业励志课：让最好的员工快速成长

Part 7　利行同事：让最好的员工最快地成长

顺丰的一线收派员“才是最可爱的人”。

——王　卫

员工的意见是最重要的问题

时间就像从手指缝间漏过的沙子，不经意间就没了，除了越来越大的年龄，还有一件事时刻在提醒你它正从你身边溜走，那就是和你一起工作的同龄人变成了一群80后、90后。

王卫手下的员工也是如此，十几年的时间里，原来的60后、70后和公司携手前行，成为管理岗位上的中坚力量，而许多80后、90后成为一线的快递员，接棒顺丰快递。这一代的年轻人对于工作、生活和未来的认识和愿望是和上一代人有着明显的差别的。另外，近些年快递业的竞争越来越激烈，快递员们的工作压力很大，而且工作很累很辛苦。

王卫静下心来思考这个问题，认识到在这种情况下最重要的就是要加强和员工沟通。缺乏良好的沟通，任何管理行为都无法有效地实施。因为，公司的正常运转要靠人与人之间的合作来完成，而人与人之间的合作需要沟通，人与人之间的合作越紧密，就越需要加强沟通。尤其是在危机中，由于危机的破坏性和时间紧迫性，更需要团结合作以共渡难关，因此快速而准确的沟通就显得更为重要。

王卫曾在顺丰的内部会议上说，管理层要多和员工沟通，了解他们在生活和工作方面的情况和想法，在管理理念上做出及时的调整，在最大程度上解决员工的问题和需要，把这些理念都执行到实处。

有一段时间，王卫对顺丰管理者和一线快递员的沟通并不满意。在他看来，如果公司内部的沟通不通畅，那直接受到影响的就是客户和公司的利益。因此，王卫常常给管理层说，不要回避工作中的问题，有什么不满有什么话都拿到桌面上来说，用暴力等极端的方法解决问题，不但会影响客户的利益，还会断了自己的后路，这是一条不能触碰的底线。

在王卫眼里，员工与员工之间就是家人的关系，因为同事在一起的时间比和家人朋友的时间还要多，所以他一直相信，有什么问题都能坐下来好好谈，都能说清楚。为了让沟通无障碍，王卫在顺丰总部开设了公开的沟通渠道，考虑到不同的人喜欢的沟通方式不同，运用多种媒介确保公司能同每个人进行沟通。

王卫创办了员工沟通3大平台——工会热线、走访谈心和论坛工会大家庭。通过电话倾诉、当面咨询和书面建议三种不同渠道，员工可以在平台上倾诉工作中的压力，或者对生活中的困难寻求帮助，工会会第一时间帮助员工解决。所谓“上医治未病，中医治欲病，下医治已病”，真正厉害的医生不是治病多么高明，而是能够预防疾病的人。在王卫看来等到员工对公司满肚子怨言，对管理者恨得牙痒痒，或者准备卷铺盖走人的时候再去沟通，就已经晚了。

沟通平台搭建之初，反响并没有那么强烈，大家都等着看第一个倾诉的人会得到怎样的反馈。当员工们发现提出的问题真的能够得到解决时，热情越来越高涨，只要工作中遇到问题，他们都要到论坛或者热线里说一说。

一次，一名中转区的员工给工会发了一封邮件，这个区的员工用巴枪扫描快件上信息的时间是凌晨1点到6点，基本全程都是弓着腰完成的，结果下班以后大家个个成了“虾米”，直不起腰了。这个员工希望公司能够想出一个解决办法，建个高台或者架子之类的。

接到这封邮件后，总部工会立刻向当地的管理层了解情况。调查发现，这样的问题确实存在，但是由于场地有限，若是建高架会影响中转区车辆的进出。经过沟通，最后的解决方案是巴枪员工每人配了一张小凳子，坐着扫件，这样既解决了弯腰问题，还不会影响场地的使用。

另外，王卫还在工会和审计监察委员会开设了投诉热线，跟进员工对公司管理问题上的投诉。他还组织研发一些管理工具，比如建设提高信息化程度的系统，力争反馈出每个员工的需求动态。

从王卫创建的沟通平台就能看出，他是一个能够听得进别人的意见、勇于面对失败和挫折的人。因为一个公司的管理文化和领导人的性格有很大的关系，只有领导人允许自己做得不好，容忍失败，才能给员工提出建议提供平台，这种管理文化使企业成员不会因为失败或提出错误、离奇的观点受到打击而停止与别人沟通。在这种环境中，企业成员敢于提出自己的观点和看法，不会因为权威的压制而保持沉默，从而加强企业成员间的交流。

有沟通的意愿是一方面，还有重要的一方面是沟通的技巧。王卫把加强对管理层沟通技巧的培训作为工作的重点，他认为管理不是简单粗暴的惩罚和停职，而是用真诚、有技巧的方法去解决沟通中的问题。另外，沟通并不是双方的技能越强就越好，而是双方的技能能够匹配，使沟通顺利地进行。比如，用管理者和快递员都能理解的词语，还要选择合适的沟通环境等。

沟通并不是一件容易的事，因为没有一个现成的模子可以套用。王卫一直给公司的高管们说，只要把员工的每个意见都当成最重要的问题，把为他们解决问题当作最重要的事情，用真诚的态度去对待，舍得用资源去解决，大家的劲往一处使，就能真正做到沟通无障碍。

计件工资：给员工最好的激励

在知识经济时代，薪酬管理成为公司管理的重要部分，它对激励员工，提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。薪酬不仅是员工满足各种需要的前提，还能实现员工的价值感。所以，从一个公司在同行业中薪资水平的排名就能猜出员工情绪的好坏以及积极性和能力的发挥程度。

心理学家研究表明，当一名岗位工资较低的员工通过积极表现、努力工作，提高自己的岗位绩效争取到更高的岗位级别时，他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦，从而更加努力地工作。这一点是每个管理者都应正视的事实。

顺丰能够快速发展壮大，靠的就是王卫在薪酬管理方面的独门绝技——计件工资。在顺丰，快递员的底薪只有1000块钱左右，不过王卫除了制定基本工资，还有一部分是绩效工资，也就是快递员接单的数量。在顺丰，每一单的快递费中有固定的一部分是属于快递员的，所以接的单越多，挣得越多。

这种自己做老板的挣钱方式极大地激励了一线快递员的工作干劲，使每位员工都认识到：加快送单速度，对顾客良好的服务态度，都会给自己带来丰厚的收入。每个人都这么想，顺丰快递公司的整体形象得到提升，寄件的人多了，自己的收入又会提高。在顺丰，每个人的月工资基本上都稳定在一定的水平，而且月入过万的人也不是一个两个。

王卫在快递员们开心的笑容、奔跑的身姿和顺丰良好的发展势头中看到，薪酬对于激励员工以及增强组织竞争力的重要意义。在员工的心目中，薪酬绝对不仅仅是口袋中一定数目的钞票，它还代表了身份、地位，以及在公司中的工作绩效，甚至代表了个人的能力、品行和发展前景。按照计件工资来算，顺丰的快递员工资比别的快递公司高，他们每天接6单快件的收入相当于其他快递公司的快递员接10单挣的钱，这样不但有面子，工作起来也特别有力气。

即使在企业内部，员工之间也会互相攀比。从单纯薪资相差的数字来看，几十元钱不算什么。但是，在员工的心目中，比别人少拿的几十元钱是工作业绩、能力不如别人的象征。而在顺丰，这种能力是由自己决定的，只要勤奋点，态度好，就能比别人赚得多。

薪酬激励不单单是金钱的激励，它实质上是一种复合激励方式，隐含着成就的激励、地位的激励等。管理者巧妙地运用这种薪酬激励方式，不但能调动员工的高昂士气和工作激情，还能吸引更多优秀人才，极大地提高企业的战斗力。

原来宅急送的老板陈平曾说，在顺丰，公司和快递员之间不是上下级关系，而是一种分配关系。实际上，最先形成这种模式只是一种偶然，当初王卫发现顺丰以代理和加盟的方式进行管理面临失控的时候，对不受管控的代理商，他收回代理老板的权力，但是下面的员工他并不收回，只要这些员工听从总公司的管理就可以。就这么歪打正着的，计件工资的薪酬方式就延续了下来。

不管是歪打正着也好，优秀的管理能力也罢，总之王卫摸索出了计件工资这一套对快递员来说最好的激励，这是他在快递业的首创。把握员工的微妙心理，发挥薪酬这根指挥棒的作用进行员工激励，成为了王卫在管理上优秀的能力与技巧。

计件工资之所以给顺丰带来巨大的利润，还因为这种激励性薪酬与工作的高匹配度。对于管理者来说，要根据自己公司的情况来制定薪酬，而不能简单地模仿。激励性薪酬的基本构成包括基本薪资、奖金、津贴、福利、保险。在顺丰，王卫还给员工的家人提供福利和补贴。

激励性的员工薪酬模式的设计，就是将上述5个组成部分合理地组合起来，使其能够恰到好处地对员工产生激励作用。这里有3种模式可供选择：

第一种为高弹性模式，薪酬主要是根据员工近期的绩效决定的。一般情况下，奖金在薪酬中所占的比重比较大，而福利比重较小；在基本薪资部分，实行绩效工资（如王卫采用的计件工资）、销售提成工资等工资形式。在不同时期，员工的薪酬起伏比较大。这种模式有较强的激励功能，但员工缺乏安全感。

第二种是高稳定模式，薪酬与员工个人的绩效关系不大。它主要取决于企业的经营状况，因此，个人收入相对比较稳定。这种模式有比较强的安全感，但缺乏激励功能，而且人工成本增长过快，企业负担加大。在这种模式中，基本工资占主要成分，福利水平一般比较高，奖金主要是根据企业经营状况及员工个人工资的一定比例或平均发放。

第三种是折中模式，既具弹性，具有激励员工提高绩效的功能，又具有稳定性，给员工一种安全感，使其注意向长远目标努力。目前很多企业在制定激励性的薪酬体系时都采用这种折中模式，事实证明，它确实能给企业带来良好的收益。

很明显，王卫采用的是折中模式，他通过专门的统计技术给每个快递员划分一个区域，保证其工资保持在稳定范围内。绩效部分要靠快递员自己去争取了，这才有了在马路上跌倒了爬起来继续奔跑的顺丰快递员。

不过，王卫在一线体验中依然发现了这一模式的隐患，他说：“工作时长问题。收派员太累了。现在顺丰收派员的收入在行业内处于较高的水平是人所共知的，但他们的工作量和压力也是惊人的。对于这种现象，可能一些行业内的人士都有所认识。不仅是收派员，连我们的基层管理层的工作量也是相当大的。如某点部的组长，从大学毕业后来顺丰工作，整整5年，每天除了最基本的点部现场管理工作，甚至还要亲自参与分件、搬货、整理报表，还要经常外出拜访客户，进行关系维护，工作事项十分繁杂，而且承担整个点部的业务量、问题件、收派时效、服务投诉等各种考核压力。

“听到这个的时候，我觉得顺丰真的太对不起他们了，亏欠他们太多。如果我没有走下去的话，是不会了解这么清楚的。因为投诉反映的大多是管理者不在岗或缺勤率高。这次体验后，我觉得我自己没有资格讲‘以人为本’这样的话。点部组长做了5年，天天这样干活，他还能熬几年？如果不改变现有的作业模式，即使公司的分配制度再公平，发展前景再乐观，员工也是会疲惫的。疲惫之后，对于服务质量、工作态度等就会很消极。”

“因此，作业模式一定要解决，要让收派员更舒服，能有休息时间，能去充电，同时又必须平衡企业成本。这是一项很艰巨的事。在没有更好的解决方案之前，我们只能想办法控制业务量的增长，宁可要质，不要量。不能让员工太累。”

既帮开门，又给钥匙

当一个企业越做越大时，就能提供更多的工作岗位，为想要拼得一份好生活的人打开大门。从现在求职者意向的调查来看，人们选择企业的标准不再只是工资的多少，而会更多地关注自己进入企业后能够获得怎样的提升和发展。很多企业也开始更多地关注员工的成长，王卫开始在顺丰倡导“以人为本”，他不但要给合适的人打开一扇大门，还要送他们一把成长的钥匙。

2003年，顺丰快递北京地区迎来了首个大学生员工。这个小伙子来自东北，理想是成为一个专业技术和管理水平都过硬的职业经理人。不过，求职没有想象中那么顺利，结果他成了顺丰的一名IT工程师，虽然在当时这并不合他意。按照规定，新人来到顺丰先要去当3个月的快递员，之后必须经常到一线去体验。

小伙子第一个月的工资是700元，他没租房子住，在公司随便搭了个床睡觉，两个月后他拿到了3000元。不过他原本就不中意这份工作，也不想当一辈子快递员，于是暗暗在心里盘算着辞职的事情。这天，顺丰总部通过传真机传来几篇文章，小伙子不经意间拿起来看了，没想到这竟成为改变他命运的转折点。

文章内容写的是顺丰未来的发展战略，公司的管理制度等，作者署名——王卫。没过几天，他从同事那里听说顺丰快递的掌门人叫王卫。这之后，小伙子决定不走了，留在顺丰。因为看完那篇文章，他觉得王卫是干大事儿的人，跟着这样的老板干不会错。(www.xing528.com)

接下来的几年里，王卫果然带着顺丰一路狂奔，小伙子也在这里获得了很多成长和发展的机会。没过几年，他就成为北京地区运营部的基层管理人员，之后坐上了主管的位置，再后来，他成为高级经理，整个北京地区顺丰的运营工作全在他的掌控之中。

一个人为什么心甘情愿长久地留在一个企业里？因为他能看到自己在这里拥有美好的未来，拥有发展的无限可能，而且员工更愿意为那些能促进他们成长的公司工作。在顺丰，做一线快递员要靠自己的拼搏和一流的服务水平，但只要有能力，司机也能坐上管理者的位置。

在谈到管理者的成长问题时，王卫说，不是每个人都有天生的管理才华和能力，而且，企业也在不停地变化和成长，所以，顺丰会等待员工慢慢地成长起来。同时，企业要帮助员工成长，以能力范围内最快的速度成长。

实现以人为本战略的途径

培养员工，帮助他们成长，不仅是员工的需要，也是企业的需要。“经营之神”松下幸之助有一句广为人知的口号：“在出产品之前出人才。”早在二战前，松下就曾对见习员工的培养发了专门通告，在竞争激烈时，松下更不忘发出《关于员工教育个人须知》的通告，把培养员工真正作为企业的一项任务。松下公司的用人原则是，量才录用，人尽其才，对可以信赖的人，哪怕他资历很浅，经验不足，也会把他安排到重要岗位上，让他在生产实践中得到锻炼和成长。公司还常对一些有潜质的员工委以看似不能胜任的重任，用压力和紧迫感加速他们成才。

为了让员工快速成长，王卫努力去了解基层职位的需求，提供与之相配的技能培训体系。王卫将这套体系打包传给基层管理人员，内容涉及怎样使用顺丰快递一整套的现代化管理工具，怎样为一线和二线的员工提供帮助，怎样为客户提供服务，怎样让自己的管理工作更加熟练等。同时，王卫还教管理人员怎样使自己的管理知识发挥出最大的价值。

王卫针对不同的岗位需求设置了相应的课程和认证，员工只要符合升职标准，就可以到这个系统中学习相应的课程，学会后参加考核，过关后就能获得相关的资格认证。

正所谓“授人以鱼不如授人以渔”，王卫也毫不吝啬地向顺丰员工讲述他在成功路上的心得体会：“积极态度+正确的思维=成功。我常常对人说，人的成功离不开两样东西，一是运气，二是态度。运气非常好，但是没有正确的态度，就好像中了彩票以后挥霍无度，很快就把钱花光了，又被打回原形。而有了运气加态度，就好像中了彩票之后，积极地拿这些钱做好事，并做一些科学理性的投资，创造价值，才能够长远发展。”

“短期的成功是以运气为主，态度为辅，但长期的成功肯定是以态度为主，运气为辅的，因为最终态度可以左右运气。坚持执着，懂得分享，与人为善，就会朋友满天下，有了朋友的支持和帮助，运气就不会太差。相反，如果你做事态度消极，做事没热情，没毅力，不懂得与人相处，肯定会处处碰壁，有好运也难，好的态度是长期成功的决定性因素之一。”

“在我看来，除了态度，人在这个世界上很多东西都无法控制，你控制不了自己在什么地方出生，什么时候离开人世，你控制不了自己是男是女，父母双亲是谁，你控制不了自己的长相如何，家里有没有钱……你唯一能控制的就是你的态度，对人对事的态度，对待人生的态度，而这种态度是积极的还是消极的，就决定了你未来的发展。”

“不管是坏事还是好事，你都要学会以积极的态度去面对。面对不好的事情，如果你很消极，接下来的事情也许会变得很糟，但如果你以积极的态度去面对，这个坏事可能会慢慢变成好事。因为任何时候都有正反两面，很多时候我们都只看到了它不好的一面，但它的另一面可能是相当好的。还有一些事情，表面上看起来很好，但背后隐藏着很多负面的东西，我想说的是，积极的处事态度就是，碰到好的事情你要看它背后负面的东西，把它坏的因素降到最低，进而变成好的东西。”

“现在很多年轻人出来工作的态度是，你给我多少钱我就干多少事。我认为这种态度会让你在职场的道路越走越窄，想要得到，必须先付出，不管你给我多少钱，我都要把自己的工作做到最好，这是我一贯的职业态度。刚刚踏入社会时我也给别人打过工，也投诉过当时的老板，觉得他给我的薪水太少，但是我投诉归投诉，有一个原则我始终坚持，那就是我在岗一天，交足100分，竭尽所能地把工作做好，投诉老板并不影响我做好工作，因为我做好工作，除了为公司创造价值，也是在增加自己的人生经验值，所以当时的每个老板都很喜欢我，说王卫做事很专业，有责任心，各种工作都可以放心交给我，这样一来，我的机会自然就越来越多，如果一个人总喜欢锱铢必较，生怕吃亏，机会肯定会越来越少。”

英国卡德伯里爵士认为：“真正的领导者鼓励下属发挥他们的才能，并且帮助员工不断进步。失败的管理者不给下属以自己决策的权利，奴役别人，不让别人有出头的机会。这个差别很简单：好的领导者让下属成长，坏的领导者阻碍下属的成长；好的领导者服务他们的下属，坏的领导者则奴役他们的下属。”如果想要使公司保持高速发展，促进员工高速发展绝对是一条捷径。

管理层“微服私访”

“高富帅”是当下最为火爆的词汇之一，这个人群也引得众多女性趋之若鹜。不过，如今很难从一个人的穿着和座驾上做出判断，因为很多有钱人不再一身名牌，而是穿起了T恤牛仔裤，不再是宝马奔驰，而是骑上了电动车，比如顺丰老总王卫。

2010年冬天，顺丰人力资源部给下属一个区派去一名实习物料管理员，这名实习员工一上岗，就骑上电动车，和其他快递员一起到仓库了解快递背包以及巴枪等物料情况，之后便外出收发快件。谁也不曾想到，这个“实习生”就是他们公司的老总王卫。

有人质疑王卫的这种做法，认为作为一个带领几万员工的大老板，应该从大的方面把控公司的发展，而不是去最细微的地方下力气。王卫对于大和小的理解不一样，在顺丰，直接接触客户的是一线和二线的员工，对客户来说，他们就是顺丰的形象代言人，管理者必须要了解他们的感受才能知道客户的想法。

当然，王卫也可以派别人去考察，但是每个人看问题的角度都不同，关注点也不一样，在别人看来是稀松平常的事情，也许到王卫这里就可能是一种企业危机，又或者是一种商机。王卫把去基层体验的过程看作是给顺丰把脉的过程，他去看自己管理的最高层发布的任务是不是推广到了基层，即便落实到了，又是否能够真正起到应该发挥的作用。和一堆数据堆积成的调查报告相比，基层的真实体验更加直接，也更加准确。

之前，顺丰的高层和别的公司高层一样，喜欢拿着数据研究市场情况，王卫经常告诫他们，在顺丰，想要做好管理，最重要的不是研究市场，而是去研究怎么帮前线的员工把收发快件的工作做得更好，去研究快递员们在工作中遇到什么困难，需要怎样的支持。现在的快递市场才刚刚起步，不过正以飞快的速度发展，因此每天的市场情况可以都与前一天的不同，不需要像别的已经成形的产品市场一样去研究和分析。

在王卫看来，快递市场的情况不是市场数据说了算，快递员们的说法和反馈才最准确。解决与客户直接接触的一线员工的问题，就是帮客户解决问题，也正是在解决公司发展的问题。

王卫不但自己跑到一线去体验员工的工作情况，每年还组织顺丰中层以上的管理者到基层去体验一段时间。在他看来，管理者去基层体验是一件很重要的事情。管理层管的是一线的快递员和二线的呼叫中心员工，如果不能透彻地了解他们的工作情况，又怎么能做好管理呢？

在顺丰，管理层去基层体验并不是心血来潮，而是公司固定的规章制度。所有管理层第一年要到一线做快递员，和其他员工一样上门收发快件等；从第二年开始，基层体验生活变成做半年的快递员，做半年与自己岗位匹配的专业工作。拿顺丰的财务部门来说，每个区的财务总监第一年要去送快递，第二年送半年快递，再到某个网点做半年的会计或出纳工作。这两部分的工作都完成之后，以后每年的体验中他们就可以选择自己感兴趣的岗位，不过要保证身份不泄露要跨区选择。

每年王卫会和总部的人事部一起，制定本年度管理人员的基层体验工作，将具体的岗位安排写成文件，下发到各管理者手中。其中规定，为了体验到真实的工作情况，每个人都是以实习员工的身份进入相应部门的，而且不能泄露自己的身份，对看不上眼的事情也不能指手画脚。实习结束后，每个人要写一份体验报告，也就是在基层看到和感受到的实际情况。为了避免实习成为一种形式上的东西，每个接待他们的分部经理要把“实习人员”在岗位上的表现写成报告，上交总部。

这种基层体验活动不但使得管理层时刻与一线的业务不脱节，而且还能够在精神上激励员工。顺丰的员工看到，管理层不是坐在空调房里下达指令，而是到一线去了解业务，这让公司一线二线的员工对公司的管理充满了信心。

每个员工都是开拓者

“以人为本”是王卫一致倡导的企业精神，这不仅表现在 “承担更多社会责任”的身体力行，也表现在“让员工成为精神的合作者”的赤诚相待。然而，相比其他企业，顺丰总能做出超乎想象之举。

8月7日，顺丰低调启动内部创业项目：鼓励员工以类似加盟的形式，回归到家乡开设独立网点，负责网点的管理和统筹，从而完成顺丰向三四线城市，乃至更深更细的区域渗透的网络布局。在费用方面，创业员工除了缴纳一定的保证金外无须再支付更多费用。相反顺丰还会提供资金补贴和政策扶持，同时鼓励所有员工推荐家乡人员参与合作。在业务操作方面，乡镇网点主要负责操作常规件收派，快件运输、大货重货、高价值件的揽收仍然交由全网统一作业。此外，为了保障价格、服务的统一性，在人员配置上，顺丰采取老带新的培训、集中培训，沿用公司统一标准，并派人到乡镇网点协助日常事务。

一位顺丰快递员表示，在接到内部通知后，已有部分同事开始蠢蠢欲动，计划远离喧嚣的北上广，回到家乡创业。

虽然顺丰快递员月薪过万早已不是传说，但对于那些每天在大城市中奔波劳苦的“快递小哥”来说，这种回归似乎有着更大的魅惑力。特别是附加上“创业”两个字，可以让他们找到更合适的存在感。

从商业逻辑上来看，顺丰此举实际上是一种以“加盟”为名义的直营式扩张，将每个员工都变为自己的市场开拓者，让组织的毛细血管孵化出更强的创业基因，也使业务市场向更纵深地域渗透，直至三四线城市、乡村、社区等原本顺丰无法触及之地，更快更好的完成企业的大物流战略空间布局。如此双赢，何乐而不为呢。

从市场战略上来看，顺丰内部创业项目的启动可谓是顺丰为了在全国电商下乡市场抢夺大战中抢占主动权的必然之举。今年上半年开始，电商下乡猛烈推进，无论是阿里巴巴还是京东，都开始新一轮的跑马圈地，“刷墙运动”如火如荼。而在物流快递方面，京东自有物流和集结了国内主流快递服务的阿里“菜鸟”同样虎视眈眈。显然，顺丰不愿再输一城。

不过这种规范性的尝试并非毫无风险可言，虽然在大多数行业人士眼中看来，顺丰高瞻远瞩且做事“靠谱”，但扩张就要付出成本，而自负盈亏的前提，也给不少有意返乡创业的快递青年敲响了警钟。

“承担成本就要慎重，北京此前有一家店尝试失败，开了不久就关张。显然创业并不适合每一个有雄心壮志的人。”快递员坦言，创业之后薪资水平不高，且风险不低。如果生意经营不善，当地快件需求不旺盛，则不如回去做快递员。实际上，为了规避扩张中有可能出现的风险，顺丰方面已经对创业员工的资质和能力进行了考核。譬如在配送过程中有过重大失误的快递员，基本与创业“绝缘”。另一方面，非顺丰体系内的快递员或快递组织，也被排斥在创业大门之外。

【延伸阅读】

管理要因人而变

新一代的年轻人进入公司，对公司的管理尤其是基层管理来说是一个挑战，但这同时也是一种机遇。随着就业群体的改变，公司调整就业模式和管理思路的难度和紧迫性增加增强了，但值得庆幸的是，我们对此早有准备，因为我们一直坚持以人为本的管理理念。

一个好的企业，首先要做到的是奖罚分明，这也是我们顺丰现阶段在做的工作，这样做的目的就是要让员工明白奖罚是有依据的，并不由某个人的偏好来决定的；然后在接下来的3年里，我希望能做到奖罚对称，有奖有罚，多增加一些鼓励的成分；最终我们要达到的是以鼓励为主来推动我们共同事业的发展，让大家在这种良性机制下自觉地规范自身的行为，并形成一个良性循环。这些工作，我们会坚持一步步地推行下去，并最终达到我们的目标。

同时，面对新一代的就业群体，我们除了积极地调整用人理念、管理制度和奖惩办法外，也一直在努力提高公司的信息化程度和改善员工的工作环境。

我一直认为，投放大量的资源去完成行动方案里提到的这些改善工作虽然会带来成本的增加，却是必需且百分之百值得的。因为，只有让我们所倡导的和公司实际的作为相对称，才能增强员工对公司的信赖感。从去年开始，公司就组织了中、高层管理人员到基层岗位去学习体验，目的就是让管理者亲身感受一下一、二线的工作环境，换位思考，提升自己的管理能力，为员工提供更好的服务支持。今年，我们还会加大力度推进这个项目。同时，公司今年会投放3000多万元的经费到地区，用于基层工作环境改善——为了加快改善速度，公司这次决定先给预算，然后再根据地区上报的情况制定标准。此外，今年下半年我们会将工作重点放在软环境改善上，对全网络的工作氛围和工作配套软需求组织调查后，再调配相对应的资源。

如何真正地化战略为行动，让每一个管理者都能切实地将这些因人而变的管理办法执行到位，始终跟上调整的步伐，是公司最大的挑战。

——节选自顺丰总裁王卫在企业内刊2010年6月号的署名文章《提升内部服务意识》