顺丰创始人王卫的商业渗透诀窍

Part 3　像毛细血管一样完成商业渗透

每一个细节的背后，哪怕是微不足道的一点点，都蕴藏着巨大的价值。

——王　卫

重磅炸弹：快递出门槛

进入2000年以后，快递行业更是发展势头迅猛，王卫也抓紧机遇，带领顺丰一面继续扩大地盘，一面提高顺丰的服务质量，希望能在众多的快递企业中保持自己的特色。

快递业的迅速崛起，也让更多人看到了其中的商机，不少人依靠一间老旧的街道房屋，一部联系业务的电话，一辆送货的电动车，成立了夫妻或者兄弟档的街道快递公司。这些看似毫不起眼的小作坊式快递店，给包括顺丰在内的大型快递公司带来了不少麻烦。最直接的就是占据了一些市场份额，虽然每一家街头快递公司都很小，但正所谓蚁多咬死象，还是分去了不少的快递业务。不过这还不是大问题，真正的问题在于这些快递企业规模小、操作不规范、服务质量差，导致人们对于快递行业普遍抱有不信任的态度，严重损害了像顺丰这样负责任的快递企业千辛万苦建立起的口碑。

真的有那么严重吗？的确有那么严重。因为当时整个快递行业都没有国家出台的统一标准或者法规，完全是法律的真空地带，国家也完全没有注意到这个行业，哪怕是像顺丰这样规模巨大的快递企业，在法律上来讲，依然是非法从事快递业务，完全是个黑户口、野孩子，得不到法律承认。王卫为了赢取客户的信任，为顺丰制定了一系列详细的规章制度，这完全是企业自觉的行为。如今好不容易获得的一点点信任，也被街头快递店的恶劣行为摧毁殆尽，一时间关于快递行业的负面新闻屡屡见诸报端。

不过，任何事情都有两面性，快递业虽然常以负面新闻登上各大媒体的版面，但也终于引起了国家有关部门的注意，制定一部管理快递行业的法律显得刻不容缓，建立行业标准的议题被提上日程。2007年，由国家标准化委员会牵头，邀请了业内的三方势力代表一同起草快递行业标准。作为民营快递企业的代表之一，顺丰也参与了整个起草过程。在经过国有快递企业、私营快递、外资快递三方各种博弈之后，于2007年9月，中国标准化研究院发布了《快递服务》邮政行业标准。

《快递服务》标准像一颗重磅炸弹投入了混乱的快递行业，引起了近百万家大大小小快递公司的关注。《快递服务》标准是国内第一部关于快递行业的指导意见书，虽然不是强制执行的法律，但对于快递企业的指导工作有着相当重要的意义。通过制定《快递服务》标准，王卫意识到国家已经开始重视国内的快递行业，相信在不久的将来就会有专门的法律出现，所以他严格依照《快递服务》标准的规定，在顺丰内部进行大规模的业务整顿，以达到国家的快递企业标准。通过一番企业内部优化之后，顺丰不仅为即将出台的快递法律做好了准备，也因此提高了快递效率，降低了企业成本，并进一步扩大了市场份额。

在王卫治理顺丰内部弊病的两年间，新的《邮政法》也在紧锣密鼓地进行着颁布准备。2009年4月25日，第一部正式关于快递行业的法律新《邮政法》发布，同时也宣告顺丰等几十万家快递公司脱去“黑户口”的帽子，正式成为法律认可的企业。新《邮政法》的出台，更加坚定了王卫的信心，此前他还在担忧民营快递企业的未来，但新《邮政法》的颁布让他长舒一口气。国家不仅在法律上承认了民营快递公司，更表明在未来将大力扶持一批有实力的快递企业，以此来对抗海外快递巨头。

新《邮政法》首先是认可了快递企业采用的特制运货车的合法性，顺丰一直采用将面包车或者依维柯等后座拆除，只留驾驶和副驾驶位置的加大型运货车运输，不过此前这种做法并不被允许，顺丰甚至为此每年需要准备几百万的交通罚款预算；其次是顺丰的运货车可以进入城市的主城区，以前这种货车是被一些大城市禁止进入主城区的，顺丰运输车必须在半夜三更偷偷摸摸地进入一些设在城市主城区的中转站；同时还给予快递企业在航空运输方面的优先配舱权，不像之前只能等别的货物装完才能配舱；此外还给予了包括土地、贷款、税收等各方面的优惠政策。

新《邮政法》为了整治快递行业的混乱情况，还为快递企业设立了市场准入门槛：“在省、自治区、直辖市范围内经营的，注册资本不低于人民币五十万元，跨省、自治区、直辖市经营的，注册资本不低于人民币一百万元，经营国际快递业务的，注册资本不低于人民币两百万元。”这个门槛让绝大多数快递公司感到绝望，因为全国近百万家快递公司中，能够达到这一标准的只有二三十家。当然，对于别人是死亡条款的门槛制度，对于早已成为行业巨头的顺丰来说是一次绝佳的整合快递行业的机会。

王卫在看到国家关于快递方面的政策日益明朗之后，也大胆地加大投资力度：他利用国家在土地方面的优惠政策，在各大城市的航空港附近买下大量地皮，建立顺丰的大型中转场，进一步稳固和扩大顺丰快递网络；同时斥资3亿多购买了几千辆运输车；一些达不到国家标准，即将被取缔的小快递公司，王卫也大量收购，大大扩展了顺丰的快递市场网络，以至于现在内地除了青海和西藏，其他各个省都有顺丰的营业点。王卫依靠新《邮政法》颁布的有利形势，在全国攻城略地，稳步成为民营快递企业中的领头羊。

“巨鳄”凶猛

随着中国加入WTO，按照国际服务贸易总协定（GATS）的约定，中国将逐步开放包括快递在内的各个物流领域。以美国联邦快递（FedEx）、美国联合包裹（UPS）、德国敦豪（DHL）和荷兰天地快运（TNT）为代表的海外快递巨头们垂涎庞大的中国市场已久，为了能够先人一步抢占市场，早早地就开始在中国市场谋篇布局了。举一可以反三，FedEx在中国的扩张历程基本能够代表其他快递巨头进军中国市场的历程。

商人无利不起早，在利益驱动下的FedEx早在20世纪80年代就已经打入中国市场，那会儿还没有所谓的民营快递。不过当时改革开放刚刚起步，作为国民经济伴生物的快递行业也还没有兴起，而且中国尚未加入WTO，受保护政策限制，直到90年代初FedEx在我国市场都还未成气候。

进入90年代中旬，国内快递行业风起云涌，国家的监管不力导致各种资本将快递行业搅了个底朝天，蹲守中国市场多年的FedEx开始发力，强势进入国际快递市场。效果立竿见影，仅仅用了两年时间，就把此前垄断国际快递市场的EMS赶到了“墙角”，到了1997年，FedEx与其他几家快递巨头瓜分了我国超过70%的国际快递市场份额。

几大巨头此时尚未对顺丰等民营快递造成实质威胁，因为当时国内的快递行业法规尚不明朗，跃跃欲试的海外巨鳄大都不敢贸然进入国内快递市场，只怕政策一出台，就送他们上断头台去了，如此风险巨大的赔本买卖，快递巨头们自然不会做，所以只是暗中蓄力，等待恰当的时机。这在客观上就给了像顺丰这样的民营快递企业高速发展的时间，否则以当时的双方实力对比，FedEx想吞噬掉小小的顺丰，易如反掌。

由于王卫是在香港长大，相对于其他内地企业家来说，有更为开阔的国际视野，同行们还在为内地市场里的细枝末节僵持不下时，他已经感受到了海外巨鳄的威胁。所以在高速扩张内地快递市场的同时，王卫就开始逐渐将顺丰带向中高端市场，积极开发高端商业客户市场。也正因为王卫有着明确的战略目标，顺丰才能最早从低端市场中脱身，不再以低价格等粗劣的竞争手段获取市场，转而打造高质量的客户服务。

王卫的这种做法开了国内民营企业之先河，直到今天，依然有大量的快递企业还在使用低价竞争等恶性竞争手段，大打价格战。即使低价格一时会获得不错的效果，但具体环节的正确战术弥补不了战略方向的致命错误，终有一天，消费者会忍受不了低质量的服务，愤怒地抛弃此类快递。

王卫做了大量领先行业的尝试，譬如前文提过的全直营化，这都是为顺丰能在未来与海外巨鳄的正面交锋中存活下来而做的准备。不过王卫并没有太多的时间，因为巨鳄们面对着美餐而享受不得，已经让他们几欲发狂，联邦快递等企业不断地以GATS为依据，向政府施压。在海外巨鳄们长时间、高强度的冲击下，保护顺丰的防护网日益松动，王卫仿佛看到了巨鳄们狰狞的面孔，看到他们怒吼着奋力撕扯那一层即将脱落的防护网，口中滴下的点点涎液，透过薄如蝉翼的保护膜，落在王卫的脚下。终于在2006年12月，伴随着一声清脆的破裂声，联邦快递和联合包裹获得了运营国内快递业务的资格。

顿时，所有民营快递企业傻眼了，以他们的能力如何能够对抗这些经营了上百年的快递巨头？形势危如累卵，难道等待顺丰的只有一条死路吗？就在大家都感到绝望之际，王卫则认为民营快递企业的末日并没有到来，在他看来，包括快递在内的大物流行业，是一个国家重要的基础服务业，根本不会任由外资企业入侵，更别说垄断了，他认为顺丰还有喘息的时间。事实也确如王卫所料，2007年颁布的第一条指导快递行业的《快递服务》标准，就禁止了外资企业经营国内的信件快递业务。

不仅如此，FedEx所获得的经营资格仅限于广州、上海、天津等8个城市，UPS则只获得了5个城市的运营权。国家政策的限制，让民营快递企业又获得了些许发展壮大的时间，同时还为民营企业的发展提供大量的优惠政策，为民营企业发展扫清政策上的阻碍，顺丰作为民营快递企业的领头羊自然也获得了支持。

王卫认识到这样的好运气并不会持续多久，虽然有国家政策一手在控制着海外快递企业，另一手助推民营企业，但是在不久的将来，必定还会全面开放内地快递市场，危机依然随时可能到来。王卫一面利用有利的政策环境，大规模地在全国铺设顺丰快点网点，完善快递网络，最大限度地利用好国家的扶持政策；另一面则抓紧顺丰内部改革，从企业服务、操作标准到快递分流设备等，努力修炼顺丰的“内功”，以期能在未来的血腥竞争中与海外快递巨头相抗衡。

在如何追赶国际四大快递的问题上，王卫有着自己独立的思考，在一次回答记者访问时，他说出了内心真实的想法：

首先，当然是要确立目标。我们说追赶国际快递大企业，追赶的是什么？我想首先不是规模，而应该是服务质量和声誉，追求像他们一样受到消费者的认可和社会尊重。

其次，要评估好自己有没有实力去实现这个目标。基础不稳的话，你在上面盖房子很容易变危楼，如果塌方影响更大。民营快递行业这两年才刚刚发展起来，所以，我们要对自己有一个清楚的评估，要脚踏实地一步步走。至于能走多快、走多远，我认为并不需要苛求。一旦发现基础不能支撑，要赶紧调整节奏。

同时，中国服务业企业能不能保持又好又快发展，也要看国家的产业政策能不能持续稳定。对民营快递企业来讲，如果国家鼓励，企业的发展步伐就能快一点；如果政策变来变去，企业发展就会愈加艰难。……我们并不是说非要政府给多少补贴，一些小问题企业自己也会尽量想办法解决。关键是国家大的政策环境要支持民营快递企业发展，这对我们至关重要。

另外，我还想说一点，中国民营快递行业现在的确有些欠缺，投诉也比较多，这是产业发展的一个必经阶段。但也要看到，中国快递行业整体服务质量近两年进步其实非常大。以前民营快递企业因为拿不到土地，上不了机械化设备，都是靠人工分拣，效率不高还容易出错，一出错邮件肯定就要延误。这两年，几家大快递公司每年都有新的分拣中心建成，机械化水平越来越高，分拣速度越来越快，而且用皮带轮传送快件，抛扔的情况也少很多。以前，你想知道快件运到哪里了，只能给业务员打电话查询，还不一定能查到。现在，几家大快递公司都能提供快件跟踪服务，在网上一查就能知道快件哪天哪个时段到了哪里，有些甚至还能查到是谁处理的，公司对运输车辆也都有远程监控，运输人员也不可能中途调包了。

所以，希望大家能对我们多一点耐心。现在各家民营快递企业都已经认识到了提高服务质量的重要性，都在加大这方面的投入。但要看到明显效果，可能还需要一段时间。我相信，只要国家大的政策环境不变，中国民营快递企业5年之内一定会有一些亮点！

此后的几年时间内，王卫也的确做到了这一点，不仅稳稳抓住中高端快递市场，同时还进入了其他非传统领域和行业，希望能够找到更多稳固顺丰的支撑点，让顺丰在高速奔跑中保持平衡。不过此时的顺丰依然不是海外快递巨头们的对手，王卫需要继续在有限的时间内带着顺丰尽可能地向巨头们靠近，不远的将来，将没有国家的政策之手帮助，那时才是真正的考验。不过顺丰的高速发展，也让民营快递企业看到了行业标杆和方向，只要抓住时间，发展壮大自己，未来与海外巨鳄们之间的较量，最终鹿死谁手尚未可知，也许蚍蜉撼大树，并非不自量。

对垒EMS：投入本身就是产出

顺丰是国内民营快递的领头羊，市场份额仅次于国营快递EMS。而在之前，EMS做市场优劣势分析向来只跟国际四大快递公司作比较，根本不会把顺丰这种小喽啰放在眼里。

王卫带着顺丰一上阵，就和EMS抢起了生意，方法就是打价格战。EMS家寄送一个货物要收七八十，到王卫这儿寄只付一半就行。刚开始时，王卫去市场上摸索价格，记录下来，之后顺丰就按照市场价的70%来收费。低于市场价并不意味着赔钱，只是挣得少点，但是所谓薄利多销，许多中小型公司慕名赶来，王卫用打价格战的方法在快递市场占据了一席之地，很快生意就红火起来。

眼见着顺丰掐腰抱膀地要跟自己分天下，EMS也开始分析顺丰的优劣势，以便知己知彼百战百胜。

随着网购的兴起，民营快递企业发展迅速，原来被EMS一家独占的情况逐渐被打破。但是，由于EMS是国家支持的企业，在可信度和安全上有保障，因此虽说EMS的市场占有份额在萎缩，但还是比其他民营快递的市场要庞大很多，就算是民营快递领头羊顺丰也不能与之抗衡。

到街上随便拉一个人采访，他不一定知道顺丰，但是一定知道中国邮政快递，也就是EMS的知名度要比顺丰大。一方面是因为企业体制上国有和民营的区别，另一方面，EMS比顺丰更注重对于品牌的推广，EMS的广告形象代言人是刘翔，但王卫到今天依然没有计划给顺丰做任何的广告。

在全国网点的覆盖率上，从中国邮政寄件，可以送到几乎中国的每个角落，不管是山村还是农庄，这一点是顺丰不能比的。顺丰的战略定位是中高端市场，而在经济欠发达的小镇或者乡村就没有大的覆盖率了。

作为国家企业，中国邮政在政策上享有国家一定的福利，比如，中国邮政法规定“150克以内的寄件业务”都归EMS管，除了国务院下达的其他命令。

这么比较起来，顺丰显然处在劣势地位。王卫在做顺丰的时候一定考虑到了这些情况，顺丰和EMS就像是两个不同出身的年轻人，一个要靠自己赚的钱来支撑企业发展，一个则享受国家一定的福利和财政补贴。但是，这些都不足畏惧，真正决定市场份额的是公司运营能力和客户的口碑。

顺丰在速度上的优势是有目共睹的，与EMS相比，它的速度要快一半。另外，王卫还抓住国有企业的弱点，那就是时间上和服务上的限制。顺丰一天24小时提供服务，还提供上门服务，对公司或者VIP客户还派专人驻扎收取快件，这些正是国营快递不能做到的。

在做市场方面，顺丰用不同的营销策略和增值、专享服务开辟了大量的市场，而EMS由于一直处在老大的位置，没有什么危机感，对于做市场的意愿也不强烈，因此在他们的业务中，基本找不到对客户需求、市场细分调查的影子。

从根本上来说，王卫能够真正与EMS对决的原因是他的网络运营能力。王卫是一个既会撒网，也会收网的人，而且给公司投资从不吝啬，有人说他挣10块钱，会拿出8块钱来做事。

创业之初，公司资金还不富裕，王卫就投入重金打造了自主控制的直营网络，按照统一的标准衡量快件的资费。EMS也在进行网络运营的建设，但是由两部分组成，一个是自主网络，一个是国家邮政网络，这就意味两者之间要相互协调，这就增加了网络处理的速度。另外，EMS的市场和网络不够统一，在市场部被界定为按照标准件收费的快件，到了网络上就可能不符合标准。

在网络布局上，王卫的中高端市场定位很明确，能够保证每个地方都有相应的网络覆盖，但是EMS的覆盖面太广，乡间小屋的快件也负责派送，但是与之对应的网络却不能保证。

王卫撒下去的网会搭配上收网的技术装备，顺丰员工每个人手上都有一个HHT，收件时，快递员将收件信息输入终端，信息马上被传到网络中，快件在不同人、仓库和货车之间中转时，快递员都会用HHT扫描寄送单上的条码，快件的各种信息会在网络中跟踪显示，在最大限度上保证了快件的安全，同时，客户也能直接在网上查询快件到哪里了。而EMS也在不停地增加人手和设备，但依然不能与网络很好地协调起来，有快有慢，稳定性没有保障。

网络运营的最终体现就是终端环节，也就是快件的派送。王卫将投递快件的人员定在员工总数的70%，他把他们称为顺丰最可爱的人。但是，EMS在一个城市的投递员不及顺丰的30%，因此，终端环节的速度和效率都得不到保证。

EMS为何不多派几个人去送快递呢？因为对中国邮政来讲，多一个人运营成本就多加一分。而对于顺丰来说，投递的过程本身就能够产生效益，不是一项单纯的支出，顺丰员工投递数量和他们的收入直接挂钩，员工更有工作动力，效率也就更高。

在顺丰，王卫将网络运营当作为公司效益服务的一种手段，但是，EMS作为国家基层，经常面临着考核，考核的标准就是单一的网络运营指标，一旦不达标，基层员工就要面临着数额不小的惩罚。为了应付这种考核EMS就已经焦头烂额，又何谈对网络运营的保障。

金融危机，逆势而上

有的时候带领一个企业就像是驾驶一辆汽车，王卫就是顺丰快递的驾驶员。人人都知道驾驶汽车时最重要的不是加速，而是刹车，因为加速人人都会，只要用力脚踏油门就可以，但是刹车的时候，尤其是在被迫刹车时的慌乱瞬间，才最能考验驾驶员的心理素质和操作技巧。

考验王卫的时刻到了。

2008年，全球金融危机来袭，这次与以往不同，是一场全球范围内的大规模金融危机，尽管中国政府做了方方面面的准备，但在经济全球化的今天，中国市场依然没能幸免于冲击。

金融危机带来的冲击强度远远超过了人们的预期，就像一阵凛冽的秋风扫落叶般，无数应对不及的中小型企业迎风倒地，金融危机所过之处，留下了大批未成熟企业破产后的尸体。快递行业是服务性行业，伴随着大批企业倒闭，快递企业的业务量骤减，遇到了前所未有的困难。行业寒冬之时，不少快递企业为了减少开支，不得不进行大规模裁员，包括“四通一达”在内，全都采取了这一措施。更有甚者，一些业内已经小有名气的快递企业宣告破产离场，就连实力雄厚的DHL都在2008年宣布暂时退出中国市场，兔死狐悲物伤其类，这更让整个快递行业充满了伤情悲感。

覆巢之下无完卵，顺丰也遭受重创：顺丰2008年的业务量大大减少，全年下来亏损了1200万元，这也是顺丰自成立起，多年高速发展以来的首次亏损；其次是刚刚开设的杭州飞往东南亚和韩国的全货运航空班机也被迫停飞，使得顺丰走向海外的计划遭到打击；最重要的是员工的情绪不稳定，受行业裁员影响，顺丰内部也是人心大动。摆在王卫面前的是一个金融风暴过后的灾难场面，他要救顺丰，更要作为行业标杆，给快递行业注入强心针。

灾难过后，在王卫看来，对于顺丰最重要的不是钱，不是重建快递网络，而是人。在金融危机到来之际，其他快递企业大幅度裁员时，为了稳住顺丰员工的情绪，王卫做出承诺：无论金融危机多么严重，顺丰决不会因此而裁掉任何一名员工。做出这种承诺需要莫大的勇气，因为顺丰在全国一共有超过10万的员工，连海外巨头在当时都裁减了部分中国区员工。但这一举措确实顺利地让顺丰员工安下心来，同时也为王卫在顺丰内部获得了极高的威望，不少员工深受感动，开始打心底认同这位老板，以自己是顺丰人而深感自豪。王卫这一手做得相当高明，虽然要为此付出不少的金钱代价，但获得的人心凝聚力价值更高。

值此员工群情激昂之时，王卫顺势提出要大力整改顺丰内部快递服务问题，要为客户提供更快捷、更安全、更人性化的便捷快递服务。此时王卫因为不裁员的措施在顺丰员工心中顺利地得到了很高的威望，员工们自然积极响应，诚心改变服务，以往好多人都只是流于表面，应付检查而已，现在则不同，这次整改因而颇见成效。这在当时的情况下，是有重要意义的：快递行业萎缩，整体业务量下降，僧多粥少的局面下更需要以质量抓住为数不多的客户。最终顺丰也的确在艰难时期，凭借超出同行的服务质量，获得了不少客户资源，为缓解顺丰的困难起到了一定的作用。(www.xing528.com)

同时王卫还趁着金融危机中同行们缩手缩脚的时候，主动寻找政府合作，政府也仿佛看到了当下只有顺丰能堪大用，开始为顺丰大开政策通道。就拿顺丰2009年开通杭州至香港的全货运班机来说，如果不是由于金融危机的影响，别的同行不敢或者没有能力与王卫相争，顺丰绝不会如此迅速就能够达成，至于土地、贷款等更是极大的支持，这让顺丰能够在行业普遍萧条的情况下，依然保持对外扩张。原因很简单，政府急需在短时间内扶持一些实力强劲的快递企业，以此来和海外巨头抗衡，邮政限于僵化的体制根本无法在短时间内壮大，而民营企业中又只有顺丰最有优势，想来顺丰还真有点被推向前去的感觉。

不管怎样，王卫借此机会让顺丰继续扩大着自己的快递网络，并且将业务扩展至航空领域和海外。金融危机期间，经济不景气，大学生就业也遭遇了很大的困难，王卫看准这一时机招进来大量本科生。这在以往是很难做到的。

王卫为何要招进大量大学生呢？一般人可能疑惑，送快递的行业需要那么多高学历的人吗，有体力不就解决问题了吗？其实，包括物流在内的快递行业，在发达国家是科技含量很高的行业，我国快递业由于起步太晚，因此直到现在依然是劳动力密集型行业。快递行业内的现状就是从业人员学历普遍不高，以初高中学历为主，王卫此时趁着大学生“打折”招进了许多大学生，以此改变顺丰内部人才结构，提高从业人员素质，他这么做也是在为以后行业升级做准备。物流行业发展至一定时期后，必然会和发达国家一样，转化为技术密集型产业。

金融危机也让王卫明白一点：顺丰不能仅仅依靠快递业务，单腿支撑的企业太过脆弱，随时可能会因为外部因素而倒下。当同行都在畏缩退后、不敢投资的时候，王卫在快递领域内推出了一系列针对各种客户的高附加值业务，譬如同城同日达、异地次日达等。除此之外，王卫开始不断地跨领域跨行业尝试新业务，包括电商和冷链物流等，目前的顺丰已经不仅仅是一个快递企业，它正在逐渐发展与快递行业联系紧密的多种产业。

如何在海外虎口夺食

金融危机过后，王卫利用危机期间所做的种种努力，成功地把其他民营快递企业抛在身后，稳稳地坐在了第一民营快递企业的位置上。不过，王卫显然并不满足，国内的民营快递企业已经完全不在话下，只有国际快递巨头才是他真正的对手。此时顺丰还需要继续发展壮大，王卫将目光瞄准了海外市场。

海外巨鳄们疯狂地想进来，而国内的快递企业却在此时更想出去，简直像极了婚姻的围城。王卫想着走出国门，也是经过了深思熟虑而做的决定。在他看来，现在的顺丰已经到了走出国门的时机：首先是顺丰已经有把握占据国内快递市场，其他快递很难撼动。其次是国内虽然利益巨大，但是行业依然比较混乱，低价竞争等手段导致利润极低，顺丰必须寻找新的经济增长点，国际快递市场无疑是最好的选择。再次王卫认为顺丰肩负着未来正面抗衡海外快递巨头的使命，而走出国门，打开国际市场，是顺丰跨国化，乃至全球化的必经之路。顺丰自有航空运输机队也为这一计划提供了可能。

王卫虽然一早就有进军海外快递市场的想法，但苦于各种条件限制，一直到2010年才得以实施。之前顺丰已经有了多年内地和港澳台之间的快递经验，这也为顺丰走出国门积攒了宝贵的经验。2010年1月4日，顺丰正式走出国门，韩国是王卫选择的第一站，谨慎的王卫只是开展了中国发往韩国的单程快递业务。万事开头难，有了韩国的尝试之后，王卫加快了顺丰的跨国化速度：同年，顺丰开通了与新加坡之间的快递业务；一年后，顺丰开通了马来西亚的快递业务；之后，顺丰还开通了日本、泰国、越南与内地的快递业务，成为东南亚和东亚地区与中国之间的重要的快递渠道商。此外，王卫打进了华人众多的美国快递市场，如今，顺丰的网点已经遍布全美50个州。

顺丰为何能够在国际四大快递巨头和中国邮政这几头“老虎”口下夺食呢？原因就是王卫采取了折中的服务质量与价格，性价比高是顺丰能够在强敌环饲的国际快递市场中站稳脚跟的一大原因。在顺丰开展国际快递业务以前，人们要么出高价享受四大快递巨头的高质量服务，要么为了省钱选择邮政EMS，但同时也得忍受相当慢的快递速度；而顺丰提供比邮政更高的服务质量，同时价格也比四大快递巨头低，这种折中的方案成为多数人的选择。

虽然顺丰在经营海外快递市场时取得了相当出色的成绩，但与国际四大快递巨头间的差距依然非常巨大。

首先从硬件方面的对比就可以看出差距：顺丰目前自有的飞机一共31架，国内其他民营快递企业仅圆通拥有一架飞机，在国内占据绝对优势。但与四大快递巨头相比简直是九牛一毛，FedEx拥有接近700架自有飞机，就连UPS也有超过500架的飞机。王卫清楚飞机是发展国际快递业务的基础，所以这几年他一面不停地购买飞机，培养配套的飞行人员，一面还与海外当地的航空公司开展深度合作，租借飞机或者包下飞机的整个机舱，这种“借鸡下蛋”的办法让顺丰短时间内拥有了一定的空运能力。

其次顺丰在海外通关能力方面也尚待提高。由于国际上还不是特别认可顺丰快递这一品牌，顺丰在过关时面临非常复杂的通关手续，而四大快递能够在一些经营多年的地方有优先通关权，甚至免检通关，比如DHL就会利用与德国通关口岸的良好关系，将一些在北欧通关时间长的货物运回德国通关。其实王卫早已就这个问题做了准备，2008年金融危机期间顺丰招收的大量大学生中，相当部分是海关通报方面的专业毕业生，只不过目前还没能来得及积累丰富的工作经验，顺丰正在着力培养一批海外通关方面的专业人员。

再者，顺丰的快递物流系统也需要进一步精简瘦身，让顺丰运转得更有效率。目前顺丰在公司物流分配运转方面依然是以劳动力密集为主的粗浅模式，其中优劣稍微对比一下FedEx就可以一目了然：目前FedEx全球所有员工大概10万人，每天能够处理快递量超过1000万份，而顺丰仅仅在内地的员工就超过15万，每天的处理量只能达到200多万份。王卫针对顺丰效率低下的现象，引进了国外先进的物流解决方案，同时与科研机构合作，自主研发业内领先的自动分流设备、一线快递员手持终端设备，以此提高顺丰快递的运作速度。

为了配合顺丰的海外战略，2013年9月17日顺丰还推出了“海淘”商务平台——SFbuy。SFbuy与淘宝平台相类似，提供的是中国内地淘宝一族购买海外网上商品的平台。目前SFbuy平台刚刚推出不久，尚未成熟，仅仅开放了美国的电商市场，连付款方式也只支持万事达、美国运通信用卡和VISA，不过可以预见，未来这一平台必将拓展至其他国家，付款方式也会越来越便捷，而且将与顺丰的国际快递业务相捆绑，人们“海淘”购物，同时也将由顺丰快递运回。

尽管王卫做出了大量努力和部署，但是目前顺丰在软硬件方面依然远不是国际快递巨头的对手，顺丰要走的路其实还很长，革命尚未成功，王卫仍需努力。

帝国构想的最后一道难题：“三流”合一

2005年之后，王卫就开始思考顺丰的发展模式，精明的他明白鸡蛋不能放在一个篮子里的道理，不过苦于当时顺丰资金不足，没有机会涉足相关产业。2008年金融危机后，顺丰的首次亏损更是让王卫不得不思考顺丰的未来，单腿行走的顺丰太容易跌倒了。考虑到顺丰在快递行业经营多年，运输方面已经拥有足够实力，王卫决定以快递业为主，向两侧拓展顺丰的业务，增强顺丰在遇到危机时的抗打击能力。

具体打算怎么做，其实在2011年较少的媒体采访中，王卫透露出了自己真实的想法：“目前的物流业处于高速成长而又细分的关键时期，现金流、信息流和物流将是每个企业都想发展、扩张的方向，也是顺丰将要开拓的方向。”话语间，王卫流露出了深埋心底的野心。虽然王卫有着建立顺丰庞大商业帝国的野心，不过目前看来，顺丰还差得很远。

王卫所推崇的“三流”发展方向，目前顺丰做得比较好的只有信息流。因为要连通全国快递网点，顺丰与深圳电信合作建立了顺丰呼叫中心和“全球眼”追踪定位系统。这也是王卫颇引以为自豪的地方，顺丰的信息系统足以支撑物流全国化，不过相比于国际快递巨头，顺丰只相当于四大快递20世纪90年代的信息化水平，还有很大的提升空间。

2008年金融危机后，王卫发现快递业投入周期太大，资金回流周期太长，一旦遇到风险，再庞大的企业也可能因为现金流不足而猝死，他必须拓展全新的现金流业务，未雨绸缪。而能充分利用快递运输优势的现金业务只有零售业。

2010年以后，以淘宝为代表的电商领域迅猛发展，王卫也坐不住了，不过由于下手太晚，淘宝快递订单早就被瓜分干净，王卫能做的就是建立自己的电商平台。目前，淘宝和京东等成熟的商城早已把大至汽车，小到指甲刀的琳琅商品全部罗列进去，王卫如果继续投资类似的电商领域，必死无疑。经过琢磨之后，王卫发现电商领域内销售生鲜等冷冻、冷藏商品的很少，而生鲜商品拥有潜在的商机，所以他将目光瞄准了冷冻、冷藏商品。

为何淘宝和京东会视巨大的冷链商品市场而不见，原因就是冷链运输不成熟。冷链物流与常规物流完全不同，不仅要求全程低温，而且要求速度更快，一套成熟的冷链物流不仅需要陆路运输的支持，航空运输也是必不可少的，前期的资金投入让众多电商大佬们望而却步。如今王卫决定啃这一块硬骨头，不仅因为这是电商领域留下的最后一块高利润蛋糕，也因为这是发展自营冷链商品的运输需求。

同时王卫还尝试实体零售店，多渠道地进入现金流业务圈。顺丰便利店在2010年面世，这不仅是零售业的试水活动，更是进一步培养人们前往便利店寄取快递的习惯。这在发达国家早已形成惯例，譬如日本，人们已完全习惯于就近寻找便利店寄取快递。

从王卫的这些跨界尝试中，不难看出他在以“三流”分立为方向拓展顺丰的业务范围：目前信息流虽然领先国内，但其实还尚待改进；现金流业务虽然已经开展，但还没有形成规模；至于冷链物流，则是还在起步阶段。王卫的商业帝国理想虽然美好，但其实还差之千里。不过我们依然可以畅想一下“三流”发展起来的那一天，或者探讨王卫选择这“三流”进行拓展顺丰业务的真实原因。

如果顺丰的信息流、现金流、物流三流真能如王卫所愿，发展壮大起来，三流合一之后，一个庞大的零售商帝国就会呈现在人们面前。在零售业中最难保证质量就是生鲜等需要冷链物流运送的商品，如果顺丰建立起目前国内空白的冷链物流系统，将彻底解决零售业的最后一道难题。到那时，所有零售商品从产地到送抵顾客的整个流程都将由顺丰包办。那时，顺丰将形成自给自足、不受外力干扰的闭路商业系统，只要利用目前在全国建立的快递网络，转化为零售网络，顺丰就可以建立起自己的商业零售帝国。第二个沃尔玛初具雏形，也许这才是王卫内心深处的顺丰未来。那时的顺丰快递只能算作副业，顺丰将会利用自己实体零售的优势，“调教”人们习惯前往实体零售店寄取快递。

理想总是很美好的，王卫的商业帝国看上去十分完美，零售业也的确是远比快递市场庞大的行业，要知道零售业上千亿规模并不是很难，但是快递业最多也就是几百亿的规模。但现实往往是残酷的，有太多的人在追逐远超自己能力的理想中迷失了方向，甚至丢掉了曾经最初的理想，人心不足蛇吞象，谨慎的王卫需要更谨慎。

王卫能不能带出个联邦快递

创办20年，顺丰就像野草一样在快递行业野蛮生长，王卫的战略战术、当机立断的做事风格和效率也深刻地影响着顺丰的发展。有人把顺丰称为“中国的联邦快递”，不但因为顺丰在中国快递业不可撼动的地位，还因为王卫很多个重要的决定都来自联邦快递的启发。

美国联邦快递是弗雷德·史密斯创办的全球知名速递公司，商标为FedEx，为全球200多个国家提供快递服务，业务遍布世界各地，而且一直秉承着“隔夜送达”的企业信念。从1971年至今，弗雷德一直在做各种尝试，不断地试错、不断地创新，经历过多个起起落落，终于成就了今天旗下2万多员工，年收入300多亿美元的联邦快递。

联邦快递在发展过程中，遇到的最让弗雷德头疼的事情是整齐划一的标准模式问题，因为只有标准才能保证服务质量，这一点也是顺丰创办时王卫最费心考虑的事情。

要建设一条怎样的运营渠道才能实现公司的标准模式呢？创办联邦快递后的第二年，弗雷德带着专业的团队进行市场考察，一年之后，他发现，方法就是要建设一个庞大的自有网络，这里的网络不是指互联网，而是指能够提供运货速递服务的各种交通设备组成的一个网，比如陆路运输，以及航空专线。而要实现这个目标，最重要的一样东西正是他此时最缺少的，那就是资金。

不过，弗雷德很有胆识，既然了解了做速运的根本问题，那就全身心去做。他将自己当时所有的家当折现，一共850万美元，之后又去华尔街融资，拿到了近1亿美元的投资，所有这些他都投入到建设联邦快递的运营渠道上——买下了33架飞机。两年后，联邦快递就有了收益，又过两年，营业额超过1亿美元，净利润超过800万美元。

王卫就是从联邦快递的这种渠道建设中获得了极大的启发。他取消之前加盟和代理的经营方式，建立全国一体的自营模式；联邦快递“隔夜送达”，顺丰快递两天内一定送到；为了进一步加快速度，“非典”时期，王卫和航空公司签下合约，开始了天空的快递之路，并承诺24小时内一定送到；金融危机期间，他又发展了顺丰航空，拥有12架自有飞机……就这样，顺丰借鉴联邦快递经验，建立了全国统一服务网。

想要变成一个专业做事做公司的人，就要向行业内最为专业的人学习，虽然不能说是联邦快递成就了王卫的专业化和标准化，但至少是在相当程度上给了王卫很多的启示，在公司管理上也是如此。

快递行业的人员流动率很高，要想保证质量必须建立统一标准化的服务规则。对于庞大的公司团队来说，管理并不是一件容易的事情。来看看如今的快递行业发展就明白了，十几年的大公司，其他方面已经日趋成熟，但对于员工的管理仍然是发展的软肋。

联邦公司是如何应对这个问题的？弗雷德对设备和制度两手抓，成为美国首个具有快速跟踪快件功能的公司。弗雷德还将很多的高科技应用到快件的投递过程中，比如激光扫描设备和掌上电脑等。值得一提的是，联邦快递拥有自己的无线电网络，辐射范围仅次于美国军队。

这些给王卫的触动很大，他也特别舍得在设备上投资，每个员工手上拿的巴枪都价值不菲，整个顺丰公司几万名快递员，就有几万台这样的设备。这个设备一方面能够将快件的运送过程传递到网络中，以便客户查询，另一方面也能够借以检测到每个快递员的工作情况，以及收件绩效等。

王卫还给每台运输货物的车辆安装GPS，车子是不是在安全行驶，驾驶员有没有中途离岗，等等，都能够实时监控；一旦出了问题，延误了快件的运送，也能够第一时间查到责任人。这样的高投入还是很值得的，它保证了整个快递过程都在控制范围内，还能让管理落实到终端环节。

联邦快递刚开始的时候并不像现在这样无所不包，他们的业务是有条件的。比如重点发展小包裹业务，运送血浆、器官、药品以及重要文件这些需要速度的东西。辐射范围也只有美国5个离得比较近的城市。由于对市场有选择性，联邦快递在一开始就建立了自己的服务优势，积累了声誉，为后面的发展奠定了坚实的基础。

这一点给予王卫的启示是什么呢？当别的快递有件就收的时候，王卫却是有选择性的。他首先细分市场，定位中高端客户，之后，对包裹的重量有限制，由于寄大件不是自己的强项，王卫拒绝了摩托罗拉公司的物流邀约。市场和服务明确了，就能制定统一标准的价格。别的快递公司又杂又乱，顺丰却有其专业标准，有了比较，优势就凸显出来了，这才有了后来顺丰从区域做到全国的突飞猛进。

联邦快递和顺丰快递在很多方面都有着惊人的相似，也许是王卫在学习联邦快递，也许是一个企业发展必经的几个关键点。至于王卫能不能带出一个联邦快递，一切交给时间吧。

【延伸阅读】

用生命捍卫价值观

人有梦想，才会有追求；有追求，就会有自己的价值观。企业也一样，有文化作支撑，企业才会持续发展。可能在某些人眼中，企业经营，只要业绩好就可以了，价值观、企业文化就那么回事，说来说去就那几句话，不过是因为别的企业有，我们也要有而已。我不完全这么认为。赚钱是为了公司的持续发展，为员工提供更好的发展平台，同时养活一些员工的家庭。当温饱不成问题时，我们要思考：人活着的意义是什么？

顺丰是一家民营企业，我们做事不是为了向谁有个交代，但我们要对得起自己的良心，对自己有个交代。我这一辈子做得最有意义和正确的一件事就是：让顺丰成为一家有良知、负责任的民营企业。我们这一批顺丰人，没有依靠政府的资助，没有坑蒙拐骗，而是老老实实、一步一个脚印，通过大家的共同努力走到现在。我的梦想就是：若干年后，顺丰成为民营企业成功的一个案例。我们是一群坚信诚信价值观的顺丰人，我们不为短期利益出卖自己，我们是能够干成大事的。当我的人生走到终点，这将是我自己最大的满足。成败不重要，关键是要有一种精神，这种精神是大家都认可的，能把大家凝聚在一起的。

3年后，顺丰是不是能成为中国民族速递业的骄傲，我们能不能打赢这场与国外对手的保卫仗……也许，最后这都不重要了。因为，我们要让大家看到的是：在中国的速递行业中，曾经有这样一批顺丰人，手牵手，心连心，一起努力过；曾经有这样一家叫顺丰的民营企业，能让对手从心底感到可怕更可敬！人可以输，但不能输掉尊严；死随时都可以，但要死得有价值——战死，好过做俘虏。我们的团队需要这种视死如归的军人气质。

我觉得，顺丰的企业文化正是源自这种正直、诚信、有责任感所体现出来的气质——我们要做堂堂正正的中国人！大家要真正认识我们的价值观，这种价值观是真正能支撑我们实现梦想的，从而理解企业在做什么，为什么这样做……并在理解的基础上行动起来。

有个高管曾说：“那是王卫的梦，他在做梦。”我听了这句话，感觉很悲哀——如果我们的企业价值观在总部贯彻都有问题，还奢谈什么贯彻到地区、分部？如果我们的管理层的核心观都没有统一，传达到地区、基层的价值观会变成怎样？

价值观是整个顺丰的灵魂。没有明确的价值观，你就不能确立奖惩制度的方向。规章制度永远不能覆盖企业发展过程中出现的所有问题，那么，在对待一些不违规章制度的问题时，只能依靠价值观去判断对错。如果大家做任何事情的行为标准都是以价值观来衡量，我相信，顺丰是绝对没有问题的。2007、2008年我们开始提炼顺丰的企业文化，其实就是在提炼顺丰的价值观，价值观是企业文化的核心。顺丰要想成为最值得依赖和尊敬的中国速运公司，要体现出与其他企业的不同气质，其关键在于：我们所有的顺丰人，特别是高层管理人员，要有共同的梦想。

顺丰用人的价值观，并不只是看他的业绩好不好，嘴巴甜不甜，我们看中的是你的人品，你的工作态度……失败不要紧，只要你的态度是全力以赴，我陪着你继续闯关。但是，如果你没有尽力，你忽悠我，那不好意思，我不跟你玩。

在地区的管理中，有些涉及钱款的案例，在如何处罚的尺度把握上，有些人说：“这些钱，数额这么小，有没有必要处以5类责任？经理、高级经理、区总都受连带处罚，是不是小题大做？”有些高管还为道德价值观有问题的人求情——你要搞清楚，这是牵涉到价值观的原则性问题——价值观不是用来讨论的，也不需要量化。

我把维护顺丰的价值观看得比维护我王卫的面子更重要，因此，我不会对公司里价值观有偏差的人宽容。“不是一家人，不进一个门。”在顺丰，和我们的价值观不一致的人，不管是哪个级别，迟早要走人。我在一些事情的处理上可能有些人会认为比较极端，但如果大家听完我今天的想法，希望你会理解：我为什么对一些事情的追求这么执着，对一些不讲诚信的人的处理的手法那么强势……我并不是要针对谁，因为大家都是我的同事。

大家在网上也看到一些帖子，有一部分是收派员因为遭到一些基层管理者的不公平对待或不诚信在骂公司。骂公司的背后，其实有的是在骂分部经理，因为他看不到经营本部总裁、地区区总，他天天看到的是分部经理，分部经理的言行举止是公司价值观的一个缩影。所以，如果你是区总，你千万要盯着分部经理——他的管制权威、他的一言一行都是你对他的授权，你代表谁？你代表着公司的授权，因为公司认可你。今天，我们要好好再看看这些帖子。看到收派员骂公司，我并不伤心，因为确实是我们的一些工作没有做好。

只讲不做不是我的风格。这么多年以来，顺丰没有特意地宣讲价值观，我只是想做给大家看——我王卫有没有讲一套做一套？我有没有追求名利……我敢接受任何挑战，如果你认为我在哪方面是讲一套做一套，指出来，我感激你。如果我个人做不到“阳光”，我没有资格在这里和大家讲“阳光”，如果我没有资格和大家讲“阳光”，这个企业是没有阳光大道的。

钱是永远赚不完的，今天你几十万年薪，你会有相应的欲望；明年你100多万年薪，你会有更多的欲望……对我而言，只有精神上的富有，才是真正的富有。要我牺牲顺丰的价值观，你开价40亿美元我都不会动心。因为，顺丰的价值观对我而言，已经凌驾于名利，甚至生命之上。

——2008年年底王卫《用生命捍卫价值观》的内部讲话