薪酬支付的四大特性要求与员工的动力

（一）内部一致性

所谓内部一致性是指企业内部必须按照一个统一的标准向员工支付薪酬，即无论员工的性别、年龄、肤色、宗教信仰等存在差异，其支付薪酬的标准必须是一致的，不能因为员工存在上述差异而在薪酬支付的标准或者依据上有所不同。

“老三样”阶段是绝对公平阶段，学历、工龄、职称三者完全一样的话薪酬就完全一样，但是“老三样”的依据是静态依据，其缺点是不关心员工的现实表现，而企业支付薪酬最为关注的不是你过去拥有什么，而是当下员工的贡献度有多少，亦即不是很在乎员工的能力的具备度，而更在乎员工的能力发挥度。所以“老三样”阶段是一个绝对公平的阶段，但是也是非常僵化的薪酬管理阶段，这种僵化的管理模式只会给员工带来消极的态度，因为干多干少一个样，干好干坏一个样——薪酬并不是依据工作表现的好坏支付的。

“新三样”阶段我们开始关注员工当下的工作及其态度，虽然他们担任的职位相同，但是由于工作表现的差异导致薪酬可能会出现很大的差距，因此员工与员工之间如果干的都是同样的工作，由于收入不同，彼此就会攀比，这种攀比有时候会给企业造成很大的负面影响。即便没有故意安排员工之间比较，员工各自也会在企业内部给自己选定一个目标对象进行互比，通过这种互比，他们自己就可以判断企业的公平性。

比如两个员工是同一所学校毕业的，同时进入同一家企业工作，他们之间就会互比，甚至暗暗较劲，如果其中一人得到提拔，另一人则可能会不高兴，不服气从而导致感情的疏远，除非受到提拔的那位员工真的非常优秀，达到使人心悦诚服的地步，这就是相对公平感在起作用。

所以，企业一定要让员工产生相对公平感，即奖优惩劣都能够让人心服口服，摆事实讲道理有据可依，员工自然就会有认同感。

美国著名的心理学家、管理学家亚当斯提出一个广泛认可的公平原理。公平原理是指任何人都会把自己的产出（OI）和自己的投入（II）进行互比获得一个比值（OI／II），同时他会选定一个目标对象将他的产出（OO）与投入（IO）进行互比获得一个比值（OO／IO），当发现自己的产出投入比（OI／II）大于选定的目标对象的产出投入比（OO／IO）的时候，他会对工作产生满意感；如果是小于就会产生失落感；如果恰好是等于，他就会产生相对公平感。这种比较的力量是惊人的，它会产生极大的负面影响，如果比较不当，直接会对员工的工作激情、工作积极性造成挫伤，由此可见内部公平感非常重要。

（二）外部竞争性

企业支付的薪酬达到市场比较领先的地位，如果竞争对手要来挖企业的员工，除非出的工资很高才有可能挖到，不然一般情况下很难挖走，但这又会使得竞争对手的成本过高难以忍受，最终导致竞争对手放弃挖人的想法，所以外部竞争性主要是防止人才流失的手段。当然不是所有的职位都需要有市场竞争力，我们只是将企业的骨干员工、核心员工紧紧留住，所以支付有竞争力的薪酬对象主要是企业的骨干和核心员工。

通常的做法是对市场薪酬行情进行调查，把所有调查获得的同一职位的数据依次排列，形成一个数列，在这个数列中确定中位数，一般而言在中位数以上的薪酬是比较有竞争力的，在中位数附近的薪酬基本上是顺应市场的，在中位数以下的薪酬，则基本上没有竞争力。

打个比方，某个员工出价后市场上所有的企业都不愿来聘请他，那说明他的薪酬要求太高；如果只有少部分的企业会来聘请他，而大部分的企业都望而却步，那少部分的企业就是愿意支付有竞争力薪酬的企业，或者说这些企业所提供的薪酬有竞争力；假如某员工大家都抢着要，那就说明该员工的报价太低了。

（三）管理便捷性

笔者曾经给学生出过一道题目，说某单位张工程师月薪6000元，他在这个单位已经工作了6年，某一个月他请了3天病假，2天事假，加班2天，请问小张这个月的工资是多少？这道题目自认为已经出得很简单了，但是很多学生做不出。后来很多的人力资源工作者尝试做了这道题目，超过50%以上的做错，说明薪酬管理的确不容易，貌似简单实则非常复杂。

因此，如果企业的人力资源管理尤其是薪酬管理还没有和信息管理技术结合起来，那可谓真的是大大落后了。每个员工都应该有一本账，员工每个月的收入都应当是动态的，或许请病假、事假、年休假；或许有加班加点，总之要借助于工具，如果还是停留在简单的文档管理，那效率实在太低下了。

现在已经有很多可以业务外包的公司，其中有一类公司专门提供pay roll service（工资单服务），即提供帮助企业解决薪酬发放问题，此类企业既可以帮企业仔细计算薪酬，还可以帮助企业发放，因此大大降低了企业的劳动强度。(www.xing528.com)

（四）员工激励性

员工每个月拿到的工资对其而言，刺激作用都在下降，这就是经济学上的边际收益递减规律的作用，于是支付薪酬并对员工产生激励作用就成了一门艺术，薪酬管理的价值也在于要对员工产生激励作用。因此在薪酬支付之前要做好两项工作：

1．确定职位

在人力资源管理中称之为职位分析，职位分析就是要搞清楚这个职位设定的目的、作用和职责。

例：我们很多民营企业都有一个岗位叫做“办公室主任”，“办公室主任”的职责是什么呢？其实他是百管部部长，什么样的事情都管，总经理要吃饭他负责订酒席，总经理出差他负责订机票，总经理召开董事会他负责安排会务，总经理要出庭他准备所有的法律文件，其实就是一个高级秘书。

但是随着外资企业的进入和管理理念的渗透，办公室主任干的活儿慢慢演变成了行政部，但是有的企业把行政人事部合并在一起，还包括后勤也在这里面。那么，如果一家民营企业的办公室主任跳槽，在另外的企业能不能胜任行政部经理呢？能不能做后勤部主任呢？能不能胜任行政人事部经理呢？于是，职位出现了偏差。

因此职位的确定是做好管理工作的第一项任务，必须准确地界定和判断该职位的职责、权利等，这是企业要做的基础工作，前半段进行分析称之为职位分析，后半段将分析结果用文字进行表述，称之为职位描述，形成的对于职位描述的文件称之为职位说明书。

现在的新职位层出不穷，所以职位分析也要与时俱进，也要跟着时代的步伐不断地进行调整，有的要合并，有的要撤销，有的要新设。比如“员工心理调适师”，“企业文化管理师”等职位以前都是没有的。

360行不断地在翻新，不断地在淘汰，比如，八大样板戏之一的《红灯记》中就有一个磨剪刀的工作，现在这个工作就没有了，或者说越来越少了，其实这个工作在生活当中还是不可或缺的。修鞋的，以前是扛着修鞋的担子满街跑，现在变成专门的修鞋铺了，也发生了变化。职位也在时代的变迁过程中调整，所以我们一定不能墨守成规，要对职位及时进行调整才能与不断前进的市场接轨。

2．确定职位价值

名称相同的职位在不同的企业，其工作内容、工作的难易程度和工作的价值可能是完全不同的。

比如一个模具工，在模具企业中模具工可以说重要度达到百分之百，因为企业就是靠模具工来维持的，但是如果一个汽车修理厂里有一个模具车间，模具车间里有一个模具工，这个模具工的价值就没那么重要了。为什么？因为汽车修理厂主要以维修汽车为主，通过修汽车来赚钱，而模具工只是偶尔发挥作用，比如做一个小的模具，测一个小的零件，所以重要度不是百分之百的了，甚至没有这个模具工汽车修理厂照样可以运转，也可以把模具工作外包给别的厂代加工，所以既便是同样的岗位，在不同的企业其重要度是不一样的。

于是在模具工厂模具工的薪酬就应该比在汽车修理厂的模具工工资要高，因为在不同厂家，模具工的重要性是不一样的，这就是职位评估的意义所在。

有的职位市场行情很高，但是有可能经过本企业评估价值不高，那就应该按照企业职位确定的价值来支付报酬。