企业绩效考核的设计原理,其发展方向

（1）企业定位不一样，其发展方向、行业属性等都会不一样。例如：笔者定位为中国化妆品中小型企业组织再造管理专家，那么以后其所有工作都会围绕这方面展开。

（2）根据企业的定位，制定出战略目标与企业的愿景、使命、价值观以及企业精神。同时，企业应该把愿景进行量化成战略目标。例如：3～5年，企业的战略目标是实现销售额3亿元，利润率15%以上；全国销售分公司30家，代理商50家；培养总经理20名，销售总监30名等。

（3）企业要实现战略目标，就要制定出人才规划，建立组织架构，划分职责及权力范围。从战略目标、组织架构以及工作分析中提炼KPI关键业绩指标，形成业绩指标库。从企业文化中挑选出胜任力模型和行为指标，再次从其当中提炼出行为考核指标，建立行为指标库。

（4）根据岗位说明书，从业绩及行为考核指标库中，选出适合企业发展阶段，各部门、各岗位的考核指标，形成绩效考核表格。

（5）绩效考核指标可以根据企业为了实现某个阶段的战略目标不断改变及修改：年度、季度、月度。

（6）当企业制订好绩效考核后，接下来，就要对员工进行培训、指导、教练等，直到取得大家的一致认可，方可100%执行落地（首先是试行、再到推行与完善、最后到执行）。(www.xing528.com)

培训的内容有：绩效考核的意义、绩效表格如何制作、业绩及行为指标的来源、为什么要考核这些指标等。

（7）制作绩效考核表，一定要有绩效系数、考核信息的来源部门（第三方监督、财务部、市场部等）。而且，形成正式文件，发给被考核者填写，再回执于直属领导存档。

（8）任何考核结果，如果不与被考核者的利益挂钩，就没有任何意义。笔者经常说：薪酬不在于结构设计，而是要与考核结果挂钩，形成牵引力。因此，通过对被考核者的考核结果，必须与薪酬、晋升相结合，形成三位一体，互相作用，互相驱动。

（9）企业一定要有与时俱进，不断再造绩效考核指标的思想。其目的是通过改进、完善、调整等，逐渐使战略目标、部门目标以及岗位人个人目标协调统一，而不是各唱各的调。

所以，企业每一年都要修订指标库的考核指标，保持一定的时代性、发展性。